Разбор полетов

Средняя компания Z занимается бизнесом, тесносвязанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X. То­варная гамма компании не слишком богата по номенклатуре иимеет сезонный характер. Тео­ретически у Z должна быть достаточнообшир­ная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечениеклиентов и повышение качества работы с ними. Для это­го предполагается создатьконтакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполнепозволили бы получить весь необ­ходимый функционал на базе внутреннего ин­струментарияуправленческой системы.

Но решить проблему полностью силами кон­сультантов по системе X не позволяют следую­щие обстоятельства:

• необходимо решать вопросы коммуникаци­онной инфраструктуры;
• необходимо определиться с персоналом кон­такт-центра. Такие сотрудники — достаточ­но специфичная категория, да и потребность в них неравномерна втечение года.

Можно заказать контакт-центр под ключ, одна­ко в данном случае это может оказаться избы­точным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но то­гда тоже возникает вопрос:какую именно часть?

Ключевой вопрос здесь: насколько оправданновнедре­ние именно контакт-центра. Речь идет о важном ком­понентемультиканальной системы обслуживания, объ­единяющем все каналы коммуникаций склиентами в единый организм. Предполагается, что этот центр дол­жен работатькак хорошо синхронизованный «конвей­ер» по обработке клиентских обращений.

Надо понимать, что контакт-центр — это всеголишь исполнительный телекоммуникационный механизм CRM-стратегии.Без глубокой интеграции с информа­ционной системой, а именно с ее CRM-составляющей, он превратится лишь в бесполезную вывеску. Согласноклассическим рекомендациям, его созданию должно предшествовать внедрениеполноценной CRM-системы (или хотя бысоздание необходимого CRM-функционала в рамкахдействующей управленческой систе­мы). Кроме того, нельзя забывать о том, чтоесть еще и другие немаловажные вопросы, в том числе и вопрос подбора и обученияперсонала, который должен обла­дать целым набором специальных качеств. Преждевсего здесь необходимы навыки общения и деловой пе­реписки,стрессоустойчивость.

Иными словами, внедрение контакт-центра не огра­ничиваетсятолько лишь установкой соответствующе­го аппаратного и программногообеспечения, а влечет за собой в первую очередь тщательное обследованиебизнес-процессов, информационной системы и комму­никационной инфраструктуры.Как показывает прак­тика, правильная постановка задачи в самом начале проекта —критически важный этап. Прежде чем при­ступить к реализации проекта, необходимодоскональ­но разобраться в задачах. От того, насколько коррект­но будет пройденэтап формализации требований к ал­горитмам работы контакт-центра, зависиткачество ра­боты операторов, производительность труда, по этим показателямсудят об успехе проекта. Далее, исходя из результатов обследования, проводитсямодернизация инфраструктуры (а зачастую ее строительство с нуля), решаютсятехнические задачи.

Таким образом, в едином пакете (если компания Z дей­ствительнопредпочитает работать с одним поставщи­ком) все эти услуги может предоставитьтолько систем­ный интегратор, причем далеко не каждый. Системныйинтегратор, «пригодный» для решенияэтих задач, должен иметь в своем портфеле полный спектр услуг (отбизнес-консалтинга до обучения), об­ладать опытом и квалификацией (котораяподтверждалась бы авторизацией произ­водителя), в том числе в области CRM-приложений. Как минимум, интеграто­ру можно заказатьпредпроектное об­следование (бизнес-процессов, инфор­мационной системы ителекоммуника­ций), на базе результатов которого компания сможет понять, чтоделать дальше, внедрять липолноценный контакт-центр (и какие для этого необ­ходимы инвестиции),внедрять ли снача­ла часть функционала с последующим его наращиванием, отдаватьли его полно­стью или частично на аутсорсинг, или вооб­ще ограничиться болеепростым решением.

Если говорить об аутсорсинге, вариантов здесьочень много. Можно отдать на аутсорсинг весь контакт-центр полностью — то естьвсе программ­ное и аппаратное обеспечение, инфраструктуру и да­же операторов.Однако при этом надо понимать, что компания попадает в полную зависимость отоперато­ра и качества его услуг. Можно ограничиться аутсор­сингом толькотехнической или сетевой инфра­структуры — серверов, средств связи, шлюзов и т.д. Можно «аутосорсить» только операторов.

В любом случае наиболее приемлемый для решения задач компании вариант аутсорсинга можно опреде­лить только после тщательного исследования его бизнес-процессов и возможностей инфраструктуры.