In English

План генерального — наступление

21.05.2003,
Издание: Формула карьеры
Поговорим о том, чего на самом деле не су­ществует. То есть существует, но в каком-то виртуальном образе. Что такое IT-консалтинг? Его нельзя продать как продукт, его нельзя увидеть, понюхать или осязать. Пла­тье голого короля.

Нет, конечно, все можно изложить на бу­маге и выдать заказчику в виде пухлого то­ма, в котором будут две части: «Как есть» и «Как должно быть».

Один из руководителей известной IT-компании выразился так: «Само понятие IT-консалтинга несколько туманное. Сначала вы должны понять, что вам нужно: усовершен­ствовать собственную IT-службу или по­нять, куда вам тратить деньги. Да что такое IT-стратегия? Смешная вещь. Если у вас нет стратегии компании вообще, первое, что спросит консультант: «Куда вы идете?»

Но в то же время его коллега из другой компании рассказывал, что большинство звонков сейлза с предложением по 1Т-кон-салтингу вызывают удивление на другом конце провода: «А зачем?»

На Западе самые светлые деньки для IT-консультантов были в конце 90-х годов: пробле-ма-2000, технологический бум, е-коммерция... Были деньги, и были заказы. Потом все кончилось. Инвесторы закрыли кошельки, IT-сектор затянул пояса, консультанты оказа­лись не у дел. Но в этом году у них наметилось некоторое оживление. На IT-консультантов опять возник спрос, утверждает Reuters. Их подопечные довольно долго были без присмо­тра, компьютеры состарились, программное обеспечение устарело, а бизнес-модели стали пробуксовывать. IT-консультанты снова вздохнули полной грудью.

Но это на Западе. У нас, наоборот, IT-кон-салтинг только-только набирает обороты.

И дело дошло до того, что практически во всех IT-компаниях уже созданы подразделе­ния консалтинга.

Альберт Бертяков, руководитель от­дела IT-консалтинга компании TopS Business Integrator, ссылается на «класси­ков»: «В документе IT Services Market definitions Guide, который выпущен анали­тической компанией Gartner, говорится: «IT-консалтинг - это услуги, помогающие клиенту оценить различные технологичес­кие стратегии и в ходе такой оценки согла­совать выбранную технологическую страте­гию с существующей стратегией бизнеса. IT-консалтинг помогает заказчикам осуще­ствлять стратегическое, архитектурное, операционное планирование и внедрение информационных систем».


Консалтинг - это наше все

Итак, консалтинг - это «услуга, которая по­могает». Но, по словам Алексея Тоскина, заместителя генерального директора компании SAP в СНГ и странах Балтии, консалтинг занимает до 80% рабочего вре­мени в проектах.

Николай Васильченко, директор по консалтингу и разработке компании «ФОРС - Центр разработки», считает, что «к IT-консалтингу относятся практичес­ки все услуги, предоставляемые IT-компа-ниями, за исключением, быть может, по­ставок оборудования и готового программ­ного обеспечения. Спектр таких услуг до­статочно широк, - начиная с выбора и внед­рения корпоративных информационных систем и кончая тестированием систем и примитивной «сдачей людей в аренду» компании-заказчику».

За что ни возьмись - всюду консалтинг. Нужно разработать заказное программное обеспечение, но сначала придется напи­сать и согласовать техническое задание, а это уже консалтинг. Хотите получить ре­комендации по настройке оборудования вашего вычислительного комплекса - это тоже консалтинг.

Павел Плахотный, вице-президент по развитию бизнеса компании «СИБИНТЕК»: «Нужно бы разделить две вещи: есть проекты, которые выполняет системный интегратор, и есть то, что дела­ет IT-консультант. Первый продает вам конкретное решение, то есть либо «желе­зо», либо программное обеспечение, а консультант не продает ни того, ни другого, он оказывает вам профессиональные услуги. Но консультанта с интегратором часто пу­тают, потому что очень трудно провести грань между ними. Заказчик нанимает консультанта, а он в результате продает ему ERP-систему или коммуникационное оборудование. Было бы желательно, чтобы консультант никогда не становился по­ставщиком, но это пока не стало нормой».

В компаниях PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, Deloitte&Touche, KPMG есть подразделения IT-консалтинга. Безуслов­но, они пришлют к заказчику высочайших профессионалов, но очень дорогих: по $5 тыс. в день на каждого консультанта. В результате заказчик получит том очень профессиональных рекомендаций, пред­писывающих, как должно организовать информационную систему в компании, но воплощать эти рекомендации в жизнь придется другим людям, а у них, разумеет­ся, будет свое видение этого самого «to be». Кстати, в проектах, которые финансируют­ся Мировым банком реконструкции и раз­вития (такие проекты осуществляются на ряде российских предприятий), есть четкое требование, касающееся разделения функций: тот, кто консультирует заказчи­ка, не имеет права продавать ему про­граммное обеспечение.

Нет, считает наш российский заказчик, лучше уж получать все из одних рук, а именно из тех, в которых находится конечный продукт - собственно система. Са­мое главное: у поставщиков, оказывается, есть все то же, что и у консультантов, толь­ко дешевле.

Алексей Миронов, директор по кон­салтингу компании «АйТи»: «Доходы от продажи «железа» падают с каждым годом, да и реализация программного обеспече­ния не самый прибыльный бизнес, поэто­му у производителей появляется стремле­ние продавать готовые промышленные ре­шения. Таким образом они решают для се­бя задачу повышения нормы прибыли за счет интеллектуализации бизнеса и поста­вок заказчикам своих услуг. Так повели се­бя на российском рынке Oracle, IBM, Compaq, чуть позже к ним присоединилась и компания Hewlett-Packard».

Аза ними, добавим от себя, пошли все отечественные IT-компании. Заказчики и интеграторы нашли друг друга - слились в консалтинге.


Когда приходит заказчик

Вообще к консалтерам обращаются не тогда, когда дела на предприятии идут из рук вон плохо: тогда у заказчика просто денег нет, чтобы оплатить их услуги. Клиент приходит тогда, когда у него появляется какая-то при­быль, и он хочет, чтобы ее стало больше. Галина Киперварг, заместитель генерального директора компании R-Style Softlab: «Как правило, потребность в IT-консультантах возникает у заказ­чика, когда он уже знает, что хочет полу­чить, но не знает, как этого добиться. На­пример, приходит к нам заказчик и гово­рит: «Хочу к концу года увеличить кредит­ный портфель банка до пяти тысяч заемщиков-физлиц». Но при этом возникает масса вопросов, которые требуют прора­ботки: маркетинговые, юридические, бух­галтерские и, конечно же, в области IT. У него ведь нет собственных специалистов, способных взять на себя ответственность за выбор, адаптацию и внедрение про­граммного решения, к тому же он хочет по­лучить независимый и незашоренный, но одновременно профессиональный и от­ветственный взгляд со стороны.

Но консультант не Бог: он же ничего но­вого не изобретает. Он, скорее, рационали­затор: может лишь передать заказчику то, что видел раньше в другом месте, и подска­зать, где стоят грабли, на которые уже на­ступали в других компаниях.

Евгений Добровольский, директор по консалтинговым проектам группы компаний «Инталев»: «Для нас IT-кон­салтинг - понятие широкое. Мы очень бы­стро поняли, что заказчику нужен управ­ленческий консалтинг. Первым нашим продуктом был «Расчет эффективности за­купки», следующим - «Анализ эффектив­ности торговой деятельности», потом на­стал черед «Управления финансами» и «Бюджетного управления». Технологиче­ски они представляли собой «коробочное решение»: установил и работай, но реаль­но ими не начинали пользоваться до тех пор, пока руководство и сотрудники пред­приятия-заказчика не находили ответ на целый ряд вопросов. Причем основным для заказчика всегда был вопрос: как на основе получаемых данных он сможет принимать управленческие решения, и как эти решения повлияют на его биз­нес? Без консультирования по этим вопро­сам никак не обойтись».

Советы постороннего

И тут мы походим к очень важной пробле­ме: IT-консалтинг постепенно перерастает в консалтинг управленческий.

Виктор Комар, директор бизнес-цен­тра корпоративных решений корпора­ции «ПАРУС»: «Информационные техно­логии - это всего лишь инструмент работы. Система должна соответствовать бизнес-процессам предприятия и, в конечном сче­те, способствовать достижению конкрет­ных бизнес-результатов. Ведь заказчик хо­чет в результате получить систему, которая поможет развитию его бизнеса».

Это хорошо, если заказчик знает, чего хо­чет. Но часто бывает наоборот.

Анатолий Маринин, руководитель группы обследований компании «Диасофт»: «Первая и самая главная слож­ность - нечеткое понимание заказчиком своих бизнес-потребностей. IT-специалисты постоянно сталкиваются с тем, что сотрудники даже не представляют, что им нужно получить в результате автоматиза­ции, но хотят, чтобы все было сделано на са­мом высоком уровне. В этих случаях нам приходится не только рассказывать им о су­ществующих на современном рынке технологиях, но и формулировать требования заказчиков к информационным системам». Галина Киперварг: «Пожалуй, корень всех трудностей в недостаточной бизнес-культуре многих руководителей не толь­ко в области информационных техноло­гий, но и в области менеджмента. Это объясняется просто: мало времени про­шло с того момента, когда мы стали жить «при капитализме», поэтому нам приходится просвещать заказчиков в области управления проектами, помогать им пра­вильно организовать работу собственной проектной команды».

Есть и другая точка зрения. Если речь идет об установке ERP-системы, затрагивающей все бизнес-процессы предприятия, то, соответственно, в консалтинге подни­маются и управленческие вопросы.

Андрей Шабанов, генеральный ди­ректор компании Scala: «IT-консалтинг неизбежно затрагивает бизнес-процессы предприятия, и в большинстве случаев на­ши клиенты хотят именно этого. Но тогда это уже перерастает в управленческий кон­салтинг, без которого внедрение корпоративных систем управления невозможно».

На деле всякий консалтинг начинается с обследования компании. Представьте: по предприятию ходят люди и расспрашива­ют каждого о том, что он делает, куда пере­дает информацию. Разумеется консультан­ты подписывают соглашение о конфиденци­альности и выполняют все юридические формальности, и все же источник информа­ции предпочитает о чем-то умолчать или, наоборот, очень много говорит о проблемах на своем участке безо всякой связи с други­ми. В финансовом отделе хотят получать од­ну информацию, в производственном - дру­гую, а в отделе логистики - третью...

Павел Плахотный: «Заказчик ориенти­руется не столько на программный про­дукт, сколько на консультанта и команду, которая будет внедрять систему, потому что для него главное - опыт прошлых внед­рений, который он получит именно от кон­сультанта. Я думаю, что для заказчика важ­ны три ключевых критерия, от которых зависит успех: первый - опыт внедренцев, ко­торый они получили на аналогичном пред­приятии, второй-доказательства того, что данная система выполняет весь нужный за­казчику функционал, третий - что система будет работать с его «железом». А дальше -как бог даст. И неизвестно, будет ли вас поддерживать генеральный директор, бу­дет ли руководство компании заинтересо­вано во внедрении, не будет ли саботажа со стороны персонала компании».

Что же касается продвинутых заказчи­ков, то для них нет вопроса, нужен ли им IT-консалтинг. Разумеется, нужен. Это при том, что в большинстве крупных россий­ских компаний в IT-подразделениях служат весьма и весьма грамотные специалисты, и им-то как раз не нужны консультации по поводу конкретного оборудования, техни­ки: они в состоянии разобраться с этим са­ми. Такой консалтинг «в узком смысле» в России практически не востребован.

Алексей Телятников, вице-президент компании «Росгосстрах»: «Нам нужны консультации «в широком смысле» при вне­дрении комплексных информационных сис­тем. И мы обращаемся к консультантам по­тому, что у них знания в этой области на­много шире и глубже, чем у любого специа­листа в нашей компании. Например, мы строим сложную систему хранения данных. В России таких систем мало, мало специали­стов, знающих, как их строить, и нам очень нужны консультации человека, который имеет опыт работы с такими системами. Мы заключаем с ним контракт, и обязательным условием его является передача знаний кон­сультанта нашим сотрудникам, которые бу­дут работать с системой дальше. Мы счита­ем необходимым контролировать, как бу­дет происходить передача знаний от кон­сультанта к нашим специалистам. Тогда мы сможем сократить расходы, неизбежные при внедрении такой системы».

Центральный федеральный округ