In English

ИТ в образовании: новые модели, новые пути

04.12.2012, Жилкина Наталья
Издание: CIO
На подготовку специалиста вузы затрачивают сумму, размер которой не покрывается доходом от предоставления образовательных услуг. Сегодня ведущие российские технические вузы стоят на пороге реформы. О сути этой реформы и ее реализации в Российском государственном университете нефти и газа им. И. М. Губкина рассказывает Юрий Клочко, руководитель ИТ-департамента университета.

- Чем отличается коммерческое предприятие от вуза и как это отражается на развитии вузовских ИТ?
- Большинство вузов в мире - как государственных, так и частных - некоммерческие (то есть не имеют прибыли). Это обстоятельство определяет экономическую модель, по которой функционирует вуз. В отличие от коммерческого предприятия, где есть понятный инвестиционный бюджет, в структуре затрат выделены операционные издержки, которые могут быть заложены в том числе и на ИТ, в высшем учебном заведении структура доходов и расходов иная. Основная деятельность вуза и продукция, с ней связанная (выпуск бакалавров, магистров), с экономической точки зрения нерентабельны. Это означает, что оплата образовательных услуг не покрывает всех затрат, связанных с их производством, и нуждается в дотировке, поэтому в основе деятельности вузов - совершенно иная бизнес-модель. А в рамках конкретной модели определяются и те задачи, которые стоят перед их CIO.

- О каких моделях идет речь?
- Существует две наиболее распространенных в мире модели - «классический университет» и «исследовательский университет».
К первой в основном относятся старейшие учебные заведения, осуществляющие фундаментальное образование, - такие как вузы, входящие в IvyLeague (Лига плюща). В основе экономической модели этих зарубежных университетов - энда-умент-фонды (англ. «endowment»). Например, в Принстонском университете, входящем в Лигу плюща, обучается примерно 7,8 тыс. студентов, при этом его эндаумент-фонд составляет $17 млрд. В Принстоне объем фонда в расчете на одного учащегося составляет более $2 млн; это позволяет университету содержать колоссальный кампус (200 гектаров с учетом всей инфраструктуры, включая ИТ). По этому же принципу строится деятельность Йельского, Гарвардского, Кембриджского и Оксфордского университетов. В классическом западном вузе эндаумент-фонд является тем самым источником постоянного дохода, средства от которого позволяют покрывать большую часть затрат, связанных с производством образовательных услуг. Нечто подобное недавно возникло и у нас: я имею в виду фонд «Сколково».

Другой вариант экономической модели - «исследовательский университет». Эту модель используют вузы, которые ведут большой объем исследовательских работ. Такие учебные заведения, как Университет Джона Хопкинса или Мичиганский университет в Анн-Арборе, имеют гораздо меньший эндаумент-фонд, однако объем НИОКР, проводимых ими ежегодно, вполне сопоставим с крупными корпорациями: $1 856 млн и $1 007 млн соответственно. По такой же схеме работают Университет Дьюка, Стэн-фордский университет и, конечно, Массачусетский технологический институт (МТИ).

Исследовательские университеты по своей сути на шаг ближе к коммерческим организациям. Эти учреждения активно конкурируют, борются за долю на рынке, имеют в своей структуре централизованные отделы продаж, проектные офисы, производственные подразделения - все то, что «айтишники» обычно называют «бизнесом». Разумеется, эти вузы имеют возможность ежегодно вкладывать значительные средства в развитие и поддержание инфраструктуры.

Если более детально рассмотреть структуру расходов на примере двух моделей, то видно, что в классической модели Гарварда эндаумент-фонд обеспечивает 32% всей выСЮ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ручки университета. 20%. составляет плата за обучение, 23% университет зарабатывает собственными силами на НИОКР, 7% поступает за счет пожертвований, 18% приходится на прочие услуги (печать книг, клиника и т. д.).

Во второй модели, на примере структуры МТИ, поступления от фонда составляют 18%. А вот львиная доля доходов (51%) приходится на НИОКР. Плата за обучение здесь составляет 9% доходов, пожертвования - 5%, прочие услуги - 7%.

Эти две модели в той или иной степени можно встретить в любом западном университете, и именно они являются ориентиром для российских учебных заведений.

- А как обстоят дела в отечественных вузах?
- Большая их часть (особенно те, что являются ведущими государственными вузами страны) унаследовала все процессы из советского прошлого; модель их функционирования - госбюджетное финансирование. В этой модели государство берет на себя обязательства по финансированию всех затрат, связанных с производством образовательных услуг. Однако средства, которые выделяются из федерального бюджета, практически не учитывают структуру затрат современного вуза и не позволяют обеспечить его инновационное развитие. На практике уже давно доказано, что в текущих условиях данная модель является неэффективной. Именно поэтому правительство и Министерство образования и науки РФ ищут различные способы по постепенному переходу высших учебных заведений к одной из обозначенных ранее моделей. Для технических вузов такой моделью является программа развития национальных исследовательских университетов.

- В чем суть данной программы?
- Она охватывает 20 ведущих вузов страны, каждый из которых представил программу собственного развития, а в качестве конечной цели сформулировал задачу перехода к Национальному исследовательскому университету. Подразумевается, что это университет, который должен стать центром эффективного взаимодействия трех ключевых сфер экономики - образования, науки и бизнеса. В рамках программы решается задача: при помощи финансирования из федерального бюджета на основе контракта с Мин-образом и на конкурсной основе выделить вузы, способные в течение пяти с лишним лет перейти к новой экономической модели, которая позволит в полной мере обеспечить их финансирование. Для этого им придется обновить свою материальную базу, программные средства, лабораторное и исследовательское оборудование, выбрать ключевые направления, создать эффективную структуру, которая в перспективе будет способна двигаться к этой модели. В соответствии с моделью уклон в таком вузе в большей степени направлен на реализацию НИОКР собственными силами.

Одним из таких вузов стал Российский государственный университет нефти и газа имени И. М. Губкина.

- Есть ли сложности при реализации программы НИУ?
- В действительности проблема российских вузов заключается в том, что, уходя от бюджетного финансирования, они не могут рассчитывать на то, чтобы эффективно находиться в одной из этих моделей. Первая невозможна, потому что вузу нужен фактический эндаумент-фонд для того, чтобы существовать. Даже если эти фонды появятся (как например, в МГИМО), они по своему объему не будут сопоставимы с фондами старейших университетов западных стран, где речь идет о миллиардах долларов. По всей вероятности, в ближайшей перспективе создать такие фонды в России невозможно.

Модель исследовательского университета гораздо более реалистична, особенно в случае применения к Губкинскому университету. Мы являемся базовым отраслевым вузом и имеем глубокие связи с предприятиями нефтегазовой отрасли, что позволяет нам рассчитывать на существенные объемы НИОКР.

- Однако для большинства российских вузов и эта модель представляется туманной. Почему?
Во-первых, объемы НИОКР, проводимых российскими компаниями, несопоставимы с таковыми у зарубежных. Но даже если отбросить это обстоятельство, окажется, что вузы зачастую не готовы к масштабным НИОКР. Академическая наука в советской системе была отделена от высшей школы. Наука находилась в НИИ, а в высшей школе был сосредоточен профессорско-преподавательский состав, который занимался в основном преподаванием. Конечно, имелись какие-то научные школы и в вузах, но самая сильная, сложная наука находилась в академических отраслевых НИИ, и именно оттуда, а не из вузов шел весь трансфер технологий.

В 90-е годы эта система перестала существовать, НИИ обанкротились, наиболее активные специалисты уехали, а научная практика в вузы из этих НИИ не перешла. Она либо становилась ведомственной - в тех случаях, когда были сохранены предприятия отрасли и проектные институты, либо предприятия просто закрывались, сотрудники уезжали в другие страны - и эти научные школы прекращали существование. Самое главное - они не перешли в вузы, и последние не имеют по большей части многолетней практики НИОКР, постоянных контрактов с какими-то предприятиями. Вузы не унаследовали всего этого.

Нет в них и корпоративной практики: кафедры работают обособленно, сотрудники одной не привлекаются к проектам другой; здесь сложно сформировать команду в таком режиме, как в бизнесе. Здесь есть свои устои, которые сложно преодолеть.

Однако следует отметить, что стремление государства идти к исследовательской модели вполне понятно. Вопрос в том, сколько лет потребуется техническому вузу для того, чтобы перейти к экономически эффективной модели.

- Отдельно следует задать еще один вопрос: что делать вузам, которые в принципе не ведут НИР и НИ-ОКР, - то есть гуманитарным?
А есть ли альтернативные экономические модели работы университетов?
- Помимо двух ставших уже традиционными моделей, среди зарубежных вузов прослеживаются и новые тенденции. Примером учебного заведения нового типа стал, например, Университет Финикса в штате Аризона. Этим частным учебным заведением владеет коммерческая компания, цели и задачи которой - зарабатывать на образовательных услугах. Здесь учатся около 500 тыс. студентов различных форм обучения. Учебный процесс нетрадиционен: в его основе не длительные семестры, которые обычно завершаются сессией, а быстрые двухнедельные обучающие циклы. Среди слушателей происходит постоянная ротация, которая позволяет пропустить через кампус гораздо больше учащихся, чем в традиционной схеме. Каждый студент сам выбирает себе набор предметов (модулей). На выходе из каждого модуля выдается сертификат. Совокупность этих сертификатов представляет собой «диплом», содержащий все профессиональные компетенции, которыми овладел учащийся.

Такая модель позволяет совмещать все формы обучения - очное, вечернее, заочное. При этом кампус используется на сто процентов, в его аудиториях нет ни одной минуты простоя. Расширение присутствия университета в других местах идет посредством аренды в разных городах дополнительных площадей. В итоге университет получил территориально распределенный кампус с централизованным управлением, деканатом и так далее. При такой географической структуре используется принципиально иное информационное обеспечение, чем при обычном, локальном размещении кампуса. Здесь, например, в полной мере применяются все средства дистанционного обучения на базе видео-конференц-связи. Стоит отметить, что компания Apollo Group, Inc., владеющая Университетом Финикса, имеет оборот в $4,7 млрд и внушительную чистую прибыль.

Она входит в 500 крупнейших мировых компаний.

И это не единственный университет, построенный по новому принципу. Еще один представитель новой модели образования - Открытый университет в Великобритании - крупнейший вуз страны, в котором обучается 250 тыс. студентов. Это более чем в 10 раз превышает количество студентов Оксфорда. Открытый университет также построен по модульному принципу и ориентирован на непрерывное образование в режиме онлайн.

- Каким образом Университет им. Губкина будет переходить на рельсы НИУ?
- Мы стремимся достичь модели «исследовательского университета» как можно скорее. Для этого нам необходимо максимально эффективно развивать все направления. Мы должны научиться зарабатывать не только на результатах научной деятельности, но и на образовательных услугах: такие вузы, как Университет Финикса, демонстрируют, что это вполне возможно.

- Что вы делаете для развития образовательных услуг?
- Мы разработали концепцию электронной образовательной среды (ЭОС). Поясню суть. Губкинский университет стремится дополнить классический учебный процесс различными современными образовательными подходами. Нам чрезвычайно интересны все инновационные образовательные модели, существующие на рынке. В частности - модель непрерывного образования (Continuing Education). Суть этой парадигмы в следующем. В процессе становления специалиста меняется сама образовательная задача. Если раньше университетское образование давалось одноразово, на всю жизнь, то сегодня, особенно в технических вузах, жизненный цикл пригодности тех знаний, которые получает студент, составляет 3-5 лет, а с течением времени он становится все короче.

Принцип непрерывного образования заключается в том, что, получив однажды студента, вуз должен сохранить его как своего заказчика и впоследствии следить за тем, что с ним происходит после ухода из альма-матер, стать его агентом и проводником в мир образовательных услуг. Если такому специалисту нужны какие-то дополнительные компетенции, учебное заведение может обеспечить их не только своими силами, но и силами вузов-партнеров. Ведь у нас есть международные программы, множество партнеров в разных странах мира. Дополнительные профессиональные компетенции вуз мог бы предоставить не только в очной форме, но и в режиме удаленного присутствия. Выражаясь языком бизнеса, важно наладить канал продаж собственных услуг.

Пул наших потенциальных заказчиков, проведших в стенах университета несколько лет и лояльных к нему, огромен. Они готовы в принципе иметь с нами дело, но они теряют контакт с вузом. В качестве поддержки новой модели мы реализуем парадигму Continuing Education - образование для взрослых любым удобным способом, без отрыва от производства, при помощи новых технологий.
Модель «доходного» (fort profit) учебного заведения, которую успешно реализовали коммерческие вузы, могла бы очень сильно поддержать наши планы, повысить эффективность того начинания, которое предлагает государство, двигаясь к НИУ.

- Что уже сделано на пути к ЭОС?
- Учитывая, что образовательные услуги для классического вуза не являются основным источником дохода и покрывают не более 40% затрат на обучение, существенный вклад в изменение структуры доходной части бюджета могут внести ИТ.

Определенная техническая база для этого уже создана. В нашем университете построен современный ЦОД, в состав которого входят аппаратные решения IBM и других производителей: мейнфрейм IBM System z, вычислительный кластер IBM System Cluster 1350, системы хранения уровня Enterprise и множество блейд-серверов, на которых функционирует распределенная платформа виртуализации.

Вся территория университета (включая студгородок) покрыта беспроводной сетью Wi-Fi, которая обеспечивает доступ студентов и сотрудников к внутренним ресурсам и Интернету. При помощи технологий компании Cisco Systems в беспроводной сети обеспечивается бесшовный роуминг.

Если говорить об основной образовательной деятельности, то для этой цели внедряется LMS-система управления знаниями. Есть определенный стек приложений для автоматизации образовательного процесса. Не говоря уже об учетных системах, электронном деканате и прочих системах, которые на протяжении многих лет функционируют и развиваются в вузе.

Важнейшей задачей создания ЭОС является повышение качества учебных занятий. Один из элементов ЭОС в этой части - система виртуального присутствия на занятиях (Virtual Classroom). Реализована она с помощью технологии Adobe Connect (один из самых главных элементов этого решения). Совместно с различными вендорами - Cisco, Citrix, IBM, VMware - и нашими партнерами-интеграторами, в частности компанией «АйТи», мы используем решение Adobe Connect для организации занятий (лекций и семинаров) в режиме вебинаров. Виртуальное присутствие станет возможно из любой точки, с любого устройства, в частности при помощи мобильных устройств на базе Android и iOS, PC и Mac.

Мы хотим, чтобы наш удаленный пользователь в режиме Continuing Education мог полноценно присутствовать на лекции в дистанционном режиме. Чтобы он мог не только видеть все материалы, включая видеоконспекты, но и задавать вопросы, комментировать. Чтобы в личном кабинете он мог найти расписание и запланировать присутствие на лекции в режиме онлайн, а также при необходимости использовать возможность просмотреть видеоконспект в отложенном режиме. Для этого используются специализированные системы интерактивного съема информации с доски. Такие возможности повышают качество обучения в том числе и очных студентов, которые по каким-то причинам не смогли присутствовать на лекции непосредственно.

Попутно решается еще одна задача: в рамках либерализации и прозрачности системы защиты диссертаций все заседания диссертационных советов будут транслироваться через Интернет в онлайн-режиме, с возможностью удаленно и интерактивно задавать вопросы. На заседаниях этих советов могут выборочно присутствовать представители ВАК, наблюдая за тем, есть ли кворум, как идет заседание, как диссертант отвечает на вопросы, нет ли нарушений регламента, все ли участники находятся в зале заседания совета в момент голосования и так далее.

- Какие еще элементы электронной образовательной среды вы можете выделить?
- К таковым можно отнести электронную библиотеку и электронный читальный зал. Этим проектом мы занялись сравнительно недавно и уже в основном преодолели главную трудность - юридическую коллизию вопроса, хорошо знакомую тем, кто сталкивался с реализацией данной задачи. Суть концепции проста: степень используемости любого учебника не превышает 5%. Поэтому наш виртуальный читальный зал использует концепцию time-sharing, по аналогии с пулом лицензий. Самое главное - чтобы число читающих одновременно не превышало количества жестких копий, которые у меня есть на полке; в этом случае закон не нарушается.

Отдельно отметим тот факт, что электронная библиотека - это не просто хранилище книг. Для нас это еще и хранилище всего цифрового контента, цифровых моделей, месторождений и проч. Фактически в будущем мы планируем создать на базе электронной библиотеки Губ-кинского университета Национальную электронную нефтегазовую библиотеку.

Такая библиотека, кроме того, станет прямой площадкой для публикаций - как собственных сотрудников университета, так и любых отраслевых сотрудников, - позволяя организовать конвейер прямых продаж цифрового контента, без привлечения издателя. Автор сможет назначить стоимость и получить вознаграждение. Как в Apple Store.

Нельзя сказать, что мы здесь являемся пионерами: подобные библиотеки имеют многие вузы. Но этот компонент дополняет возможность виртуального присутствия в аудитории, позволяя получить доступ ко всем учебным материалам. В отличие от Интернета, электронная библиотека - это стопроцентно качественный контент, без рекламных сайтов, без перепечаток с искажением смысла. Библиотека - это мощный дополнительный механизм обучения.

Третий элемент концепции ЭОС - это облачная платформа, которая обеспечивает удаленный доступ всех наших участников ко всему комплексу программного обеспечения, имеющемуся в университете. У нас множество специализированных программных продуктов, позволяющих обрабатывать и интерпретировать геологические и геофизические данные, создавать объемные 3D-модели залежей углеводородного сырья, работать с графикой, выполнять сложные математические расчеты и прочее. В портфеле университета - более двух тысяч различных приложений. Все они по-разному лицензируются, и у разных сотрудников имеется большая потребность пользоваться этим ПО. Но ставить каждому на рабочую станцию и обслуживать огромный парк техники крайне сложно, трудоемко и не всегда возможно из-за технических параметров конкретного рабочего места. С помощью технологии виртуальных рабочих мест компании это можно сделать проще и гораздо дешевле.

Мы стремимся стать самым технологически развитым вузом в стране и будем ежедневно доказывать роль ИТ в образовании, непрерывно подтверждая свой статус в национальных и международных рейтингах.