15.03.2004
Издание:
Intelligent Enterpise
Мы продолжаем новую рубрику — «Разбор полетов». Она посвящена анализу наиболее сложных ситуаций, встречающихся в реальной практике российских ИТ-директоров. Для обсуждения каждой ситуации приглашаются ведущие консультанты и эксперты, а вопросы и описания ситуаций составлены на основе тех писем, которые вы присылаете в редакцию. Мы ждем ваших вопросов и готовы наметить пути решения ваших проблем. Вопросы направляйте по адресу: zimin@iemag.ru.
Средняя компания Z занимается бизнесом, тесносвязанным с оказанием услуг клиенту. Она использует управленческую систему X. Товарная гамма компании не слишком богата по номенклатуре иимеет сезонный характер. Теоретически у Z должна быть достаточнообширная однородная клиентская база; компания планирует дальнейшее привлечениеклиентов и повышение качества работы с ними. Для этого предполагается создатьконтакт-центр. Не слишком сложные задачи работы с клиентской базой вполнепозволили бы получить весь необходимый функционал на базе внутреннего инструментарияуправленческой системы.
Но решить проблему полностью силами консультантов по системе X не позволяют следующие обстоятельства:
- необходимо решать вопросы коммуникационной инфраструктуры;
- необходимо определиться с персоналом контакт-центра. Такие сотрудники — достаточно специфичная категория, да и потребность в них неравномерна втечение года.
Можно заказать контакт-центр под ключ, однако в данном случае это может оказаться избыточным и слишком дорогим решением. Можно отдать все или часть услуг на аутсорсинг, но тогда тоже возникает вопрос:какую именно часть?
Все начинается с контакт центра
Станислав Павлюк, АйТи, руководитель центра компетенции Cisco
Ключевой вопрос здесь: насколько оправданновнедрение именно контакт-центра. Речь идет о важном компонентемультиканальной системы обслуживания, объединяющем все каналы коммуникаций склиентами в единый организм. Предполагается, что этот центр должен работатькак хорошо синхронизованный «конвейер» по обработке клиентских обращений.
Надо понимать, что контакт-центр — это всеголишь исполнительный телекоммуникационный механизм CRM-стратегии.Без глубокой интеграции с информационной системой, а именно с ее CRM-составляющей, он превратится лишь в бесполезную вывеску. Согласноклассическим рекомендациям, его созданию должно предшествовать внедрениеполноценной CRM-системы (или хотя бысоздание необходимого CRM-функционала в рамкахдействующей управленческой системы). Кроме того, нельзя забывать о том, чтоесть еще и другие немаловажные вопросы, в том числе и вопрос подбора и обученияперсонала, который должен обладать целым набором специальных качеств. Преждевсего здесь необходимы навыки общения и деловой переписки,стрессоустойчивость.
Иными словами, внедрение контакт-центра не ограничиваетсятолько лишь установкой соответствующего аппаратного и программногообеспечения, а влечет за собой в первую очередь тщательное обследованиебизнес-процессов, информационной системы и коммуникационной инфраструктуры.Как показывает практика, правильная постановка задачи в самом начале проекта —критически важный этап. Прежде чем приступить к реализации проекта, необходимодосконально разобраться в задачах. От того, насколько корректно будет пройденэтап формализации требований к алгоритмам работы контакт-центра, зависиткачество работы операторов, производительность труда, по этим показателямсудят об успехе проекта. Далее, исходя из результатов обследования, проводитсямодернизация инфраструктуры (а зачастую ее строительство с нуля), решаютсятехнические задачи.
Таким образом, в едином пакете (если компания Z действительнопредпочитает работать с одним поставщиком) все эти услуги может предоставитьтолько системный интегратор, причем далеко не каждый. Системныйинтегратор, «пригодный» для решенияэтих задач, должен иметь в своем портфеле полный спектр услуг (отбизнес-консалтинга до обучения), обладать опытом и квалификацией (котораяподтверждалась бы авторизацией производителя), в том числе в области CRM-приложений. Как минимум, интегратору можно заказатьпредпроектное обследование (бизнес-процессов, информационной системы ителекоммуникаций), на базе результатов которого компания сможет понять, чтоделать дальше, внедрять липолноценный контакт-центр (и какие для этого необходимы инвестиции),внедрять ли сначала часть функционала с последующим его наращиванием, отдаватьли его полностью или частично на аутсорсинг, или вообще ограничиться болеепростым решением.
Если говорить об аутсорсинге, вариантов здесьочень много. Можно отдать на аутсорсинг весь контакт-центр полностью — то естьвсе программное и аппаратное обеспечение, инфраструктуру и даже операторов.Однако при этом надо понимать, что компания попадает в полную зависимость отоператора и качества его услуг. Можно ограничиться аутсорсингом толькотехнической или сетевой инфраструктуры — серверов, средств связи, шлюзов и т.д. Можно «аутосорсить» только операторов.
В любом случае наиболее приемлемый для решения задач компании вариант аутсорсинга можно определить только после тщательного исследования его бизнес-процессов и возможностей инфраструктуры.