In English

Кристаллическая решетка для неформальных отношений

21.02.2004
Издание: Intelligent Enterpise
Участники круглого стола:
  • Леонид Алтухов, Директор по продажам ПО российскогопредставительства IBM
  • Александр Бейдер, Руководитель проектов по управлению документамикомпании IBS
  • Дмитрий Марченко, начальник отдела продаж систем электронногодокументооборота компании Optima
  • Станислав Макаров, Директор по развитию бизнеса компании Hummingbird
  • Дмитрий Романов, Руководитель проекта компании АйТи
  • Александр Сапожников, директор направления управления знаниями и корпоратив­ным контентом компании ЛАНИТ
  • Константин Синюшин, Генеральный директор компании «Документум Сервисиз» 
От Intelligent Enterprise в круглом столе принимали участие:
  • Константин Зимин, главный редактор
  • Мария Шантаренкова, научный редактор
Создается впечатление, что интерес к системам документооборота в последнее время упал. Года три-четыре назад разговоров об этих системах было очень много...

Константин Синюшин: Однажды главный редактор журнала «Ис­кусство кино» Даниил Дондурейсформулировал основной парадокс информационного общества: если какое-либособытие не показыва­ют по телевизору, то можно сказать, что оно не существует.Именно так происходит и в данном случае. У аналитической компании Gart­ner есть понятие кривой жизненного цикла информационных техно­логий.Журналисты разогревают рынок и фактически создают на­чальный интереспотребителей к новым тенденциям развития ИТ. В дальнейшем этот интерес либоперерастает в платежеспособный спрос, либо навсегда угасает. Интерес ктехнологиям Enterprise Con­tent Management развивалсяпо первому сценарию, и сегодня мы кон­статируем экспоненциальный рост спроса наЕСМ-технологии.

Александр Сапожников: Когда первый человек полетел через Ат­лантику, то пресса об этоммного писала. Сейчас тысячи человек ле­тают через Атлантику, интерес кавиаперелетам не угас, но измени­лось его качество. И сегодня изменилсяхарактер интереса к докумен­тообороту, он стал чисто практическим. Сегоднязаказчики делают довольно много запросов на референс-визиты.

Станислав Макаров: Я согласен, качество интереса к системам до­кументооборота,несомненно, изменилось. По мнению экспертов Gartner, технологииуправления документами в мире находятся на «плато продуктивности» на кривойжизненного цикла систем. В Рос­сии развитие этих систем отстает и, видимо,находится в минимуме, но мы чувствуем рост. Далее и здесь будет выход на «платопродук­тивности».

Александр Бейдер: То, что бум вокруг этого направления угас, я только приветствую.Процесс перешел в конструктивное русло. Воз­ник нормальный баланс — работыбольше, разговоров меньше. Кро­ме того, есть еще один аспект. С возрастаниемчисла проектов неиз­бежно возрастает и количество неудач, то есть проектов, гдеожида­ния пользователей по ряду причин не удовлетворены. В том числе ивследствие чрезмерного шума. Сегодня часто случается, когда заказ­чик намговорит: «Поставьте нам вот эту систему, там хорошие идеи, нам производительвсе рассказал». Такой подход приводит к неудач­ным проектам, что также снижаетинтерес к этому направлению. В целом, количество запросов на такие проектывозрастает, растет и число проектов. Российские предприятия все активнеевнедряют у се­бя системы документооборота.

ERP-системы содержат в себе некоторые функции автоматизации документооборота. Существует точка зрения, что, скажем, в90% случаев все потребности предприятия в области документооборота закрыва­ются тем функционалом, который есть в R/3. Приводит ли активное внедрение ERP-систем, тот бум ERP, который происходит сегодня в России, к уменьшению проектов по документообороту?

Александр Бейдер: Нет, не закрывается. Этих функций недостаточно, и они удовлетворяют по­требности предприятия в минимальном числе слу­чаев. R/3 — это единственная система, которую я знаю, включающая документооборот. Но функ­циональность этого модуля несоизмерима с функ­циональностью промышленных систем управле­ния документами. Иногда ее бывает недостаточно даже для того, чтобы обслужить потребности са­мой системы. В качестве примера можно привести задачу архивирования данных R/3.Для управле­ния хранением выгруженных архивов наиболее эффективно использовать промышленную систе­му управления документами.

Однако здесь встает вопрос очередности. По­требность в финансово-учетных системах возрас­тает и будет возрастать. Я бы сказал, что ERP все­гда будет более модной темой, чем документообо­рот. И на предприятиях всегда сначала будет вне­дряться ERP, а потом документооборот. Потому что именно ERP накапливает фундаментальную информацию о заказчиках и клиентах. А доку­ментооборот может быть эффективен только в том случае, когда он будет интегрирован с ERP-системой.Документы не висят в безвоздушном пространстве, они привязаны к заказчикам и кли­ентам, к маркетинговой активности предприятия, к проектам. Поэтому всегда сначала будет идти ERP-система.

Очень часто внедрение ERP-системыявляется дополнительным стимулом для внедрения систе­мы учета и хранениядокументов. Потому что в этом случае входящие документы, так называемая «первичка»и другие документы переносятся в систему управления документами. В свою оче­редь,это не только минимизирует затраты на раз­работку решения и внедрения ERP, но и ощутимо способствует повышению эффективности ее ра­боты.

Обычно все заявления о том, что в ERP всеесть, включая документооборот, имеют своей целью «направить» деньги заказчикаисключительно по­ставщику ERP-системы.

Константин Синюшин: Я должен заметить, мы никогда не используем термин «документообо­рот»в силу его неопределенности и универсально­сти. Действительно, если неопределить термин «документооборот», то с упомянутым утвержде­нием вполне можносогласиться. Но при этом вследствие парадокса, о котором я говорил выше,производители ERP и консультанты по внедрению полностью игнорируют те функциональныепо­требности, которые не покрывает ERP, a именно— управление неструктурированной ин­формацией предприятия. А это как раз иявляется областью приложения сил для поставщиков ЕСМ-систем. Фактически ERP- и ЕСМ-системы пред­ставляют собой комплементарные технологии ав­томатизациибизнес-процессов предприятия, даю­щие наибольший эффект при совместном исполь­зовании,поэтому Documentum, например, выпус­каетиндустриальные шлюзы к ведущим мировым ERP-системам.

Станислав Макаров: Выгоды от симбиоза систем очевидны. Мы не можем поставить R/3 сразу на 5 тыс. человек, но дать им доступ к рабочим доку­ментам,которые лежат внутри ERP-системы, мож­но. Идля этого применимы системы управления документами. А проблема интеграциирешена у всех больших поставщиков систем управления до­кументами. Не иметьмодуля стыковки с R/3 — это просто моветон.Для R/3 он должен быть штатный, а для остальных систем обычно прово­дитсяинтеграция.

Дмитрий Романов: Я хотел бы обратить ваше внимание на то, что в нашей стране естьогромный пласт заказчиков — государственные структуры, которым ERP-системы не нужны. Для них докумен­тооборот и есть ERP-система, основная производст­венная система. По моему мнению,первый бум прошел, но интерес заказчиков к системам доку­ментооборота сохраняетсяи рост рынка продолжа­ется. Мы видим возрастание оборотов на 50-70% в год. И яне вижу причин для наступления насыще­ния или падения темпов роста. Всеперестали удив­ляться, что какая-то организация поставила себе системуэлектронного документооборота, теперь удивляются, почему они не сделали этогораньше.

Александр Сапожников: Есть еще одна инте­реснаягруппа потребителей систем документо­оборота. Сегодня действует множество чистоуправленческих структур (это не структуры гос­управления, но и непроизводственные структу­ры). Примеры из нашей практики — «Росэнерго­атом», РАОЕЭС или управляющие компании хол­дингов. На уровне отдельных предприятий хол­дингавнедрены разные ERP-системы, но управ­ляющейструктуре ERP-система не нужна. Такойорганизации нужна аналитика «над» ERP, ив ней возникает огромный объем разнообразной пере­писки. Управляющие структурыхолдингов хотят держать при себе интеллектуальные активы до­черних компаний итребуют прозрачного доступа к информации внутри этих компаний.

Константин Синюшин: Я бы хотел перевести раз­говор от технологий к категориям,которыми мыс­лят руководители и собственники предприятий. Лица, принимающиерешения о выделении при­оритетов финансирования, имеют собственную и весьмаконсервативную иерархию проблем: борьба с воровством, борьба с материальнымипотерями, снижение материальных запасов. Эти проблемы решаются прежде всеговнедрением ERP-систем, и именно ихрешение финансируется в первую очередь. Далее по иерархической шкале проблем ру­ководителейидут оптимизация бизнес-процессов, капитализация предприятия, единое информаци­онноепространство. Именно в этой области ре­шающие преимущества имеютЕСМ-технологии. Кстати, в отраслях нематериального производства уже сегодняЕСМ-технологии часто опережают ERP или идут в ногу с ними — в конструкторских организациях илигоссекторе, особенно в организа­циях, оказывающих интеллектуальные услуги, гденужно документировать и накапливать знания.

Дмитрий Марченко: Именно в этом, на мой взгляд,и заключается изменение осознания заказ­чиками того, что нужно его предприятиюот систе­мы документооборота. Большинство компаний, ко­торые приходят к намсегодня, не говорят о регист­рации входящих и исходящих документов, а просятоценить возможность решения их бизнес-проблем. Организации стремятся получитьдополнительные конкурентные преимущества за счет решения про­блем с управлениемслабоструктурированной ин­формацией. Осознание этих потребностей вызыва­етинтерес к решениям по управлению документа­ми, ничуть не меньший, чем к ERP-системам.

Нередко приходится слышать, что внедрение систем документооборота приводит к резкому повышению эффективности предприятий. При этом, как правило, не приводятся конкретные цифры. Как обстоит дело с конкретными оценками эффективности внедрения систем документооборота?

Александр Сапожников: Даже оценка эффек­тивности ERP-систем,которые занимаются учетом материальных ценностей, — не простой вопрос. Тем более оценка эффективности документных систем. В условиях западного общества,которое гораздо лучше скалькулировано, это несколько проще. Там есть, например,оценки, связанные с прямым сокращением времени на операцию. Если клерк получает почасовую оплату, тратит на по­ступающий документ 5 минут, а таких запросов 15,то можно вычислить, что будет, если он станет тратить на каждый поступающий документ вдвое меньше времени. В условиях западной корпора­ции можно сказать,сколько мы заплатим, если ра­зорвем и бросим в огонь тот или иной документ.Есть методики подсчета стоимости документа, есть специальный закон Сарбейнса — Оксли (при­нят после дела Enron), по которым непредоставление документа приравнивается к его сокрытию или уничтожению, и это автоматически вменяется менеджеру в вину. Там понятны риски,связанные с утратой управляемости какими-то информаци­онными ресурсами.

В России такого юридического прессинга нет. Измерить эффективность в наших условиях слож­но, хотя само внедрение этих систем приводит к повышению конкурентоспособности предпри­ятия за счет повышения калькулируемое™ и воз­можности оценки соответствующих затрат. В сис­теме документооборота, разработанной в ЛАНИТ, есть стандартные отчеты, которые позволяют оце­нивать затраты времени всех специалистов, участ­вующих в документообороте. Есть возможность посмотреть на документ в разрезе отделов:видно, кто работал, кто потратил на него больше времени в расчете на одного сотрудника, в расчете на один документ. И эта отчетность востребована пред­приятиями. Да, мы не можем доказать эффектив­ность внедрения системы документооборота, но только потому, что не знаем, что было до ее вне­дрения, каковы были издержки работы с неструк­турированной информацией.

Александр Бейдер: Я полагаю, что эффектив­ность документооборота в рамках системы доку­ментооборота принципиально неизмерима. Сам документооборот за себя не платит, эффект дол­жен достигаться в рамках основной производст­венной деятельности. Если мы можем оценить, эф­фективнее ли стала основная производственная деятельность или какие-то другие процессы, свя­занные с ней, —значит, документооборот эффек­тивен. Мы всегда можем выделить вклад системы документооборота в повышение эффективности всего предприятия. Где это можно выделить и на­блюдать? По моему глубокому убеждению, в пер­вую очередь в эффективности обслуживания кли­ентов и заказчиков. Если в результате внедрения системы документооборота мы наблюдаем, что за­казчики обслуживаются лучше, как следствие — обращаются чаще и степень их удовлетворенно­сти выше, это значит, что мы сделали хорошую ра­боту, внедрение системы было успешным.

Константин Синюшин: Прежде чем говорить о методике оценки эффективности ЕСМ-систем, давайтепопытаемся обратиться к стандартной клас­сификации бизнес-процессовпредприятия, начи­ная от работ М. Хаммера и Дж. Чампи и заканчи­ваяметодологией А. Шеера. Можно выделить два типа основных бизнес-процессов,приносящих предприятию непосредственные доходы. Первый тип — это разработка ивывод на рынок новой продукции, второй — производство, продажа и логистикапродукции. Другие бизнес-процессы являются вспомогательными, они поддерживаютфункционирование предприятия и могут обеспе­чить лишь снижение издержек.

Должен сказать, что применение к основным и вспомогательным бизнес-процессам традицион­ных отраслевых методик ТСО и ROI дает совер­шенно разную картину. Действительно, можно вычислить экономию издержек по всем типам биз­нес-процессов, но для основных бизнес-процессов можно получить гораздо больший эффект за счет расширения взглядов на предприятие с помощью методологии BSC, предполагающей и ряд нефи­нансовых ключевых показателей работы предпри­ятия, которые не могут быть вычислены заранее, но имеют вполне конкретный экономический смысл. Достаточно вспомнить оценку компании Pfizer, которая полагает, что применение техноло­гий Documentum при разработке препарата Виагра позволило на шесть месяцев сократить срок вывода продукта на рынок.Естественно, получен­ный экономический эффект от сокращения из­держек процесса разработки продукта во много раз ниже экономического эффекта от шести до­полнительных месяцев монопольного владения рынком подобных препаратов.

С учетом общей низкой культуры калькулиро­ваниязатрат в России для руководителей наибо­лее значимыми оценками эффективностиявляют­ся те из них, которые отражают прямое увеличе­ние дохода предприятия.Вторым по приоритет­ности фактором для лиц, принимающих решение обинвестировании в ЕСМ-технологии, является снижение рисков в основныхбизнес-процессах — например, рисков от несвоевременного внесения изменений впроектную документацию, задержек и потерь договоров и финансовых документов,рисков от утраты правоустанавливающих доку­ментов и т. п. Как видите,организационно-распо­рядительный документооборот я вообще не упо­мянул, так какон относится к вспомогательным бизнес-процессам и может снизить лишь прямыеисчислимые издержки.

Дмитрий Марченко: Нет сомнений в том, что эффективность сильно зависит от того,какие задачи решаются и кто является заказчиком системы внутри организации.Реальная поддержка внедре­ния происходит только тогда, когда руководителю на каждом уровне, который охватывает система, объясняют его непосредственную эффективность, что именно ему даст система. Решение принимает­ся на самом верху, но пользоваться им будут и ме­неджеры среднего звена, поэтому каждый должен понимать ожидаемый эффект и быть в нем лично заинтересован. И для каждого из таких случаев эффективность будет разной и выражаться будет по-разному. Кроме ранее перечисленных эффек­тов от внедрения системы управления документа­ми, важным, на наш взгляд, является появление реальной информации о действительном положении дел — точки отсчета для оценки эффективности дальнейших изменений. И этот эффект подтвер­ждается с очень высокой степенью вероятности.

Станислав Макаров: Здесь я бы на минутку вер­нулся обратно к первому вопросу. Если мывне­дряем систему документооборота или ЕСМ-систему, которая ориентирована нарешение бизнес-за­дач, то ее окупаемость для заказчика ясна. Но в предыдущиегоды большинство публикаций и семинаров в области документооборота было посвя­щеноавтоматизации сугубо вспомогательных процессов, канцелярских, офисных и т. д.Процес­сов, ценность которых далеко не очевидна. Их ав­томатизация никак нескажется на бизнесе. Поэто­му может последовать некоторое разочарование,некоторый спад активности. Когда система доку­ментооборота используется дляобработки входя­щих документов в проектной организации, польза очевидна и можноподсчитать эффект от эконо­мии. И не стоит вопрос, внедрять или не внедрять. Акогда автоматизируется документооборот внут­ри конторы из десяти человек, ценане адекватна стоимости проблемы.

Касательно методик оценки эффективности, я несогласен с тем, что у России есть какой-то осо­бый путь. Какие-то методики длянас применимы или неприменимы. Майкл Гилберт из Gartner Group дословно писал следующее: «Методики, ориентированные на копеечныеэкономии 2-3 се­кунд на одну бумажку, в наше время, мягко гово­ря, смешны».Хотя 3-4 года назад все компании, и мы в том числе, стремились продать решения,строя оценку эффективности именно по этой ме­тодике. Видимо, это связано с тем,что не был на­коплен практический опыт решения реальных за­дач. Но сегодня этоуже вчерашний день, и все серьезные проекты обосновываются уже с точки зрениявлияния на основной бизнес.

Дмитрий Романов: Согласен, что прямая эконо­мия мала. Расчеты экономической эффективности у нас достаточно активно начали спрашивать года два назад. С моей точки зрения, любая система до­кументооборота дает две возможности. Во-первых,она позволяет предприятию экономить и сокращать издержки. Например, такой примитивный подход, насколько меньше бумаги будет тратиться при внедрении системы. Экономия — это самая мизерная часть преимуществ при внедрении сис­темы.

Следующая по малости часть, также относящая­ся кэкономии, — это сокращение затрат рабочего времени сотрудников. Когда директорупоказыва­ют, что у него люди на перекладывание бумажек тратят 10-20% времени,он быстро умножает фонд зарплаты на 10% и все понимает.

Но на самом деле это тоже не самый большой эффект. Самый интересный эффект при внедре­нии системы электронного документооборота да­ет вторая возможность — возможность больше зарабатывать. Дело в том, что любая организация перерабатывает информацию, является некото­рой структурой, которая обрабатывает информа­ционные потоки. И от того, с какой скоростью организация внутри себя обрабатывает информа­цию, очень сильно зависит ее эффективность на рынке. Когда мы внедряем систему электронного документооборота, то основной ее эффект — это увеличение скорости обработки информации, ин­формационных потоков. Этот экономический эф­фект можно достаточно неплохо посчитать, у нас есть такая методика. Причем понятно, что эффективность деятельности организации от оптимиза­ции документооборота до бесконечности расти не будет.

Например, в прошлом году мы завершили оче­реднойпроект в Министерстве по налогам и сбо­рам. Мы внедрили систему электронногодоку­ментооборота во всех управлениях и межрегио­нальных инспекциях МНС России— 96 объектов, 16 тыс. пользователей. На сегодня это крупнейшая системаэлектронного документооборота в нашей стране. Там эффект от ускоренияинформацион­ных потоков оценивается в 1-2% от всего результа­та деятельностиорганизации. А ведь результат работы МНС — это бюджет страны. МНС — одна изнемногих государственных организаций, где ре­зультат прямо выражается вденьгах.

Кроме того, действительны и неисчислимые вы­годыот внедрения системы документооборота. Но мне кажется, что это не связано срисками утраты какого-то документа, — здесь как раз можно по­считать штрафныесанкции, оценить риски в день­гах по прецеденту или по вероятности. А есть вы­годы,связанные с управлением знаниями, с тем, что организация в целом становитсяумнее. По­считать это значительно сложнее, хотя такие выго­ды не менее важны...

Константин Синюшин: Проект в МНС — это ти­пичный пример подмены понятий, характерныйдля государственного сектора вообще, когда инте­ресы руководствагосударственного ведомства и интересы потребителей услуг этого ведомства кар­динальноразличаются. На мой взгляд, важней­шей внешней целевой функцией того же МНСмогла бы стать автоматизация процесса регистра­ции юридических лиц по принципу«единого ок­на» и создание единого распределенного хранили­ща документов. Авыбранная для этих важнейших целей платформа могла бы также решить и задачу управления внутреннимиадминистративными регламентами, существенно снизив ТСО.

Леонид Алтухов: Для госструктур очень важны га­рантии доставки и исполнения. Даженеобходи­мость в оценке экономической эффективности вне­дрения отпадает. Естьметафизическая ценность — порядок. И выигрыш может измеряться в нефинан­совыхпоказателях. В продвинутой коммерческой структуре, которая очень хорошо умеетсчитать деньги, можно просчитать экономический эффект. Но не каждая организацияготова заплатить за это. В целом, я считаю, что соотношение «цена/произ­водительность»,эффективная цена систем докумен­тооборота, по отношению к тем же ERP-системам, гораздо выше. Потому что сложность внедрения ERP-системы слишком высока.

Насколько важны регистрационные функции систем документооборота и существует ли разница в этом вопросе между российскими и западными системами?

Дмитрий Романов: В России вообще интересная ситуация. Если система, называющаяся электрон­ным документооборотом, позволяет автоматизи­ровать лишь работу канцелярии, то такая система никому не нужна, кроме канцелярии. Регистраци­онные номера документов нужны только сотруд­никам канцелярии. А система, котораянужна всем, неминуемо должна иметь дело с содержани­ем документов. Но возникает интересный пара­докс. Когда приходишь к руководителю и гово­ришь, что может система документооборота, он сразу думает о канцелярии. И если начальник канцелярии выступает как эксперт от заказчика и как непосредственный функциональный заказчик, то в результате будет установлена система, которая позволяет автоматизировать только кан­целярию. А система, которая ориентирована толь­ко на содержание документов в отрыве от россий­ской специфики, может быть невнедряемой.

Александр Бейдер: К сожалению, менталитет многих российских потенциальных пользовате­лей таков, что даже если они слышат слово «доку­ментооборот», то понимают его исключительно как «делопроизводство». Перспектива такова, что российские делопроизводственные системы и западные промышленные системы управления документами, привнесенные на нашу почву, просто обречены развиваться навстречу друг другу. Поэтому, скажем, российское представительство Documentum занимается у себя разработкой функций контроля исполнительской дисципли­ны, и это правильно. То же придется делать и Hummingbird. В других системах, которые роди­лись из советской практики, изо всех сил стара­ются расширять другую часть — работу с содер­жанием, архивы,интеграцию с электронной по­чтой.

Станислав Макаров: Мне кажется, это не совсем верная проекция западных терминов нанашу дей­ствительность. Document management —это техно­логия, которая работает с любыми структурами информации. На Западесейчас бум внедрения сис­тем, которые реализуют нашу традиционную кан­целярию,систем record management. Функцио­нальноэто то же самое, они приходят к учету до­кументов, решают задачу управленияофициаль­ными документами. То, что у нас было в результа­те долголетнейпрактики, на Западе возникло со­всем недавно. Можно сказать, что они идут вследза Россией. Это другая технология, и традицион­ные системы управлениядокументами могут с нею интегрироваться. Сейчас поставщики наращивают свойфункционал в эту сторону. Hummingbird об­завелся таким модулемеще пять лет назад, и инте­грация осуществляется достаточно гладко.

Тогда давайте перейдем к проблемам внедрения документооборота. С какими сложностями чаще всего встречаются компании при внедрении систем документооборота?

Дмитрий Романов: Сложного очень много. Сис­тема электронного документооборота эффектив­на тогда, когда в ней работают все сотрудники ор­ганизации. Это как телефон — если я не могу ни­кому позвонить, то он мне не нужен. Точно также и с электронным документооборотом — чем боль­ше пользователей, тем больше эффект. Именно эта проблема, необходимость перехода многих сотрудников к новым методам работы одновремен­но, — часто самая сложная. Изменение психоло­гии людей и их привычек. В проектах внедрения других бизнес-приложений этот момент менее важен. Например, внедрение учетной системы за­трагивает только отдельные функциональные слои в организации. Бухгалтерия, кадры, склад, финансовые аналитики — каждый работает на своем рабочем месте. Все они пересекаются на об­щем поле данных, но в принципе мало знают о том, как работают их соседи. Система автоматиза­ции документооборота, напротив, «размазана» по всем рабочим местам. Все работают с электронной почтой, все согласовывают документы и ищут их в архиве. Эти функции системы в значительной сте­пени являются общими для всех.

Александр Сапожников: Внедряя систему доку­ментооборота, важно дойти от нижних этажей ор­ганизациидо самого верха. Если система не дохо­дит до верха или до низа, она теряетсмысл. При этом оказывается, что нужно пройти насквозь всю компанию, побывав вделовой роли каждого со­трудника. Это сложно, но необходимо. Одно дело — пилотныйпроект, в котором можно огра­ничиться какой-то группой сотрудников. Но ко­гдаэто подразделение начинает общаться с други­ми, все идет наперекосяк. Оченьважно, чтобы проблема мотивации была правильно решена. Ее нельзя полностьювозложить на заказчика или на компанию-внедренца. Это совместная работа, издесь очень велика роль первого лица заказчика.

Ведь важно помнить, что речь идет о работе с не­структурированной информацией. Есть такой СУБД-фундаментализм,сторонники которого придерживатся позиции, что нечего возиться с не­структурированнойинформацией, нужно все фор­мализовать. Нужно бы, я даже под этим подпи­шусь,только невозможно. ERP-система приходит на некуюструктуру формализованных отноше­ний. Если этих формализованных отношений нет,то и ERP-система не поможет. Системы управления документами приходят на теместа, где были про­странства неформальных отношений. Внедрение системдокументооборота сложно тем, что затраги­вает отношения между людьми. ERP-система, в принципе тоже, но в значительно меньшей систе­ме. Еслине брать в расчет возможность контроля над несанкционированным выносомчего-нибудь со склада, то в ERP-системе роль этогофактора зна­чительно меньше. В целом система документообо­рота годится вкачестве средства кристаллизации этих неформальных отношений. В конечном счетедолжна образоваться своеобразная кристалличе­ская решетка, которая обеспечивает«дальний» и «ближний» порядок в работе всей компании.

Станислав Макаров: На мой взгляд, неформаль­ныеотношения, которые приходится накрывать, это общие для любой большой системыпроблемы. Внедрение ERP или даже электронной почты в мас­штабах крупной организациисопровождается теми же проблемами. Та проблема, которая специфична длявнедрения системы управления документа­ми, — это личные документы, которыеприходится отдавать в общее пользование. Психологический барьер при переходе отличного хранилища ин­формации к корпоративному. Здесь важны внут­ренняямотивация и воля первого лица заказчика.

Александр Бейдер: Я бы хотел еще привлечь внимание к одной проблеме, которая оченьчасто возникает при внедрении системы документообо­рота, а именно, ееинтеграции в корпоративную информационную систему. Если не рассматри­ватьорганизационные и политические проблемы внедрения, то из всех техническихпроблем эта, пожалуй, наиболее тяжелая. Всегда необходимо обеспечить системудокументооборота справочни­ками, реализовать обмен данными с другими сис­темами,интегрировать пользовательские интер­фейсы и системы безопасности, согласоватьрегла­менты работы — это круг довольно сложных тех­нических задач. Конечно же,они разрешимы, но очень трудоемки, и каждый раз их приходится ре­шать заново,поскольку все заказчики уникальны.

Дмитрий Марченко: На мой взгляд, нельзя выде­лить однозначное превосходство изначимость проблемы — проявление любой из них может све­сти к краху вестьпроект. Поэтому в нашей методо­логии при внедрении системы документооборотаособое внимание уделяется устранению проблем во всех областях: организационной— разное пони­мание целей и задач проекта, морально-психоло­гической — боязньперемен, технической — несо­вместимость технологий. Только комплексный подход ипонимание природы возникновения про­блем позволяют сократить или полностьюликви­дировать их воздействие на ход и итог проекта.

Константин Синюшин: Я бы хотел повернуть разговорв другую плоскость. Дело в том, что ЕСМ-системы сами по себе могут лишь поддер­жатьнекоторый набор функций и процессов, по­этому успешным проект внедрения можетбыть только тогда, когда сначала моделируют бизнес-процессы, организационнуюструктуру и функ­ции, осуществляемые сотрудниками подразделе­ний в ходебизнес-процессов. Из анализа функциональных и процессных требований мы можемпровести объективный выбор ЕСМ-системы и сра­зу же спланировать проектвнедрения в полном соответствии с формализованной постановкой за­дачи. Ксожалению, реальная картина часто отли­чается от идеальной, и основнаяпроблема, с кото­рой приходится сталкиваться, это неформализованностьтребований, с одной стороны, и неготовность доверить формализацию внешнемуконсультанту — с другой. Многие заказчики не готовы принять необходимостьоптимизации биз­нес-процессов при внедрении ЕСМ-систем. Мно­гие не готовы такжек возможностям постоянного развития современных систем вместе с предпри­ятиеми, напротив, пытаются законсервировать в них сегодняшнее положение вещей.

Насколько четко должен быть прописан существующий документооборот на предприятии? Насколько важен реинжиниринг бизнес-процессов и применимо ли понятие «лучшие бизнес-практики», так актив­но используемое в ERP-системах?

Леонид Алтухов: Внедрять только систему доку­ментооборота бессмысленно. Внедрение докумен­тооборота — это следующая фаза после того, как провели реинжиниринг всех бизнес-процессов в организации. В некоторых случаях этот реинжи­ниринг наступает автоматически, без всяких уси­лий консультантов, но тем не менее он есть. Поэто­му любое внедрение документооборота — это консалтинговая работа.Без предварительного консал­тинга внедрение системы бессмысленно. Другой вопрос, что заказчик может и не думать о реинжи­ниринге процессов. Изменения его бизнес-процес­сов, улучшение ситуации все равно наступит. Либо они будут в определенной степени случайными, потому что он внедрил новые инструменты, кото­рые автоматически потребовали новых отноше­ний, либо это осмысленное изменение. И степени эффективности в обоих случаях разные.

Александр Бейдер: Я бы не сказал, что для нас особенно критично, проведен лиреинжиниринг бизнес-процессов. Если система документооборота достаточнооткрытая, гибкая и настраиваемая, то это не так страшно. Для нас гораздострашнее изменения оргструктуры заказчика в процессе проекта. Ситуация в Россиихарактеризуется тем, что бизнес-процессы и бизнес-структура недоста­точноустоялись. У нас нет такой жесткой регла­ментации, как на Западе. И поэтомунаши внедре­ния более рискованны. За три месяца проекта многое можетизмениться. Для систем управления знаниями и хранения документов это не важно.А если реализован бизнес-процесс согласования до­говора и меняется оргструктурапредприятия, то мы сильно рискуем. Тут придется переделать очень многое,особенно когда процесс тонко на­строен на специфику заказчика, и мы постаралисьмаксимально учесть все его требования.

Очень позитивно с нашей точки зрения то, что,как правило, заказчики используют проект вне­дрения системы документооборотакак повод оп­тимизировать свои бизнес-процессы. Но как про­исходит дело вдействительности, меняют или не меняют и в какой степени, это все очень специ­фичнои отличается от внедрения к внедрению. Как правило, заказчик сначала долженувидеть эффективность новых процессов, реализованных для некоторой частипредприятия. Он увидит, как его старые бизнес-процессы выглядят на самом де­ле,увидит, как они работают и какой эффект при­носят. Теперь у заказчика естьметрика, которая позволяет понять, сколько стоит процесс. Таким образом,проекты по документообороту — это проекты, которые сами могут стимулироватьсвое развитие на предприятии в случае успешного вне­дрения.

Дмитрий Романов: Документооборот регламенти­руется государством в значительно меньшей степе­ни, чем, к примеру, бухгалтерский учет. Поэтому и разнообразия здесь больше, и изменения сложив­шихся схем работы происходят реже. Однако по­нятие «лучшей практики» применимо и к систе­мам электронного документооборота. Многие на­ши клиенты, такие, как «Балтика», ТНК и другие заказывали вместе с внедрением системы подготов­ку комплектов внутренних нормативных докумен­тов, технологических инструкций для работы со­трудников в рамках новых бизнес-процессов. А чтобы в процессе внедрения не бояться организа­ционных изменений в компании-заказчике, очень важно выбрать правильную технологическую платформу для создания системы. Вот, например, за неделю до отключения старой системы и про­мышленного запуска новой в центральном аппара­те Министерства по налогам и сборам министр кардинально меняет структуру министерства. И в течение недели мы перенастроили систему, все прошло нормально. Изменения бизнес-процессов происходят постоянно, это наша реальность.

Александр Сапожников: Я бы также не стал на­стаивать на реинжиниринге. Есть разныепроекты, наша практика внедрения включает разные вари­анты. Есть проектыполного следования бизнес-про­цессам заказчика, хотя, с нашей точки зрения, онии неправильные, есть проекты полногослежения за бумажными документами. Бывает,заказчик не со­глашается вносить изменения в бизнес-процессы. Существуютгибридные проекты, когда определен­ные старые бизнес-процессы сосуществует сновы­ми. Есть процессы ультрамодные, когда бумаг нет вообще, — внедряетсяполностью безбумажный до­кументооборот. Полная фиксация всех операций с помощьюэлектронной подписи, полная электрон­ная отчетность. Такие проекты тоже есть.

И нельзя сказать, что с точки зрения рисков одинвариант предпочтительнее другого. Наш взгляд на риски клиента может несовпадать со взглядами клиента. Нам кажется, что это простое дело, а заказчикопасается. Мы сами проходили эти этапы десятки и сотни раз, а он вынужден доверятьнашему опыту. Есть много проектов, кото­рые сначала покрывали ограниченныйучасток бизнес-процессов, после чего заказчик убеждался в надежности этогоучастка технологий и решал распространить опыт на более широкий спектрбизнес-процессов и круг сотрудников. Проходит два-три года, и заказчикоснащается все большим числом лицензий, система начинает покрывать новыепроцессы. В некоторых случаях у заказчи­ков появляется понимание, что чужойопыт обой­дется дешевле, чем свой. У нас, например, есть вертикальнаяэкспертиза в области энергетики (региональные энергокомпании «Иркутскэнер­го»,«Пермьэнерго», РАО ЕЭС).

СтаниславМакаров: На мой взгляд, лучшие бизнес-практики в области документооборота очень важны. Например,в области документообо­рота для юридических компаний, где Humming­bird занимает 70% рынка, мы тиражируем практи­чески стандартные решениядля компаний во всем мире. К сожалению, в России мало юридических компаний,поэтому российских внедрений пока нет. Но есть российские компании, например АЛРОСА,которые внедряют решения, апробирован­ные в западных компаниях. Тенденция в этусторо­ну очевидна. Другое дело, что в России во многих бизнесах лучшие практикипросто не устоялись.

Константин Синюшин: Documentum также вы­пускает типовыефункциональные и отраслевые решения, например, для финансового сектора, вы­сокихтехнологий, фармацевтики, машинострое­ния, нефтегазовой отрасли и т. д. Привнедрении типовых решений можно получить готовые про­цедуры, шаблоны, отчеты,позволяющие заказчи­ку увидеть в некотором приближении все возмож­ностиЕСМ-приложений и типовую реализацию функций и процессов. Вместе с гибкимивозмож­ностями настройки любых параметров системы это существенно облегчаетпроцесс внедрения, по­скольку заказчику проще объяснить отличие сво­ихпроцессов от реализованных, чем спроектиро­вать формализованную модель работы счистого листа. Конечно, каждый региональный рынок имеет свою специфику, поэтомудля России мно­гие западные «лучшие практики» подвергаются нами уточнению входе локализации.

Дмитрий Марченко: В области систем управле­ния документами под типовыми решениямииме­ется в виду нестандартная настройка системы, го­товая сразу после простойустановки автоматизи­ровать «типовые» процессы в организации. Это невозможно впринципе, так как нет двух организа­ций с одинаковой схемой визирования исогласова­ния договоров, равно как нет двух организаций с одинаковымипроцедурами контроля исполнения документов. Но во всех организациях будут ис­пользоватьсяидентичные приемы для решения од­нотипных задач. Поэтому типовое решение — этокомплекс, включающий универсальный инстру­мент для автоматизации нужного классазадач, плюс опыт команды внедрения, выраженный в ме­тодике, котораяобеспечивает решение задачи для данной отрасли или специализации бизнеса. На се­годня,за прошедшие семь лет внедрения системы, мы накопили такой опыт, и большинствонаших проектов строится именно на основе наших типо­вых решений. И основноепреимущество такого подхода — значительно большая управляемость течения ипрогнозируемость результатов проекта.

На наш взгляд, важность работы консультантов и консалтинга при внедрении документооборота менее очевидна заказчикам, нежели при внедрении ERP-систем.С чем это связано? Практика консультаций ме­нее масштабна или есть методологические сложности, связанные с неформальными отношениями и т. п.?

Дмитрий Марченко: Проблема в постановке зада­чи. Если заказчик понимает, что задача— это не ре­гистрация входящей и исходящей корреспонден­ции, а автоматизация сложного процесса, влияюще­го на его бизнес, если он заинтересован в результате, то понимает, за что платить деньги консультантам.

Дмитрий Романов: Согласен. Если заказчик го­ворит: «Я хочу документооборот», — то откуда я знаю, чего он на самом деле хочет? Как правило, в этом случае мы заключаем небольшие договора на консалтинг.Наш консультант работает две-три недели, предоставляет отчет, а заказчик уже сам решает, что конкретно из описанного он хочет. Такая практика в области электронного документооборота стала расти в последний год.

Александр Сапожников: На мой взгляд, есть двеформы непонимания. Первая — просто не по­нимаю. Но есть и вторая, более тяжелая— не по­нимаю, что здесь нужно понимать. Эта вторая в основном сегодняпроходит. Заказчики понимают, что чего-то не понимают, просят объяснить и гото­вызаплатить за это.

Одна из тенденций последнего времени, связанная ссистемами документооборота, это расширение их функционала и интеграция сдругими системами, например, с системами бизнес-аналитики. Становит­сяобязательным портальный компонент. В какую сторону пойдет развитие этих систем?

Александр Сапожников: Допустим (это случай из практики), мы упорядочили внутреннееделопроиз­водство некоей информационной службы (не канце­лярии). Посколькунашей целью, как мы уже гово­рили, является ускорение движения конкретногопродукта к потребителю, то следующим этапом яв­ляется допуск этого потребителяво внутреннюю систему, диффузия внутренних процессов с внеш­ними. И совершенноестественным технологиче­ским решением в этом случае является портал. По­этомуследующий этап развития этого проекта — внедрение портала. Там уже появляютсязоны огра­ниченной доступности, эксперты могут провести поиск в хранилищедокументов и так далее.

Да, сейчас спектр интереса поставщиков ПОсмещается от классических задач. Причем не только в этом направлении.Управление документами — достаточно сложная штука, и у системы автоматизациидокументооборота есть ИТ-соседи. Один из соседей — это электронная почта,другой — система управления проектами.

Правильная система автоматизации документо­оборотаинтегрирует электронную почту, как главный транспортный механизм интегрируетсистему управления проектами и собственно сис­тему управления документами. Этотри техноло­гических кита, на которых стоит каждая такая сис­тема.

Леонид Алтухов: Порталы — это следующий уровень интеграции. Есть несколько уровнейин­теграции внутри любой информационной инфра­структуры предприятия. Портал —это средство интеграции «на экране». И документооборот — это тоже своего родасредство интеграции тех про­цессов, которые имеются в организации. Поэтомусовершенно естественно, когда первая стадия пройдена, идти дальше на болееглубокую инте­грацию информационных потоков. Если говорить о тенденциях, то всеидет к созданию универсаль­ных рабочих мест для корпоративных пользовате­лей набазе портальных решений.

Дмитрий Романов: С моей точки зрения, порта­лы востребованы тогда, когда организация уже на­копила достаточный объем неструктурированных информационных ресурсов. Когда накоплено много жизненно важных для организации, но не­структурированных разнородных информацион­ных ресурсов, их нужно интегрировать. Тут пор­тал становится востребованным. Но сейчас только начальный этап, только некоторые организации дошли до этого момента.

Леонид Алтухов: Я бы не со всем согласился. Ин­терес к портальным технологиямстановится до­вольно видимым, за последние полгода он стал разнообразнее.Количество заказчиков, которые осознали свою потребность в интеграции верти­кальныхприложений, существенно возросло.

Станислав Макаров: Я бы хотел сказать о тен­денциях в целом. Если мы говорим, чтотехноло­гия document management практическидостигла «плато продуктивности», многие базовые техноло­гии, входящие в данныйпул решений, например, record management, также приближаются к этому. Здесь можно вспомнить общий законразвития технических систем. Когда мы достигли зрелости либо развиваемся внадсистему, которая вбирает в себя все смежные, либо мигрировать на микроуро­вень,когда решение распадается на портлеты, Web-сервисы.Обе эти эволюции всегда идут па­раллельным путем, и сейчас мы их и наблюдаем.Это не только маркетинговый ход, но и закон раз­вития технических систем.

Дмитрий Марченко: Это означает, что системы документооборота становятся системамипод­держки принятия решений, которые позволяют по-другому рассмотретьинформацию, которая накопилась. Возможность посмотреть сразу на всю информацию,которая накоплена системой, под нужным углом зрения. Это система поддерж­кирешения или помощи в экспертных оценках. Но у этих систем наблюдается четкаяспециализа­ция маленьких инструментиков. То есть в любой системе появляютсяспециализированные инстру­менты для повышения эффективности выполне­ниянебольших задач — регистрации, поиска, бы­строго архивирования, быстрогосогласования. Чем точнее функция, тем выше степень ее специа­лизации. Одномунужен большой молоток, другому — маленький, третьему — средний. Для каждойвнутренней задачи появляются такие ин­струменты. Они могут работатьпараллельно,ре­шая каждый свою задачу.

Константин Синюшин: Тенденция к интегриро­ванной функциональности, доказавшая свою эф­фективностьв эпоху ERP-систем, совершенно явнопроявляется и в области ЕСМ-технологий. Если еще пять лет назад технологии document management, workflow, Web publishing, collaboration, imaging, form processing былиреализованы в разных продук­тах и рынок этих продуктов имел своих лидеров иаутсайдеров, то сегодня концепция ЕСМ вобрала в себя все эти отдельныефункциональные задачи и потребовала от разработчиков их объединения на единойтехнологической платформе. При этом ко­личество лидеров рынка средиисторических разра­ботчиков существенно сократилось, зато появились новыеигроки, ранее работавшие в области инфра­структурного программного обеспечения.Аутсай­дерам при этом остается сосредоточиться на кон­кретных вертикальныхрынках.

Отдельно стоит сказать о взаимном позициони­ровании ЕСМ-продуктов и портального ПО. Мы считаем, что корпоративные информационные порталы — это инфраструктурное программное обеспечение, интегрирующее по интерфейсу, по доступу к данным и бизнес-процессам все бизнес-приложения предприятия. Поэтому ЕСМ-техноло­гий должны полноценно поддерживать продукты всех лидирующих разработчиков порталов и быть ориентированы на кастомизацию «тонкого клиен­та» как набора универсальных портлетов. Попытки же производителей как ERP-, так и ЕСМ-систем до­биться лидерства на горизонтальном рынке пор­тального программного обеспечения обречены на неудачу. Конкуренция с отраслевыми гигантами инфраструктурного ПО неминуемо вытеснит их на узкоспециализированные вертикальные рынки.

Александр Бейдер: Я думаю, что сегодня еще ни­кто наверняка не знает, в какую сторону будут раз­виваться системы. Однако я уверен, что с точки зрения тех задач, которые я сегодня решаю, необходимо усиление следующих моментов. В первую очередь усиление интеграции с workflow-решениями, задачами автоматизации управления биз­нес-процессами,нужны более гибкие технологии автоматизации бизнес-процессов, так как сегодня на рынке присутствуют достаточно тяжелые реше­ния. И вторая реальная потребность— управление знаниями. Система управления документами, на­копив в себе множество информации, должна на­чинать служить источником знаний для сотрудни­ков и руководства компании. Привнесение техно­логии управления знаниями в системы автоматиза­ции документооборота — это реальная потреб­ность. На это ощущается спрос.

Центральный федеральный округ