In English

Деньги надо тратить с умом!

22.10.2004, Некрасова Елена
Издание: CIO
Уровень расходов предприятий на информационные технологии постоянно растет. По оценкам Gartner, если в 1993 году капитальный бюджет на ИТ среднестатистической компании составлял около 10% от общего капитального бюджета, в 2001 году он достиг 25%, а к 2010 году планируется рост до 50%. Такими значительными расходами надо управлять с целью их оптимизации.

Если посмотреть на развитие отношений между бизнес-подразделениями и ИТ-службами компаний, можно увидеть, что в недавнем прошлом бизнес и ИТ существовали практически в параллельных мирах. ИТ-подразделения в основном были озабочены построением инфраструктуры и достаточно далеки от решения бизнес-задач. Руководители бизнес-подразделений искренне считали ИТ-структуры балластом, не способным положительным образом повлиять на решение их проблем, а потому балласт этот с завидным постоянством «сбрасывался» — при малейшем ухудшении рыночной ситуации расходы на ИТ сокращались. В этих условиях заказчиком ИТ-решений у внешних поставщиков была, как правило, ИТ-служба, а не бизнес-подразделения. Перелом в отношениях бизнеса и ИТ пришелся на то время, когда стали создаваться комплексные ИТ-решения, не просто решающие локальные задачи, а позволяющие создать инструмент эффективного управления бизнесом. И с этого момента в нарастающем темпе происходят качественные изменения в позиционировании ИТ-структур внутри предприятий. Приходит понимание того, что для более эффективного управления компанией надо больше тратить на ИТ, и ИТ-бюджеты растут.

Если раньше затраты на ИТ составляли совсем незначительную часть бюджета компаний, то сейчас объемы ИТ-бюджетов заметно подрастают. По оценкам Gartner, в ближайшем будущем капитальные расходы на информационные системы будут сравнимы с профильными капитальными расходами компаний. А когда объемы инвестиций становятся существенными, возникает необходимость ими управлять. ИТ-департаменты из центров затрат превратились в структуры, создающие одно из конкурентных преимуществ компании.

Такова общемировая тенденция. Однако многие отечественные СIO уверены, что российские реалии от этой западной идиллии пока далеки. По их мнению, рынок еще не достиг такого уровня развития, когда единицы процентов прибыли, достигаемые благодаря использованию ИТ, становятся серьезным конкурентным преимуществом. Во многих отраслях российской экономики еще не столь велика конкуренция, места пока хватает практически каждому, и фактором высоких доходов становится внимание к основным средствам производства либо к неэкономическим факторам достижения преимущества. А потому сейчас осуществлять большие капиталовложения в ИТ не имеет смысла: это потеря средств, которые могут быть потрачены на укрепление других факторов получения высоких доходов. Механически копируя западный опыт, можно потратить деньги на ИТ-инструменты, которые на данный момент не очень нужны. А когда конкурентная обстановка изменится и в подобных инструментах возникнет реальная надобность, созданная система уже устареет. Ее придется менять, и в результате деньги и усилия будут потрачены дважды.

Можно согласиться с тем, что сейчас у большинства российских компаний ИТ не является средством конкурентного преимущества. Это связано как с описанной выше ситуацией на российском рынке, так и с вытекающим из нее относительно невысоким уровнем интеграции ИТ-систем в бизнес-процессы компаний. За исключением телекоммуникационных компаний, банков, крупных розничных сетей и отдельных корпораций, он составляет, в среднем, меньше 10%, в то время как у западных компаний эта цифра превышает 50%. И поэтому для многих российских компаний сейчас бороться за «несколько добавочных» процентов просто нерационально. «На первый взгляд, это логично, - говорит Юрий Попов, ведущий консультант компании „АйТи". — Но - приведу пример. Несколько лет назад в приватной беседе с руководителем одной из компаний довелось услышать откровенное: „Нет смысла считать потери от нерациональной организации ИТ, они ни в какое сравнение не идут с потерями на основном производстве от банального воровства сотрудников". Но вот прошло несколько лет, и... Полагаете, компания изменила свой взгляд на ИТ? Нет. Она просто прекратила свое существование. Дело, конечно, не в недооценке ИТ как таковых, а в недооценке ИТ как инструмента рационализации управления, в том числе и как средства учета, снижающего ущерб от подобных хищений. Корабль, которому не нужен штурвал, недолго продержится на плаву. Компания, не задумывающаяся об оптимизации управленческих процессов, множит управленческий хаос, со всеми вытекающими печальными последствиями».

Конечно, сейчас конкурентная среда во многих отраслях российской экономики пока не такова, чтобы возлагать на ИТ роль одного из основных конкурентных преимуществ. Но ситуация довольно быстро меняется, и компании, не пытающиеся спрогнозировать эти изменения и построить ИТ-системы с расчетом на перспективу, закладывают предпосылки для перехода из лидеров в аутсайдеры.

Специалисты компании «АйТи», проводя аудит затрат на ИТ у различных компаний, столкнулись с интересной особенностью. В результате анализа структуры затрат на ИТ выяснилось, что в компаниях, имеющих наибольший доход, структуры ИТ-бюджетов приближаются к «оптимальным западным». Конечно, из этого не следует, что инвестиции в ИТ напрямую увеличивают доходы. На самом деле зависимость более глубокая. Лучших результатов достигают компании, которые смогли оптимизировать управленческие процессы, в том числе с помощью ИТ. Управление инвестициями в ИТ является своеобразным индикатором, «лакмусовой бумажкой», по которой можно судить об управляемости компанией в целом и, следовательно, о ее перспективах.

Что поливаем, то и вырастает

По данным Gartner, структура затрат на ИТ у западной компании составляет, в среднем:
  • около 20% на капитальные расходы (программно-аппаратные средства);
  • около 30% - на операционные расходы, включая зарплату персонала ИТ-службы и привлечение внешних консультантов;
  • примерно 50% уходит на косвенные расходы, связанные с затратами конечных пользователей.
Эти данные рассчитаны с учетом «западного» уровня зарплаты ИТ-персонала и стоимости услуг внешних консультантов. Если провести корректировку с учетом российских показателей, то соответствующее распределение будет выглядеть примерно как 75:10:15. В то же время, по данным анализа затрат на ИТ, у 12 российских предприятий были получены совершенно другие значения, а именно примерное равенство всех трех компонент. Таким образом, удельный вес косвенных расходов у них в два, а операционных расходов — в целых четыре раза больше, чем этого следовало бы ожидать. Это, в свою очередь, означает, что организации при управлении ИТ несут излишние затраты, не достигая поставленных бизнес-целей.

Отчасти возникновение этой «вилки» между западной и российской ИТ-практикой было вызвано различием в стартовых условиях. В отличие от стабильного Запада с более давней историей использования ИТ, многим российским компаниям пришлось начинать создание ИТ-структур едва ли не с нуля. Поэтому первоначально происходило насыщение ИТ-структур оборудованием и программным обеспечением. Но к настоящему времени во многих компаниях уже созданы комплексные ИТ-системы, наступил этап их поддержки, а структура расходов осталась прежней. «Чтобы получить эффект от ИТ, важны не столько сами объемы затрат, сколько направления, на которые они пущены, - говорит Андрей Слюсаренко, директор по ИТ-консалтингу компании „АйТи". — Нельзя приобрести ERP-систему и ожидать от нее отдачи, если, например, не было предусмотрено обучение персонала. Необходимо смотреть на реальные потребности, а не на традиции, выросшие из рыночных условий прошлого века».

Но эффективность ИТ-решений выражается, конечно, не только в оптимизации структуры затрат на ИТ, но и в эффективности поддержки бизнеса. Эта эффективность, в частности, определяется результатами технико-экономического обоснования (ТЭО) ИТ-проекта и уровнем используемого методического аппарата.Уровень требований к ТЭО со стороны заказчиков растет, и все чаще можно услышать мнение, что поставщик, который не может продемонстрировать конкретное экономическое обоснование своего решения, услуги или продукта, не понимает проблем бизнеса заказчика, а значит, и не может быть партнером. Следовательно, такой поставщик оказывается неконкурентоспособен. А поскольку бизнес становится покупателем ИТ-услуг, внутренние ИТ-службы все чаще рассматриваются бизнесом в качестве партнера, помогающего в бизнесе, в качестве одного из возможных поставщиков ИТ-решений, и поэтому ИТ-служба также вынуждена заниматься экономическим обоснованием предлагаемых ИТ-решений.

В связи с этим интересна тенденция выделения ИТ-служб крупных компаний в самостоятельные структурные подразделения, оказывающие услуги материнской компании на договорной основе в соответствии с современной концепцией ITSM. Для таких сервисных организаций на первый план выходит задача оценки эффективности собственной деятельности — в отличие от традиционной модели, в которой ИТ-служба выполняет ровно столько работы, сколько выделено в общем бюджете на эти цели. Для этого она должна уметь выполнять определенную последовательность шагов по методике Gartner — см. рисунок.

Решение этих задач должно позволить обеспечить оптимальную стоимость ведения бизнеса и роста дохода на основе оптимизации структуры инвестиций в ИТ. Разумеется, вся эта деятельность ведется в рамках единой ИТ-стратегии компании с учетом необходимости выполнения обязательных и приоритетных проектов, сформулированной концепции сорсинга, реализации всего комплекса процессов управления ИТ в свете современных рекомендаций.

Основными целями внедрения процесса управления инвестициями в ИТ являются:
  • обеспечение понятного и согласованного между бизнесом и ИТ-службами механизма планирования инвестиций в ИТ-проекты и обслуживание ИТ-инфраструктуры;
  • действенный контроль объемов и структуры инвестиций в ИТ, которые бы соответствовали лучшей мировой практике.
В качестве рекомендаций по постановке процесса управления инвестициями в ИТ можно предложить следующие этапы выполнения работ.

Оценка совокупных затрат предприятия на ИТ, которая включает:
  • аудит ИТ-процессов;
  • аудит затрат на ИТ (определение внутренней себестоимости ИТ-поддержки);
  • аудит удовлетворенности конечных пользователей;
  • формирование требований к оптимальной структуре ИТ-бюджета.
Оценка совокупной ценности возможностей текущих и планируемых ИТ-проектов, которая включает:
  • формирование набора ключевых показателей бизнеса;
  • формирование требований к технико-экономическому обоснованию ИТ-проектов;
  • оценку экономической эффективности опытных проектов.
Утверждение принципов формирования ИТ-бюджета, состоящее из:
  • утверждения перечня методов и процедур, используемых при формировании ИТ-бюджета;
  • формирования системы показателей для внутренней и внешней оценки эффективности деятельности ИТ-служб: показателей бизнеса для ИТ, показателей ИТ-инфраструктуры, показателей ИТ-проектов.
Утверждение корпоративной методики оценки эффективности инвестиций в ИТ, включающей оценку эффективности ИТ-проектов, оценку эффективности эксплуатации ИТ (ИТ-сервисов).
  • Разработка регламента процесса управления инвестициями в ИТ (роли, источники информации, результаты, функциональные компоненты процесса, инструменты, метрики).
  • Разработка требований к информационной системе поддержки процесса инвестирования в ИТ.
  • Разработка соглашения об уровне обслуживания (SLA) процесса инвестирования в ИТ.
  • Внедрение регламента процесса управления инвестициями в ИТ.

Дело мастера боится

ИТ-проекты могут быть направлены либо на улучшение ИТ-инфраструктуры, либо на улучшение бизнеса. Улучшения ИТ-инфраструктуры могут быть как локальными - например, улучшение работы сети, так и глобальными, когда, например, сеть не справляется с нагрузкой и возникает необходимость в полной замене инфраструктуры. Так же и с бизнесом: либо улучшаются отдельные показатели, либо, например, с открытием нового бизнеса, надо существенно дорабатывать информационную систему.

Для инфраструктурных проектов целесообразно использовать показатель совокупной стоимости владения (ТСО), особенно если проект масштабный и дорогостоящий. Для ИТ-проектов, реализуемых в целях улучшения бизнеса, целесообразно использовать не только инфраструктурные показатели, но и экономические показатели. В качестве методического подхода к оценке эффективности ИТ-проектов целесообразно использовать независимые от поставщиков решений методики. Например, компания «АйТи» предлагает использовать методики оценки совокупных затрат на ИТ (ТСО) и совокупной ценности ИТ для бизнеса (TVO) компании Gartner - см. схему.

Модель процесса управления инвестированием в ИТ

«Для построения моделей реализации того или иного решения целесообразно приглашать внешних консультантов, которые могут просчитать не только прямые, но и косвенные, и операционные расходы, — говорит Юрий Попов. - Таким образом, бизнес сможет адекватно оценить, во сколько ему обходится данное решение, осознать степень его необходимости». Однако далеко не все компании охотно прибегают к помощи внешних консультантов для решения этой задачи. На первом месте в списке сдерживающих факторов стоят опасения допустить посторонних лиц к финансовой информации. Но персонал подавляющего большинства компаний пока не готов выполнить эту работу с тем же качеством, с каким ее могут сделать консультанты. В итоге на данный момент сложилась ситуация, когда производить оценку инвестиций практически некому — свои специалисты еще не готовы к этому, а внешние не допускаются.

Но, как ни парадоксально, подчас и сами заказчики не заинтересованы в том, чтобы оценка эффективности ИТ-решений была произведена квалифицированно. Такая оценка влечет за собой выработку показателей эффективности деятельности бизнес-подразделений и отдельных сотрудников компании. Руководители разных уровней далеко не всегда заинтересованы в том, чтобы процесс их деятельности стал прозрачным. Правда, в последние годы все больше руководителей понимают, что эффективно управлять можно тем, что поддается измерению. Соответственно, возрастает заинтересованность компании в получении результата от ИТ-решения. Если компания воспринимает поставщика ИТ-решения как партнера, который поможет в бизнесе, она предоставит ему всю необходимую информацию для оценки эффективности ИТ-решений.

Пока же заказчик, с одной стороны, начинает понимать свои проблемы, а с другой стороны, сила инерции велика - он стремится либо решить эти проблемы своими силами, либо отложить их решение на неопределенный срок. «Когда информационные технологии будут играть для жизнеспособности российского бизнеса более существенную роль, нежели теперь, к помощи внешних консультантов будут прибегать более охотно, — говорит Андрей Слюсаренко. - На сегодняшний день, если вы не занимаетесь оценкой профессионально, есть смысл приглашать внешних консультантов. И затраты на их услуги будут составлять незначительную долю от общего ИТ-бюджета».

Центральный федеральный округ