In English

Стратегия в области HR -это часть бизнес-стратегии

12.12.2003, Костяков Сергей
Издание: Intelligent Enterpise
Общеизвестно, что методологии, связанные с управлением пер­соналом, — это неотъемлемая часть общей концепции корпоративно­го управления, а модули под названием Human Resource очень часто входят в число наиболее популярных функцио­нальных направлений в составе ERP-систем. С другой стороны, данное на­правление, наверное, как никакое дру­гое, по сей день живет самостоятельной жизнью. 

Частичным подтверждением этому служат некоторые крупные ин­формационные проекты в России. Уже имея четко определенное направление комплексной автоматизации и не же­лая без необходимости рисковать на наиболее опасной стадии начала про­екта, заказчики в качестве стартового функционала часто выбирают HR-модули. Объяснение при этом следует одно: данное направление из всего спектра управленческих технологий в наимень­шей степени связано с другими (произ­водством, снабжением, финансами и т. д.), следовательно, любые неточности внедрения влекут за собой меньший риск. Может быть, это и так, однако раз­витие существующих идей управления компаниями и появление новых до не­которой степени меняет ныне сущест­вующий расклад, постепенно превра­щая HR в направление, куда более тесно связанное с экономической стратегией компании.

Проведенный совместно компания­ми «АйТи» и SAP семинар под названием «Лучшие мировые HR-практики» служит как прямым, так и кос­венным подтверждением этой мысли. Косвенным, потому что ряд не прозву­чавших в явной форме на семинаре идей на самом деле полностью уклады­вается в его тематику.

Начнем все же с прямого подтвер­ждения. Уже не впервые и с каждым ра­зом все более явно поставщики реше­ний пытаются сделать акцент именно на управление персоналом, а не на та­бельный учет и расчет заработной пла­ты. И это само по себе предполагает бо­лее тесную интеграцию HR-менеджмента в методы, применяемые для реа­лизации бизнес-стратегии предприятия. Как следует из утверждений, сде­ланных на конференции представите­лями SAP (со ссылкой на «Эксперт РА»), недостаток квалификации и мотивиро­ванности персонала российских ком­паний на достижение целей бизнеса — это третья по значимости проблема ру­ководителей крупных компаний. В кон­кретных же методиках попытка решить этот вопрос приобретает более опреде­ленные очертания. Разработки компа­нии «АйТи», обеспечивающие форми­рование компенсационного пакета в системе мотивации персонала, по оп­ределению выходят за рамки структури­рования и определения приоритетов в оплате труда. В них все более важную роль начинают играть внешние по от­ношению к персоналу категории — та­кие, как имидж компании или возмож­ность оценки собственного вклада в об­щий экономический результат.

В предложениях HR-консалтинга (на семинаре это направление было пред­ставлено компанией SHL) упор соот­ветственно начинает делаться на кол­лективный подбор персонала под биз­нес-процесс, а не на оценку отдельных сотрудников. Долгосрочная стратегия формирования структуры персонала, таким образом, более жестко привязы­вается к общей стратегии предприятия и к оперативной деятельности на сего­дняшний день.

И, наконец, в вопросах информаци­онной поддержки методик управления персоналом теперь чаще находят свое место приемы, хорошо известные по другим методикам, в большей степени ориентированным на решение эконо­мических вопросов деятельности пред­приятия. Имеется в виду использова­ние так называемой «лучшей практи­ки» отраслевых решений, оценки воз­врата инвестиций, срока их окупаемо­сти, внутренней нормы рентабельно­сти и т. д. по отношению к реализации как самих методов управления челове­ческими ресурсами, так и их ИТ-поддержки. Применительно к семинару речь, разумеется, идет о решениях для автоматизации, предлагаемых компа­нией SAP. При складывающейся ситуа­ции совершенно естественно, что ме­тодические приемы в области управле­ния персоналом теперь теснее, чем ра­нее, ассоциируются с применением всевозможных измеряемых характери­стик, будь то коэффициент служебного или квалификационного несоответст­вия, возрастного старения, образова­тельного уровня персонала, степень креативности сотрудников и т. д.

В итоге в обсуждении темы HR-менеджмента достаточно отчетливо начи­нает прослеживаться еще одна незави­симая цепочка, связывающая эту об­ласть корпоративного управления с фи­нансово-производственной деятельно­стью и, следовательно, со стратегией и тактикой бизнеса в целом. В начале ста­тьи мы назвали эту связь косвенной, по­тому что ни на данном семинаре, ни на аналогичных ему очных мероприятиях эта связь обычно никак не подчеркива­ется. И понятно почему. Переход от управления табельным учетом и зара­ботной платой к стратегии планирова­ния развития персонала под конкрет­ный план развития конкретного бизне­са — процесс далеко не простой для осознания и редкий в условиях России. Однако устроители мероприятия в ли­це компании «АйТи» факт принципи­ального существования этой цепочки подтверждают. Речь здесь идет о все бо­лее популярной на российских пред­приятиях методике сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

В число основных перспектив (тер­минология BSC) этой методики, поми­мо финансов, клиентов и внутренних бизнес-процессов, входит и перспекти­ва, связанная с обучением и развитием персонала. И хорошо известно, что применение BSC во многом сдержива­ется именно из-за отсутствия в сфере управления персоналом грамотно про­работанных и взаимоувязанных изме­римых показателей. А решение данных проблем, в свою очередь, могло бы спо­собствовать еще более глубокой инте­грации стратегии развития персонала компании с ее бизнес-стратегией — в том. числе и через внедрение в практи­ку концепций BSC.

Центральный федеральный округ