In English

Бумеранг: почему экономика в служанках у политики

07.10.2003
Издание: PC Week
Темы бизнес-консалтинга, ИТ-консалтинга и аутсорсинга в области ИТ остаются остры­ми в России вот уже более 10 лет. Однако рыночное отноше­ние к консультантам к исходу последнего десятилетия XX ве­ка радикально изменилось: кли­енты стали охотнее расста­ваться с деньгами в случаях, когда представляется возмож­ность "поговорить с умными людьми". Более того, особенно ушлые заказчики уже придума­ли свои правила игры с "носите­лями сокровенных знаний". "Мы давно уже научились работать с внешними консультантами и не боимся привлекать их к сво­им проектам, — поведал мне как-то в приватной беседе ру­ководитель одной холдинговой структуры. — Все очень прос­то: надо заставить консуль­тантов не только выдать рекомендации по каким-то во­просам, но и реализовать их, не­сти ответственность за ре­зультат. Тогда они гораздо аккуратнее начинают что-ни­будь советовать".

В свою очередь, консультан­ты, придумывая изощренные многоходовки, по совмести­тельству занимают должно­сти в советах директоров круп­ных клиентских организаций, дабы иметь личную заинтересо­ванность в реализации ценных стратегических советов.

В дополнение к приведенному выше личному мнению заказчи­ка мы приводим реплики много­опытных консультантов, по­скольку интеллектуальная дуэль все же интереснее сольного вы­ступления.

Е. М.

Сергей Брускин, заместитель генерального директора по кон­салтингу компании "АДДИТИ Консалтинг" (Группа компаний "АйТи"): Согласен с В. Поно­маревым: консалтинг и аут­сорсинг, действительно, часто применяются не по делу, что приводит к ненужным и зачас­тую весьма серьезным расхо­дам в "праздничном наборе" с плачевными результатами. Автор грамотно и со знанием вопроса описывает типичные случаи подобных болезней (ве­роятно, был в числе пострадав­ших и хорошо знает практику таких проектов).

Безусловно, делать внутрен­ние проекты, бездумно полага­ясь только на внешних консуль­тантов, неправильно, неэко­номично и, наконец (в ряде случаев), просто опасно для биз­неса компании-заказчика. Одна­ко не стоит бросаться и в другую крайность — переоценивать роль внутренних ресурсов (в том числе "ключевых специали­стов"). Такое иногда происходит из-за непонимания политической подоплеки большинства крупных проектов: болезненные проблемы любой компании не могут решать сами "больные", поскольку всегда трудно совер­шить насилие над самим собой.

Любые серьезные изменения в стратегическом управлении затрагивают интересы сотен лю­дей, не так ли? Так кто же дол­жен проводить изменения, если заинтересованные руководите­ли хотят, "чтобы все стало хоро­шо, но при этом не надо было бы ничего менять, никого оби­жать и ни к чему прикасаться руками"?

По моему твердому убежде­нию, основанному на 20-лет­нем опыте проектных работ в этой области (десять лет — на стороне заказчика и десять — на стороне исполнителя, кон­сультанта), истина посередине. Во-первых, консультантов на­до выбирать тщательно, как возлюбленную: и "по одежке", и "по уму". Цинизм и легкомы­слие здесь одинаково вредны. А во-вторых, заказчик должен себя уважать и четко представ­лять свои желания: в виде биз­нес-целей, измеримых резуль­татов, критериев. Без фантазий и политиканства.

Иногда полезно нанять внеш­него эксперта (игрок на стороне заказчика) как противовес внешнему консультанту (игроку на стороне исполнителя). Пусть поборются профессионалы!

В статье г-на Пономарева есть несколько тезисов, с которыми, при всем уважении к автору, я не могу согласиться и считаю их мифами.

1. Причина обращения к кон­сультантам — желание полу­чить экспертные рекоменда­ции. Это не всегда так. Чаще всего причина—желание снять с себя ответственность за ре­зультаты ИТ-проекта, неумение (или нежелание) поставить за­дачи и довести проект до ре­зультата своими силами. Во многих случаях в основе таких явлений лежат отсутствие стра­тегии развития, слабость ме­неджмента, нехватка специали­стов и, разумеется, игра в политику, когда ИТ-проект ис­пользуется исключительно как инструмент борьбы одной части топ-менеджеров с другой.

Что касается экспертных ре­комендаций, они иногда полез­ны, но почти всегда хорошо из­вестны заказчику задолго до начала проекта. Консультанты озвучивают и подписывают то, что руководство предприятия давным-давно о себе знает. Внешняя подпись — что-то вро­де рецепта дипломированного врача: вроде бы как лечиться — и так ясно, но приятно, что за это расписался эксперт, а не сам больной.

2. Решение стратегических вопросов не доверяют своим из-за того, что они недостаточно компетентны. Очень часто это совсем не так. Своим не доверяют потому, что они внутри стру­ктуры, они ангажированы лич­ными и групповыми интереса­ми, их мнение субъективно и нуждается во внешней оценке. Можно многократно увеличи­вать собственным специалистам оклады и размеры различных компенсаций, но это не работа­ет как инструмент проектного управления, если своя команда не выведена из общей структу­ры и имеет матричную форму подчинения — менеджеру про­екта и своим многочисленным прямым начальникам.

3. Эффективность основного бизнеса сильно зависит от ИТ, чего обычно не понимают руко­водители компаний. Это спра­ведливо в разной степени для разных отраслей: в телекоме, фармацевтике и пищевой про­мышленности это важнее, чем в нефтяной и энергетической. При этом есть отрасли, где без глобальных ИТ-проектов пре­красно обходятся. Все дело в от­раслевой специфике и уровне зрелости предприятия.

4. Консультант вынужден жертвовать качеством своих услуг ради задачи выгодно про­дать себя. Такое случается. Од­нако консультанты с именем до­рожат им. Рынок не так велик, как кажется, a goodwill, как чест­ное имя, дается один раз.

5. Консультант никогда не выдает "горькую истину", ко­торую заказчик подсознатель­но не хочет слышать. Справед-ливо в части "не хочет слышать". Но если это так, зачем обижаться, что нет результатов? Кроме того, сомневаюсь, что свой специалист больше захочет сказать шефу "горькую истину". Вывод. Хочешь лечиться — иди к хорошему врачу, не стес­няйся раздеться и выполняй предписание. Врач может быть и своим. Однако важно добиться его независимости от больного.

Мария Каменнова, генеральный директор компании "Логика бизнеса": Некоторые коммента­рии к мыслям, высказанным в статье В. Пономарева.

1. …В мире нет ничего идеаль­ного, и объективность консал­тинговой фирмы также поня­тие относительное.

Тут есть одно важное замеча­ние. Что такое "особо дружест­венные отношения" в бизнесе? Я бы определила их (не рассма­тривая чисто родственных свя­зей) как отношения, в рамках которых были успешные реали­зации проектов. Прошлый ус­пех подразумевает определен­ную уверенность консультанта в надежности ПО и квалифика­ции команды, его внедряющей. Поэтому у консультанта, как правило, есть основания реко­мендовать именно такую коман­ду при прочих равных условиях.

2. Согласна, что решение стратегических вопросов, вклю­чая выработку стратегии в об­ласти ИТ, должно находиться внутри компании. Однако любая стратегия требует анализа среды, в которой надо реализовывать данную стратегию. Та­кую работу профессиональнее сделает консультант, либо он научит, как это грамотно сде­лать.

3. ...Мотивация собственного специалиста, отдающего себе отчет, что его работа достой­но оплачивается именно за высокую квалификацию, и свя­зывающего свое будущее с ком­панией, неизмеримо выше.

В принципе правильно, одна­ко всем известно, как затягива­ется ремонт, если вы делаете его своими силами. Делегирова­ние — вечный и непростой во­прос. Конечно, многое ты мо­жешь сделать и сам, но у тебя не хватает на все времени. Вот и рассматриваются два варианта: если делать самому, то стано­вишься "узким горлом" в про­цессе (извечная проблема мно­гих руководителей). Если же перепоручить другим (в том чи­сле и внешним консультантам), то надо быть готовым к тому, что качество окажется несколь­ко хуже, чем если бы ты это де­лал сам. Необходим разумный баланс.

4. …Чем менее вдумчиво заказ­чик относится к процедурам составления ТЗ и его реализа­ции, тем менее оптимальным для него будет результат.

Это, по существу, проблема за­казчика. В любом консультаци­онном проекте должны участво­вать обе стороны, и устранение заказчика от активной работы в силу даже очень важных при­чин, связанных с его оператив­ной деятельностью, — это поте­ря прежде всего для него самого.

К общим выводам автора, с которыми я в целом согласна, надо добавить еще одну важную мысль: компаниям нужно учить­ся взаимодействию с консуль­тантами и правильно расстав­лять акценты в этой работе. На мой взгляд, стоит учитывать сле­дующее.

1. Любая деятельность кон­сультантов, включая решение вопросов, связанных с ИТ, дол­жна бытьнаправлена на повы­шение эффективности бизнеса заказчика. Это означает, что ра­боту с консультантами нельзя отдавать на откуп рядовым ис­полнителям. В ней должны активно участвовать топ-менед­жеры, занимающиеся соответст­вующим направлением.

2. Следует четко определить и зафиксировать цели работы с консультантом, а также ожидае­мый результат: должна ли это быть концепция, или план дей­ствий, или рекомендации по вы­бору ИТ-системы.

3. Есть вещи, которые не сде­лает ни один консультант, даже самый квалифицированный, — необходимо их идентифициро­вать и четко понять, где кончает­ся работа консультанта и на­чинается работа сотрудников. Правда, далеко не всегда сотруд­ники с энтузиазмом восприни­мают новый вид деятельности, которым приходится занимать­ся в результате взаимодействия с консультантом (поэтому зачас­тую такая деятельность неус­пешна, а вина, разумеется, воз­лагается на консультанта), — как правило, это что-то новое, не до конца понятное, непривы­чное. И тут есть задача для топ-менеджеров — в союзе с кон­сультантами придумать систему мотивации и создать благопри­ятную психологическую обста­новку для проведения иннова­ций с тем, чтобы изменения проходили более гладко. Но это уже вопрос из области управле­ния изменениями.

Михаил Сидоренко, директор по консалтингу "Oracle СНГ": Когда мы говорим о том, как в проекте с участием консультан­тов правильно сформировать ожидания заказчика, а затем оп­равдать их, следует вспомнить один простой рецепт: проект должен делаться клиентом. Консультант ему в этом может только помочь.

Представим себе, например, часть функциональности ERP-системы, связанную с бухгалтер­ским учетом. Руководитель функциональной группы в про­екте — заместитель главного бухгалтера, у него в подчинении 4—5 бухгалтеров плюс кон­сультанты. Он с привлечением других бухгалтеров участвует в формировании требований к си­стеме, в описании бизнес-про­цессов "как надо", в тестирова­нии. Проработав напряженно шесть-восемь месяцев, он вряд ли допустит, чтобы по завер­шении проекта кто-то в бухгал­терии случайно обронил, что система не соответствует его ожиданиям. Зам. главного бух­галтера сможет очень быстро его убедить в ошибочности та­кого мнения, потому что реше­ние долго продумывалось, было, можно сказать, выстрадано. И поскольку оно создано не консультантом, а сотрудником предприятия, то, скорее всего, оно правильное.

Консультант никогда не будет знать бизнес клиента так, как его знает сотрудник фирмы. И цель консультанта — не приду­мать самое лучшее на свете решение, а научить людей, кото­рым делегировано право оп­ределять будущее компании, правильно заложить свои требо­вания и бизнес-процессы в ИС. В этом и состоит искусство кон­сультанта. Если он смог это эф­фективно сделать, то дальше все сработает само — заместитель главного бухгалтера убедит и главного бухгалтера, и финансо­вого директора, и генерального директора, что получено имен­но то, что нужно. Своим ведь всегда верят больше.

Я, к примеру, много лет про­работал, внедряя проекты в "нефтянке". Руководители крупных предприятий мне час­то говорили: "Я двадцать лет нефть добываю, а ты кто такой? Ты что тут советы даешь? Бу­дешь меня учить нефть добы­вать?". Я отвечал: "Ни в коем случае. Я просто объясню, как то, что сегодня находится в бу­мажках и в головах ваших со­трудников, положить в систему. Освободить их от рутинной ра­боты и дать им возможность по­думать о бизнесе, о том, как луч­ше добывать нефть. А советов по добыче нефти я давать не бу­ду — это не мой бизнес".

В общем, нужно, чтобы не консультант формировал ожида­ния, а сотрудники со стороны за­казчика. А если они не в состоя­нии это сделать, то высококва­лифицированный консультант способен помочь им облечь все неосознанное в осязаемые фор­мы. Как говорил Фред Майлз, небезызвестный в России кон­сультант из PriceWaterhouse-Coopers: "Существует всего лишь три способа сделать удач­ный ИТ-проект — communicate, communicate, communicate". Ос­новная задача консультанта как раз и состоит в умении строить диалог с топ-менеджерами. Эти люди приносят ему знания о бизнесе, а он им — о системе.

Центральный федеральный округ