In English

«У нас получилась не матрица, а целый куб»

09.08.2004
Издание: Секрет фирмы
«У нас получилась не матрица, а целый куб», Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании «АйТи»:

– В свое время, приняв решение о создании бизнес-единиц, мы пережили аналогичный опыт. Несмотря на то что мы работаем на очень узком рынке информационных систем для корпоративных клиентов, набор услуг у нас достаточно широк, и все они предполагают разные модели управления. Эти разные бизнесы нужно было каким-то образом построить внутри единой структуры и единого брэнда. Без этого мы уже начинали терять клиентов, постоянно сталкиваясь с понижением качества управления бизнес-подразделениями, поскольку наши менеджеры не были мотивированы на достижение результатов и развитие бизнеса. Сегодня мы имеем набор из бизнес-единиц и ряда функциональных служб, которые фактически оказывают услуги этим бизнес-единицам. Также у нас функционирует ряд централизованных служб: маркетинг, продажи и т. д.

Вначале проблемы, которые мы получили, создав такую модель, были практически те же: увеличились затраты на поддержание функциональных подразделений, возникли сложности с их координацией. Чтобы управлять таким механизмом, нужно было скоординировать руководителей бизнес-единиц и руководителей функциональных служб. Ведь у нас получилась не матрица, а целый куб. Проблему, когда клиент вынужден общаться одновременно сразу с несколькими представителями компании, мы разрешили путем создания службы account-менеджеров. От лица всей компании они работают с крупнейшими клиентами и интегрируют все наши предложения.

Безусловно, мы столкнулись с необходимостью повышения квалификации персонала и корпоративной культуры. Ситуацию, когда вместо одного руководителя сотрудники получили сразу несколько, многие долго не понимали: «А кто наш руководитель? Пока не ответите, кто именно, мы не будем выполнять работу». Это потребовало серьезного ликбеза. Мы двигались поэтапно, выделяли одну функцию за другой. Сейчас основная задача – построение внутренней экономики, которая была бы полностью сервисной с точки зрения функций. Это непростая задача – перевод в сервисную модель основных функциональных подразделений. Она потребует еще одного витка корпоративной культуры. Мы сейчас переживаем как раз этот период. На все нужно время. Я бы отметил еще и роль информационной системы. Многие процессы, после того как происходит технологическая настройка, нужно автоматизировать.











Центральный федеральный округ