In English

Тагир Яппаров: "Мы работаем спокойно и стабильно"

10.04.2005, Румянцев Михаил
Издание: CIO
Компании "АйТи" – 15 лет. Даже не верится. Не потому, что пятнадцать – это так много, просто сам российский ИТ-рынок еще столь молод, что компании, работающие на нем даже с первых дней его существования и, по сути, являющиеся ему ровесниками, с трудом воспринимаются в качестве зрелых (в смысле возраста) и солидных (в том же смысле). Хотя, с другой стороны, сегодняшние ровесники рынка – своего рода патриархи индустрии ИТ, стоявшие у истоков развития отрасли и во многом определившие ход ее развития. О том, что происходило за эти годы и что происходит сейчас в компании и на рынке, каковы стратегические планы "АйТи", на что делается основная ставка, рассказывает Тагир Яппаров, председатель совета директоров компании "АйТи".

– Компании "АйТи" – 15 лет. Как развивалась компания за эти годы? С чего все начиналось? Что изменилось за эти годы в компании, что изменилось на рынке - ведь "АйТи" практически ровесник рынка информационных технологий?

– Если охарактеризовать принципы развития нашей компании, то основным можно считать отслеживание развития рынка ИТ и развития тех решений и сервисов, которые наиболее востребованы на рынке. Это вполне естественно, ибо многие этапы развития компании определяет именно рынок. И мы в этом плане не были оригинальными, развиваясь в соответствии с требованиями и чаяниями нашего российского рынка, который, в свою очередь, непосредственно зависим от всей мировой индустрии ИТ. То есть все лучшие и передовые технологии и решения, призванные повышать эффективность бизнеса предприятий и появлявшиеся на мировом рынке, рано или поздно попадали на российский рынок, где становились востребованы бизнесом. И наша компания помогала и помогает российским предприятиям внедрять эти технологии и решения. Мы позиционируем себя как компанию, работающую с крупными предприятиями и организациями на всех этапах поддержки жизненного цикла информационной системы. С самого начала нашей деятельности и по сей день работаем только с корпоративными заказчиками.

Если вспоминать о первых шагах компании, наверное, следует отметить, что мы смогли разработать и создать концепцию автоматизации коммерческого банка – документ, который описывал основные архитектурные решения, содержал требования по уровню безопасности, масштабированию и т. п. По сути это была идея – новая, не обкатанная, не имеющая на тот момент реального воплощения в жизнь. Но нам повезло, и мы смогли эту идею продать. В то время на рынке не было еще такого громадного количества различных предложений по автоматизации бизнеса, как сейчас, но те предприятия и организации, которые считали себя передовыми, как правило, хотели внедрять у себя новые передовые технологии, решения, способствующие повышению эффективности бизнеса. И между такими предприятиями проходило своего рода соревнование – кто первый внедрит у себя что-то новое. Это было даже модно. Сейчас подход заказчика к новым технологиям изменился. Заказчики, которым предлагается новое решение, как правило, говорят: "Нам нравится то, что вы предлагаете, но где это уже работает? Не первые ли мы клиенты?" Сегодня никто не хочет ставить эксперименты на себе. Это, кстати, один из характерных параметров сегодняшнего рынка.

И в течение всего времени существования нашей компании мы развивали те сервисы, которые необходимы для нормального функционирования информационной системы на всем жизненном цикле ее существования. Мы организовали учебный бизнес, потому что обучение – один из важнейших сервисов при внедрении и эксплуатации информационной системы предприятия. В области систем управления были разработаны наши продукты – "БОСС Референт", "БОСС Кадровик". Причем продукты промышленные. И, конечно, ключевым звеном нашего бизнеса можно назвать проектный бизнес, включающий в себя реализацию крупных проектов наших заказчиков. Проектный бизнес позволил нам создать группу компаний "АйТи", среди которых сама компания "АйТи" является головной структурой: через нее оформляется большинство крупных контрактов, а к их выполнению зачастую подключаются дочерние компании. Занимаясь реализацией крупных проектов, мы обратили внимание на то, что у многих предприятий территориально-распределенная структура, и для более качественного воплощения в жизнь проектов по внедрению ИТ-решений в середине 90-х годов мы стали строить региональную сеть наших представительств.

Таким образом, если подвести некое резюме под то, как развивалась компания и каковы принципы ее развития на сегодняшний день и ближайшую перспективу, следует понимать, что компания развивается с точки зрения сервисов, которые мы предоставляем нашим клиентам, и с точки зрения того, насколько быстро и качественно эти сервисы будут доведены до наших клиентов.

Если говорить об изменениях на самом рынке, то их можно назвать практически кардинальными. Сегодня индустрия ИТ – зрелый рынок, с наличием большого числа успешных проектов, подтверждающих выигрыш бизнесов, использующих информационные технологии в качестве одного из инструментов повышения своей эффективности. В первую очередь, это связано с теми отраслями экономики, успешное развитие которых немыслимо без ИТ – банковский сектор, телекоммуникации. Но и в других отраслях востребованность информационных технологий выросла очень сильно и продолжает расти и по сей день, развивая, таким образом, сам рынок ИТ.

– Как бы вы охарактеризовали сегодняшнего заказчика? Насколько сильно он отличается от заказчика пятнадцатилетней давности? Как вообще складываются отношения с заказчиками? И кто, в конечном счете, несет ответственность за внедряемое решение?

– Заказчик, безусловно, очень изменился. Он, как и сам рынок, стал более зрелым. Пятнадцать лет назад большинство заказчиков было ориентировано на то, чтобы построить сеть, установить прикладное ПО, со временем внедрить бизнес-приложения. Сегодня, как правило, это уже пройденный этап, и наиболее актуальной задачей становится оптимизация управления информационной системой. То есть заказчик меняется вместе с рынком – чем более зрелый рынок, тем более профессиональный и подготовленный заказчик. И наоборот, рост уровня профессионализма заказчиков, со своей стороны, меняет рынок, заставляя его искать все более новые и совершенные пути для удовлетворения потребностей заказчика. Сегодняшний заказчик понимает, за что он платит деньги. Он понимает, что сервисы не менее, а порой даже гораздо более важные вещи, чем собственно аппаратные и даже программные средства, выбор которых не столь критичен, ибо для решения большинства задач можно предложить разные продукты с практически одинаковым эффектом. Другое дело, как эти продукты будут реализованы, с каким качеством, в какие сроки будет выполнена работа и насколько оптимально будет данное решение с точки зрения бизнеса заказчика. А если опять-таки взглянуть на ситуацию пятнадцатилетней давности, то можно увидеть, что заказчики не только не хотели платить за сервис, но порой даже не понимали, а за что же собственно надо платить еще, кроме как за "железо". Все это приводило к тому, что стоимость аппаратного обеспечения возрастала, но так или иначе сервисы предоставлялись. Сегодня в этом необходимость отпала, и во взаимодействии с заказчиками наблюдается полное взаимопонимание по вопросам реализации серьезных проектов.

То есть чем более зрелые заказчики, да и сам рынок, тем нам, компании – поставщику информационных решений, интереснее, хотя и сложнее, работать, и реализация проектов, которая предусматривает совместную работу заказчика и поставщика, протекает плодотворно и конструктивно.

Со своей стороны, мы всегда старались вносить определенный вклад в формирование рынка и его культуры, проводя обучение заказчиков и прививая им необходимое понимание того, что ИТ – это не только "железо" и ПО, которое можно один раз поставить и всю жизнь с ним работать.

А что касается того, как у нас складываются отношения с заказчиками в целом, я бы охарактеризовал их одной фразой: "Наш бизнес – это бизнес стабильных отношений с заказчиками".

– Сильно ли отличается заказчик "коммерческий" от заказчика "государственного"? Каковы основные тенденции в спросе на ИТ-решения от них и есть ли серьезная разница?

– Конечно, отличия существуют. В первую очередь, это выражается в том, что в госструктурах гораздо сложнее создать сильную информационную службу, сильную команду профессионалов, которая могла бы качественно формулировать требования к ИТ-решениям и выполнять свою часть работы. Это является сильной "головной болью" для большинства государственных ведомств. Основной причиной этого можно назвать то, что госструктурам практически недоступен рынок дорогих специалистов, профессионалов, способных участвовать во внедрении серьезных ИТ-продуктов. Причем проблема вовсе не в том, что у ИТ-департаментов госструктур маленькие бюджеты, а в том, что уровень заработной платы госслужащих регламентирован государством, и та вилка зарплаты, которая существует, скажем, для сервисного инженера, сильно отличается от уровня вознаграждения в коммерческих организациях. Таким образом, мотивация сотрудника госструктуры весьма невысока, а его рыночная стоимость, особенно если это хорошо обученный специалист с наличием ряда сертификатов, неизмеримо выше тех денег, которые он зарабатывает на госслужбе. Поэтому ротация кадров на госпредприятиях довольно высокая, что, в свою очередь, не позволяет создать серьезную профессиональную команду.

А если учесть, что государственные ведомства сегодня пытаются реализовывать серьезные амбициозные проекты, подкрепленные кредитами Мирового банка, стоимостью в десятки, а иногда и в сотни миллионов долларов, то еще понятнее становится, что отсутствие грамотной информационной службы не идет на пользу этим ведомствам. И мы в своей практике взаимодействия с госструктурами это часто ощущаем на себе, так как нам приходится выполнять несколько больший объем работы, нежели это записано в контрактных обязательствах. Но мы сознательно идем на это, даже имея определенные потери прибыли, ибо успешная реализация проекта в данном случае для нас важнее потери части прибыли. Да и репутация нашей компании от этого только растет.

Что касается коммерческих предприятий, то у них как раз, с точностью до наоборот, очень сильные команды ИТ-специалистов. В последнее время наметилась тенденция перехода специалистов рынка ИТ в ИТ-службы предприятий. Это делает службы настолько профессиональными, что они зачастую в своем профессионализме не уступают поставщикам, разговаривают с ними на одном языке и абсолютно адекватно понимают задачи, которые необходимо решать. Работать с такими заказчиками одно удовольствие.

– Один из принципов работы вашей компании – научная организация системы управления проектом. Что вообще должна представлять собой команда проекта?

– Команда проекта всегда состоит из руководителей и специалистов со стороны заказчика, которые выполняют роль экспертов относительно бизнеса предприятия. Со стороны исполнителя основная компетенция, которая требуется, – знание и понимание системы и технологий, внедряемых на данном предприятии. Задача исполнителя – понять требования заказчика и его бизнеса и перевести эти требования в плоскость настроек внедряемого продукта. Дальше – инсталляция, обучение заказчика и поддержка этой системы на протяжении ее жизненного цикла. При этом степень глубины погружения исполнителя в работу целиком зависит от пожеланий заказчика – именно заказчик определяет, какую часть работы он будет выполнять собственными силами, какую – отдаст внешним исполнителям. Жестких рамок здесь нет, да и, наверное, быть не может. Бывают ситуации, когда весь проект делается внутренними ресурсами – так называемый инсорсинг. Бывают практически противоположные ситуации, при которых заказчик просит, чтобы все, включая бизнес-консалтинг и формулировку требований к системе, выполняли внешние консультанты. Но даже при второй модели, то есть практически полной передаче работы на аутсорсинг, присутствие в команде проекта специалистов заказчика, как экспертов бизнеса, обязательно.

– Сегодня большинство системных интеграторов утверждают, что доля поставок оборудования в их бизнесе уменьшается, зато возрастает доля оказываемых услуг. Какова доля услуг, оказываемых "АйТи", в общей структуре доходов компании?

– Мы никогда не стремились стать ведущим поставщиком оборудования и никогда не были лидерами в этом направлении. Есть ряд компаний, где подобная деятельность осуществляется гораздо успешней. Нашими приоритетами всегда были развитие и доставка сервисов. Хотя еще буквально пару лет назад инфраструктурный бизнес, которому свойственны поставки оборудования, составлял около пятидесяти процентов наших доходов. Сегодня этот показатель снизился примерно до тридцати пяти процентов. И это – устойчивая тенденция, так как сервисы становятся все более и более востребованы заказчиками, и можно сказать, что они растут быстрее самого рынка. А если говорить о доле услуг в общей структуре доходов, то, скорее всего, она приближается к сорока процентам.

– Сильна ли сейчас на рынке конкуренция? Какие конкурентные преимущества вы можете отнести к вашей компании?

– На мой взгляд, конкуренция растет. Если в самом начале развития рынка особенно сильных игроков было немного и за клиента практически не было серьезной борьбы, то сейчас ситуация изменилась коренным образом. Любой крупный проект сегодня – это очень сложная конкурентная борьба, это – тендер, причем тендер не простой, с наличием множества специфических требований, удовлетворить которые можно лишь будучи основательно подготовленными и имея уникальные конкурентные преимущества. Если говорить о наших конкурентных преимуществах, то, в первую очередь, на мой взгляд, это сфокусированность. Мы пятнадцать лет работаем на рынке корпоративных информационных систем и за это время накопили солидный опыт и приобрели необходимые компетенции для качественного и грамотного решения любых задач, встающих перед нашими заказчиками. Мы стараемся быть динамичными, гибко реагировать на изменения рынка, быстро отслеживать новые тенденции на рынке и предлагать заказчикам то, что на данный момент наиболее востребовано и актуально. Наш бизнес целиком настроен на корпоративный рынок, у нас нет других площадок для приложения сил, и мы понимаем, что отступать нам некуда, поэтому, реализуя любые проекты, мы всегда настроены на максимальный результат.

Еще к одному из конкурентных преимуществ можно отнести мощную и развитую региональную сеть наших офисов. Те инвестиции, которые мы в свое время сделали в развитие сети, сегодня позволяют нам иметь мощную инфраструктуру по доставке сервисов, которой нет ни у кого из наших конкурентов. Простой пример. В этом году для одного из федеральных заказчиков мы делаем проект по обучению трех тысяч сотрудников информационной системе, которая внедряется в разных регионах нашей страны. Эти сотрудники обучаются по всей России в нашей сети в учебных центрах. По результатам тендера по сравнению с другими поставщиками услуг наше предложение было на 20-30% дешевле за счет того, что нам не нужно привлекать для решения этой задачи сторонние компании и терять на этом прибыль. Для нашей компании этот проект оказался абсолютно стандартным и не требующим неординарных решений, в отличие от многих других поставщиков, для которых данный проект выглядел весьма необычным.

– А кстати, сильно ли отличаются региональные заказчики от столичных?

– Отличия, наверное, есть, но среди региональных заказчиков тоже очень немало крупных. И, соответственно, задачи, которые перед ними стоят, требуют масштабного участия поставщиков и их высокого профессионализма, что, с одной стороны, вынуждает этих региональных заказчиков обращаться к крупным поставщикам информационных решений, большинство из которых все же сосредоточено в Москве. С другой стороны, им хочется, чтобы поставщик был рядом и решение любых вопросов не затягивалось нанеопределенный срок. И здесь мы со своей сетью очень часто оказываемся тем самым единственным поставщиком, который полностью удовлетворяет требованиям заказчика.

Кстати, у IBM один из лозунгов звучит как "business on demand" – бизнес по требованию. Мы придумали другой лозунг – "service on demand", сервис по требованию, считая, что сервис действительно должен предоставляться именно по первому требованию заказчика.

– И напоследок, что бы вы сами пожелали себе и вашей компании, находясь на пороге пятнадцатилетия?

– Одна из проблем российского рынка ИТ состоит в том, что за пятнадцать лет своего существования он так и не смог стать привлекательным в плане притока инвестиций. И несмотря на то что рынок стал зрелым и серьезным, он остается весьма закрытым. Причины, в общем-то, банальные: низкая прозрачность участников рынка. Казалось бы, возникает некий парадокс: игроки рынка поставляют решения, призванные сделать их обладателей прозрачными и открытыми, а сами при этом на подобную открытость не идут. Но и здесь все очевидно: прозрачность компании не связана с инструментами, которые она использует. Прозрачность, в первую очередь, определяется возможностью быть прозрачными, а это связано с проблемами законодательства, налогообложения и т. п. И на сегодняшний момент предпосылок к появлению такой возможности немного. И в качестве пожелания и себе, и своей компании мне хотелось бы, чтобы наконец были созданы условия, при которых рынок капитала захотел бы прийти в российскую отрасль информационных технологий, что, в свою очередь, вызовет еще более интенсивное ее развитие.


Центральный федеральный округ