In English

Искусство выхода в тираж

20.09.2006, Некрасова Елена
Издание: CIO
Задача тиражирования встает перед организациями, которые уже прошли начальную стадию создания сложной информационной системы, реализовав пилотный проект. Конечная цель тиражирования заключается в том, чтобы от небольшого "пилота" перейти к полноценной территориально-распределенной системе, в которой работают тысячи сотрудников организации, чтобы на всех объектах, удаленных друг от друга, на всех производственных площадках информационная система работала как единое целое и единым образом администрировалась. Такая работа выделяется в рамки отдельного проекта, со своими целями, сроками, бюджетом, сферами ответственности и контрольными точками.

Проект тиражирования системы имеет ряд особенностей. "Прежде всего, заказчику должна быть ясна концепция внедрения: что предполагается тиражировать, на какие объекты, какие задачи бизнеса при этом придется решать, чему надо обучать пользователей, какими ключевыми навыками должна обладать команда проекта, – говорит Дмитрий Романов, ведущий эксперт компании „АйТи". – Прежде чем приниматься за тиражирование системы, необходимо составить концептуальное описание проекта – документ, в котором будет достаточно подробно описана стратегия и тактика процесса тиражирования".

Первый важнейший шаг заказчика – выбор метода тиражирования. В условиях, когда у организации существует несколько удаленных друг от друга объектов, а ресурсы проектной команды ограничены, вопрос о способе тиражирования является ключевым. Есть два основных способа реализации проектов тиражирования. Первый – последовательное внедрение, когда одна или несколько проектных команд последовательно перемещаются по всем объектам организации и выполняют комплекс работ, необходимых для внедрения системы на каждом объекте. Второй подход – параллельное внедрение, когда на каждом объекте одновременно формируются свои проектные команды и процесс внедрения идет параллельно.

Параллельное или последовательное

У каждого из методов есть свои плюсы и минусы.

К преимуществам последовательного метода относится более высокое качество выполнения работ. Поскольку проект на нескольких объектах выполняется одними и теми же людьми, в процессе реализации повторяющихся проектных работ они приобретают навыки и опыт, что повышает качество работ.

Недостатком последовательного подхода является долгий срок реализации проекта. Организация в целом не может начать полноценную работу в системе, пока не будет завершено внедрение на последнем объекте.

Преимущество параллельного метода заключается в том, что организация может пройти процесс внедрения – как правило, довольно сложный и болезненный – достаточно быстро. Все филиалы в сжатые сроки переходят на работу в новой информационной системе. Однако качество выполнения работ может страдать за счет недостатка у команды проекта всех необходимых навыков и компетенций, поскольку внедрение данной системы в данной организации выполняется один раз. Недостаток опыта и знаний в данном случае не является показателем низкого уровня специалистов компании-исполнителя. Речь идет не об общих знаниях, применимых в разных проектах, а о знании характерных особенностей организации-заказчика. Большая организация всегда существенно дорабатывает систему в соответствии со своими требованиями. Несмотря на то что в основе системы лежит базовая платформа, над ней создается функциональная надстройка, отражающая специфику данной организации. "Поэтому при параллельном методе надо уделить пристальное внимание вопросам формирования и обучения проектной команды, – отмечает Дмитрий Романов. – Люди должны четко понимать, что, выполняя работы на конкретном объекте, они решают не локальную задачу, а работают в составе большой проектной команды, объединенной общей целью". При параллельном внедрении, как правило, интегратор находит специалистов по внедрению на местах, обучает их с тем, чтобы они могли систему внедрить и в дальнейшем поддерживать ее и сопровождать. Местным специалистам проще выполнять эти работы: они ближе к заказчику, постоянно с ним общаются, знают его проблемы и особенности.

При параллельном внедрении усложняется управление проектом, поскольку требуется синхронизация работ. Дополнительные средства заказчику приходится выделять на обучение специалистов по внедрению, чтобы все команды проекта обладали одинаковым уровнем компетенции. Экономия в таких проектах происходит за счет того, что процесс внедрения идет очень быстро, снижаются затраты на логистику – нет необходимости в длительных командировках специалистов интегратора.

Каждый выбирает по себе

Для того чтобы определить, какой метод больше подходит для той или иной организации, необходимо знание ее особенностей и конкретных условий. Решение во многом зависит от сроков, бюджета, корпоративной культуры организации-заказчика.

Если организация имеет однотипные филиалы, занимающиеся одним и тем же видом деятельности, с одинаковой организационной структурой и схожими (или стандартизированными) бизнес-процессами, то она может идти по пути параллельного внедрения. В таких организациях, как правило, централизованное управление и финансирование.

Если организация представляет собой крупный холдинг, образовавшийся путем слияния многих независимо развивавшихся компаний, со своими корпоративными культурами, компании продолжают быть слабо интегрированы и обладают значительной степенью самостоятельности, в том числе и финансовой, – то для такой организации, вероятно, более правильным будет тиражирование системы методом последовательного внедрения. "В таких организациях тиражирование протекает несколько сложнее, поскольку там административный рычаг работает хуже, – объясняет Дмитрий Романов. – Для них, возможно, более правильным подходом будет внедрение не единой системы, а единых стандартов взаимодействия систем. Соответственно, для таких организаций речь пойдет не о тиражировании системы, а о тиражировании единых ИТ-политик, стандартов и регламентов взаимодействия. Так, на уровне государства невозможно внедрить единую типовую систему документооборота, каждое ведомство внедряет систему, исходя из собственных взглядов. Но установить единые стандарты взаимодействия в рамках государства вполне возможно".

По мнению специалистов, параллельно имеет смысл внедрять системы бюджетирования, системы документооборота – то есть те системы, которые должны запускаться в промышленную эксплуатацию сразу во всей организации, включая все удаленные подразделения.

Скажи мне, кто исполнитель, и я скажу, как пройдет проект

Проекты тиражирования, как правило, очень масштабны. Поэтому успех такого проекта во многом зависит от того, кто будет партнером по внедрению. Самому заказчику, не обладающему развитой территориально-распределенной ИТ-службой, довольно сложно быть и "сценаристом", и "режиссером", и "исполнителем" ряда главных ролей. На что надо ориентироваться при выборе исполнителя

Прежде всего, очень желательно, чтобы у интегратора уже был опыт выполнения подобных работ, эксперименты новичков в проектах такого масштаба – дело крайне рискованное.

Важно, чтобы у исполнителя была развитая территориально-распределенная структура — если не филиалы, то хотя бы представительства в регионах, где расположены филиалы заказчика. Если таких представительств в некоторых регионах на сегодняшний день нет, необходимо, чтобы интегратор смог быстро их организовать. Но для заказчика это повлечет дополнительные затраты и, вероятно, задержки по срокам. Поэтому при прочих равных условиях слабая географическая распределенность интегратора является его существенным недостатком. Это, безусловно, не фатальный недостаток, из-за которого стоит отказываться от идеи сотрудничества, но заказчик должен осознавать, что он разделит с интегратором трудности его быстрого географического роста, в том числе и финансовые.

Желательно, чтобы у компании-интегратора был собственный учебный центр, на базе которого будет организовано обучение ИТ-специалистов и пользователей организации-заказчика, причем не только очное, но и дистанционное. Обучение пользователей в масштабах всей системы является одной из ключевых составляющих проекта. Как правило, речь идет о десятках, а то и сотнях тысяч человек. Быстро обучить их всех очно практически невозможно. Поэтому при тиражировании информационных систем без дистанционного обучения практически не обойтись.

Эпилог начинается с пролога

Ошибки заказчиков, допущенные на ранних этапах проекта, негативным образом влияют на весь его дальнейший ход.

Ошибки заказчика чаще всего связаны с недооценкой важности организационной составляющей проекта тиражирования: считается, что раз система успешно прошла пилотное внедрение, то с ее тиражированием в филиалах никаких проблем не возникнет. Отсюда вытекает недостаточная заинтересованность проектом высшего руководства. В результате складывается тяжелая ситуация, когда у проекта фактически нет спонсора. Начинать тиражирование в такой обстановке – значит, практически обречь его на неудачу. "В рамках такого проекта могут более или менее успешно решаться инфраструктурные задачи: можно во всех филиалах выстроить единую корпоративную сеть, проложить одинаковые кабели, закупить одинаковое оборудование. Но это только полдела. Информационная система функционирует только тогда, когда в ней работают люди. Если первое лицо организации или кто-то из его заместителей, обладающих достаточными властью и полномочиями, не будет фактическим спонсором проекта, проект неизбежно начнет „буксовать"", – подчеркивает Дмитрий Романов. Особенно важно наличие заинтересованного в проекте спонсора при параллельном методе тиражирования, когда на всех объектах одновременно должны выполняться определенные работы. Здесь важно иметь мощный административный рычаг, который бы позволил эти работы синхронизировать.

Важно обеспечить процесс тиражирования нормативной базой, чтобы для выполнения тех или иных проектных работ были основания: приказы и распоряжения руководства как на уровне всей организации в целом, так и на уровне каждого конкретного объекта, с указанием сроков, целей, задач, с распределением полномочий и обязанностей.

Довольно часто в проектах тиражирования возникает проблема конфигурационного взаимодействия версий программного обеспечения. У заказчика, как правило, "аппетит приходит во время еды": когда внедрение идет полным ходом, система запущена в опытную эксплуатацию, появляется желание улучшать ее, реализовать в ней новые и новые возможности. Таким образом, в ходе проекта начинают протекать уже два основных процесса: процесс тиражирования системы по объектам и процесс модернизации и доработки этой системы. Опытные внедренцы предупреждают: эту ситуацию ни в коем случае нельзя пускать на самотек, иначе дело может выйти из-под контроля. Необходимо обеспечить механизм, который бы гарантировал единство версий системы по всей организации, централизованные обновления и замену версий. Это можно сделать с помощью как программных средств, так и административных мер.

Специалисты отмечают еще одну существенную ошибку заказчиков – переоценку собственных сил. Иногда принимается решение о самостоятельном тиражировании системы на том основании, что на каждом объекте уже есть собственная ИТ-служба. Но при этом, как правило, не принимается в расчет загрузка этих специалистов повседневной работой.

Обратная сторона – "комплекс неполноценности" заказчика, когда руководство организации уверено, что быстро обучить собственных специалистов внедрению системы невозможно в принципе. Бытует устойчивое мнение, что хороший внедренец должен "выращиваться" годами, обладать большим опытом и обширными уникальными знаниями по данной системе. Однако такие требования относятся скорее к специалистам по сопровождению. При внедрении системы основные проблемы, которые приходится решать, лежат в социально-психологической сфере, а не в технической. "Выполнить настройку сервера или установить ПО – достаточно тривиальная задача, доступная многим специалистам, а вот решить все организационные, социальные и психологические проблемы, возникающие в ходепроекта, способен лишь человек, обладающий определенным набором личностных характеристик, – рассказывает Дмитрий Романов. – Все, что связано с перестройкой бизнес-процессов, с изменением роли и значимости для компании отдельных сотрудников, с изменениями стереотипов, сложившихся в коллективе, обычно сопровождается серьезными трудностями. Именно для конструктивного решения этих проблем, кстати, нужен заинтересованный спонсор проекта – мощный административный рычаг. Систему скорее внедрит пусть и не столь сведущий в технических деталях, но достаточно авторитетный в организации человек, чем „продвинутый технарь", к мнению которого не прислушиваются".

Фатальные проблемы в ходе проекта могут возникнуть из-за того, что вопросы метода тиражирования не были продуманы на начальном этапе. Последний наглядный пример крупного неудачного проекта тиражирования – внедрение ЕГАИС (Единая государственная автоматизированная информационная система учета объема производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции). Необходимо было так синхронизировать работы по ее внедрению, чтобы система в краткие сроки была введена в действие на нескольких тысячах объектов. Этого сделано не было, и в результате проблемы возникли не только у команды проекта, но и у ряда госструктур, чья деятельность напрямую связана с работой данной системы. По мнению Дмитрия Романова, "системы такого масштаба можно внедрять только параллельным методом, последовательное внедрение не будет успевать за изменениями, которые внесет жизнь".

Один за всех и все за одного

При создании проектной команды, которая будет заниматься тиражированием, необходимо достаточно быстро найти несколько десятков человек, обладающих необходимыми компетенциями. Это могут быть и специалисты организации-заказчика, и специалисты компаний-партнеров в регионах, которых можно быстро обучить и которым можно поручить работу в рамках проекта. Поэтому необходимо, чтобы исполнитель мог быстро организовать свое присутствие во всех регионах, где расположены подразделения организации-заказчика.

Очень важно, чтобы у всей команды проекта было единое информационное пространство. Люди в любой момент должны иметь возможность получить доступ к проектным документам, к централизованному, обобщенному опыту всей команды, иметь возможность задать вопрос всем членам команды проекта независимо от их местонахождения, общаться в форуме. При наличии таких возможностей команда начинает жить как единый организм, между ее членами выстраиваются горизонтальные связи, часто неформальные. "Всегда интересно наблюдать за объединением людей в единый сплоченный коллектив, – рассказывает Дмитрий Романов. – Вскоре сформировавшаяся команда из нескольких десятков или сотен человек начинает самостоятельно, без жесткого административного контроля, решать проектные задачи".

При реализации проекта тиражирования системы надо детально продумать вопросы, связанные с технической поддержкой как пользователей, так и системных администраторов. Нужна соответствующая служба. В России нередка ситуация, когда разные территориальные подразделения одного предприятия находятся в разных часовых поясах. Эту особенность часто не учитывают в должной мере, что влечет возникновение дополнительных проблем. Служба технической поддержки должна быть либо круглосуточной, либо распределенной в соответствии с географической схемой компании.


Особенности управления проектами тиражирования

Реализация масштабных проектов, к которым относятся и проекты тиражирования информационных систем, имеет ряд особенностей, не характерных для локальных проектов. Эти особенности обусловлены тем, что в проект вовлечены десятки, а то и сотни объектов.

При последовательном методе тиражирования множественность объектов дает большой объем задач, связанных с логистикой: организацией командировок, синхронизацией предпроектной подготовки на каждом из объектов с графиком реализации проекта, организацией резерва ресурсов и тому подобным. Во избежание осложнений при последовательном внедрении лучше сортировать объекты по степени готовности – насколько данный филиал "созрел" для внедрения системы. Правильный подход к управлению проектом тиражирования подразумевает проведение предварительного обследования и ранжирования объектов по степени готовности.

В случае параллельного метода организационные сложности могут возникать из-за необходимости синхронизации работы подкоманд на каждом из объектов, составляющих единую команду проекта. Управление проектом в основном осуществляется не на уровне отдельных специалистов, а на уровне командных групп и совокупности объектов.

При параллельном внедрении на множестве объектов выявляются нерешенные системные проблемы. Понять истинную причину возникших проблем на отдельном объекте довольно сложно, их источником в равной степени могут быть и недостатки функционала системы, и неправильное построение бизнес-процесса, и недостаток компетенций у конкретных специалистов. В случае параллельного внедрения на множестве объектов начинает работать закон больших чисел: если одна и та же проблема проявляется на разных объектах, значит, это является сигналом к более глубокому анализу ситуации. Если не будут выявлены и устранены причины проблемы, она будет проявляться снова и снова – либо у исполнителя в проектах с другими заказчиками, либо у заказчика в других проектах.

Обостряются и проблемы, связанные с надежностью, которые в случае небольших систем несущественны. Например, если к центральному офису подключен один удаленный объект и коэффициент надежности линий связи 0,99, то единая информационная система будет работать практически бесперебойно. Но если число удаленных объектов превышает 100, то при том же коэффициенте надежности линий связи периодически один из филиалов может отсутствовать в едином информационном пространстве.

* * *

"Независимо от выбора метода внедрения, надо помнить главное: в системе должны работать люди, – подчеркивает Дмитрий Романов. – А для этого надо вовлечь людей в работу, чтобы система сразу стала инструментом решения задач бизнеса. И, если процесс пошел, можно масштабировать систему по географическому и функциональному принципу".

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ