In English

Особый путь

22.08.2007,
Издание: Компания
Непохожесть отечественной ИТ-индустрии на мировую стала предметом жарких споров специалистов. Почему внедрение информационных систем на российских предприятиях сопряжено с массой специфических трудностей? Одни указывают на особенности российского менталитета, который стремится довести до ума любую западную разработку, другие настаивают на точном следовании западным стандартам.

Основываясь на собственном опыте общения с западными коллегами, Игорь Никулин, директор департамента информационных технологий компании КРОК, берется выделить наиболее характерные особенности в российской практике внедрений. Он указывает, что для отечественного рынка свойственна размытая постановка задачи, особенно в проектах для государственных организаций. Очень часто, по его словам, российские проекты грешат отсутствием этапности в реализации. При этом процессы обследования, написания технического задания и проведения конкурса на реализацию системы в России зачастую объединяют. Очень специфичны, по его мнению, отечественные схемы финансирования проектов. "У нас почти всегда контракт заключается с фиксированной суммой, тогда как на Западе более распространена схема оплаты по затраченным "времени и оборудованию", - поясняет Никулин.

Кроме того, достаточно распространена ситуация, когда созданная информационная система не эксплуатируется заказчиком должным образом: отсутствует соответствующая организационная структура, не выстроены процессы по информационному наполнению и т.д. Но наиболее показательным в этом смысле является практика, когда применяются собственные уникальные решения при наличии промышленных разработок. "Это вызвано и ограничениями со стороны российского законодательства, и отечественной бизнес-спецификой, и нежеланием российских ИТ-управленцев использовать готовые и отработанные решения. В ряде случаев это приводит к созданию уникальных решений даже на базе типовых", - резюмирует Никулин.

Директор по развитию бизнеса компании "ФОРС -Центр разработки" Николай Зезюлинский не отрицает, что национальный менталитет накладывает свой отпечаток на бизнес. Но, по его мнению, он определяет не реализацию проектов, а состояние экономики. В Европе и США идет вторая и третья волна автоматизации, говорит он. Поэтому проекты там касаются в основном совершенствования уже существующей информационной системы - перехода на технологически более прогрессивную платформу, расширения функциональности прикладных систем, их оптимизации и т.д. В России проекты, выполняемые для крупных структур, как правило, носят такой же характер. Но средние и небольшие компании находятся на первичном уровне автоматизации или только собираются приступать к ней.

"Руководителям в нашей стране зачастую все еще приходится объяснять, зачем им нужна автоматизация и какие конкурентные преимущества в результате они смогут получить, - не без иронии поясняет Зезюлинский. - Далеко не во всех отраслях экономики у нас уровень конкуренции таков, чтобы заботиться о долях процента прибыли, увеличенной благодаря средствам информационных технологий". В свою очередь, заместитель генерального директора по стратегическим проектам компании ISG Аркадий Зархи никаких особых отличий в российской ИТ-отрасли не усматривает. "У нас такие же высокие требования по организации проектной команды и управлению проектами, быстрому вхождению в суть прикладных проблем и их решению на современном уровне, соблюдению строгих рамок бюджета", - поясняет он. Единственным отличием, по его мнению, является то обстоятельство, что в мировой практике проекты реализуются в единой проектной среде, в которую погружены все их участники. Россия же до единого проектного пространства пока не доросла.

Модернизация зоопарка

Александр Дубина, директор управления профессионального сервиса компании "АйТи", приводит свою классификацию "типовых" сложных проектов. Самыми непростыми и нестандартными, по его мнению, были проекты, связанные с переходом от разнородных ИТ-решений к единым корпоративным нормам. Большинство крупных предприятий и холдингов нашей страны образовались в результате слияний и поглощений в конце 1990-х - начале 2000-х годов. Соответственно, ИТ-хозяйство этих крупных предприятий, поясняет он, представляет собой настоящий "зоопарк" различных систем, доставшихся в наследство от прошлых владельцев.

"Один из наших крупных заказчиков - вертикально интегрированный сырьевой холдинг - к моменту начала работ по стандартизации более чем 10 000 пользовательских рабочих мест и корпоративной системы электронной почты имел в сети более 5 различных почтовых систем от разных производителей. Понятно, что почтовые сообщения в такой системе терялись, кодировки текста не совпадали, а чтобы поддерживать работу системы, требовалось держать в штате ИТ-службы несколько команд специалистов для разнородных систем. В ходе проекта нам пришлось столкнуться с экзотической системой, которая была когда-то закуплена вместе с компьютерной техникой. Инженеры "АйТи" несколько дней и ночей писали специальное ПО, которое помогло "вытащить" все пользовательские настройки и информацию из электронных почтовых ящиков для переноса в новую корпоративную систему", - рассказывает Дубина. Фактически для каждого из подобных проектов, указывает он, приходится разрабатывать специализированное вспомогательное ПО, которое позволяет решить нестандартные ситуации.

Следующими по степени "нестандартности" в его градации являются проекты по интеграции уникальных технологических систем "под заказ", которые вряд ли будут тиражированы в таком же виде. Возникают подобные ситуации чаще всего при решении специфических отраслевых задач, и обычно в этом случае ни заказчик, ни интегратор не имеют опыта реализации таких систем. "Недавно мы принимали участие в проекте для одной телекоммуникационной компании. Задача, которая перед нами стояла, заключалась в интеграции специализированного ПО с существующим в компании центром SМS-сообщений. Ни у нас, ни у кого-либо в России такого опыта не было, поэтому и нам, и заказчику пришлось учиться на "живой системе", - говорит Дубина.

И, наконец, нестандартные, уникальные проекты также возникают "в силу необходимости", когда интегратор подключается заказчиком к проекту не с самого начала, а, например, после того, как оборудование уже было закуплено, но подходит ли оно для решения задачи, особо никого не интересовало. Показателен пример, когда одно госпредприятие решало задачу обработки очень больших массивов данных. Как обычно, конкурсы на закупку оборудования и на подготовку специализированного ПО для расчетов и анализа были разделены. На средства для закупки серверов можно было приобрести либо два мощных высокопроизводительных сервера, либо шесть простеньких. Конечно, выбор был сделан в пользу второго варианта (ведь шесть больше, чем два). "В результате на втором этапе, когда к решению задачи была привлечена наша компания, выяснилось, что ни один из купленных шести маломощных серверов не способен обсчитать такие массивы данных. Тут уже пришлось привлекать "солдатскую смекалку", - резюмирует Дубина. - Наши специалисты смогли создать псевдокластер (логически объединить между собой несколько маломощных серверов), и задача была решена. Но сколько дополнительных усилий это потребовало! Если бы планирование проекта было поставлено правильно, то героизма инженеров и программистов не потребовалось бы".

Отсечение лишнего

Насколько часто приходится придумывать уникальные решения для проведения автоматизации предприятий? Игорь Никулин считает, что тяга к уникальности возникает при отсутствии знаний о возможностях готовых промышленных решений. "Конечно, внедрение тиражируемых продуктов также требует значительных усилий, но практически всегда такой подход оказывается эффективнее специальной разработки. При этом необходимые настройки и доработки при внедрении готовых решений позволяют учесть уникальные требования организации. А уникальные специализированные решения целесообразно выбирать при интеграции или сопряжении различных информационных систем между собой, т.е. для решения узких технологических задач", - поясняет он.

Директор по развитию бизнеса компании "ФОРС -Центр разработки" Николай Зезюлинский напоминает, что существует целый ряд заказчиков, деятельность которых является по самой своей сути уникальной -это, прежде всего, госструктуры. Без разработки информационной системы "на заказ" здесь не обойтись. Причем такие проекты не бывают разовыми. Постепенно, год за годом система дополняется новыми модулями и подсистемами в соответствии с изменившимися требованиями к ней. Он настаивает, что каждый бизнес по-своему уникален и обязательно обладает неким набором специфических черт, которые следует учитывать при автоматизации деятельности предприятия. Поэтому даже готовые тиражируемые решения, которыми являются прикладные программы для вертикальных и горизонтальных рынков, все равно требуют доработки и дополнительной настройки при внедрении. Не говоря уже о ЕRР-системах, доля дополнительно разрабатываемого функционала которых может достигать 30% - притом существующие возможности решения могут использоваться далеко не полностью. "К примеру, в Oracle E-Business Suite насчитывается несколько десятков модулей. Трудно представить себе предприятие, где потребовались бы они все. Очевидно, что внедряться будут только те из них, которые обеспечивают жизнедеятельность компании", - говорит он.

Разница в подходах

И все же подходы российских и зарубежных специалистов отличаются. Александр Дубина указывает, что для иностранных специалистов характерна очень длительная и глубокая проработка всех аспектов внедрения или интеграции решений на стадии, когда собственно ИТ-работы еще не начались. Нельзя сказать, что в России совсем не принят такой подход, но, по его мнению, стандартным он еще не стал. Его поразило то, как много внимания "западниками" при внедрении уделяется таким вопросам, как психологические аспекты работы в команде, внутренний PR проекта и т.п. Также при западном подходе, говорит он, значительно больше места в рамках проекта отводится формализации всех процедур и действий. "Мне иногда кажется, что за многочисленными инструкциями, шаблонами и положениями теряется сам смысл конечного результата. Разумеется, это преувеличение: формализация требует больших усилий, но, с другой стороны, позволяет сильно нивелировать влияние отдельных конкретных личностей. В ряде случаев это может "загасить" полезные нестандартные идеи, но иногда спасает от "изобретательности" отдельных горе - специалистов", - отмечает директор управления профессионального сервиса компании "АйТи". Еще одна особенность - западный подход предусматривает большие временные и ресурсные затраты на обучение всех участников проекта. "Отрадно, что в последнее время и в России это становится повсеместно распространенным. Хотя до сих пор мы продолжаем сталкиваться, особенно в крупных территориально распределенных корпорациях, где, казалось бы, существуют единые стандарты корпоративного обучения, с поразительно неравномерным уровнем подготовки ИТ-специалистов", - резюмирует Дубина.

Гранит ИТ

При всей полезности тиражирования типовых решений практически каждый системный интегратор не смог обойтись без уникальных решений при внедрении. Николай Зезюлинский приводит в пример сотрудничество с Федеральной таможенной службой. Тогда была создана информационно-расчетная система контроля таможенных платежей, автоматизированная система ведения Центрального реестра сведений о субъектах внешнеэкономической деятельности, система ведения Центрального реестра сведений о товарах и ряд других. Уникальность проекта состояла в необходимости интеграции данных, поступающих из большого количества разрозненных источников информации. Нужно было при этом определить, какие именно сведения подлежат занесению в таможенное досье субъекта. Эту задачу усложняло разнообразие бизнес-процессов, а также большое количество участников информационного обмена - ведомств, учреждений, организаций, имеющих разнородные ИС разного подчинения.

В проекте "Единое окно" для правительства Москвы "ФОРС" была разработана методология по интеграции различных информационных ресурсов города для обеспечения доступа к ним любому заинтересованному лицу (госслужащему, компании, гражданину). В телекоммуникационной отрасли при реализации проектов для "Центрального телеграфа" и "Комстар - ОТС" уникальными были расчеты стоимости услуг связи. Как правило, для такого рода расчетов там используется сразу несколько биллинговых систем, и задачу осложняет необходимость их интеграции с внедряемой ИС на базе единой платформы.

Игорь Никулин вспоминает как уникальный проект создание и внедрение автоматизированной системы Всероссийской сельскохозяйственной переписи. С помощью этого решения 68 территориальных органов гос.статистики обработали более 225 млн заполненных переписных бланков, получив итоговые статистические таблицы. Основой системы являлся разработанный специалистами КРОК высокоскоростной сканер ДСЗОО, позволяющий сканировать до 150 двусторонних документов формата А4 в минуту, и уникальная система оптического распознавания рукописных символов СВОД. Сложность этого проекта, по словам Никулина, заключалась в огромных объемах информации и непростой предметной области. Специалисты должны были освоить характерные особенности деятельности Росстата, чтобы разработать отраслевое программное обеспечение, одновременно создав территориально-распределенный программно-аппаратный комплекс.

Другой интересный проект КРОК - суперкомпьютер в НПО "Сатурн". Основной проблемой при выборе архитектуры кластера было согласование требований к производительности для всех коммерческих пакетов инженерных расчетов, которые использует объединение. Созданное решение позволило в десятки раз сократить время расчетов при проектировании авиационных двигателей по сравнению с системами, использовавшимися в НПО "Сатурн" ранее. Еще один уникальный проект - разработка корпоративной информационной системы управления Федерального дорожного агентства. В течение трех лет было создано 37 разнородных объектов системы от Санкт-Петербурга до Магадана. В работе над проектом были задействованы практически все подразделения КРОК - созданы вычислительные, телекоммуникационные и инженерные инфраструктуры, внедрено прикладное программное обеспечение. Именно такие масштабные проекты, по мнению опрошенных "К°" представителей компаний, и являются визитной карточкой, позволяющей оценить их профессионализм и компетентность.

В заключение Аркадий Зархи отметил, что внедрение стандартных решений по стандартным технологиям вообще не стоит рассматривать как проект. Довольно часто стандартные средства, указывает он, вообще не подходят или требуют значительных усилий по внедрению, поскольку каждый проект сам по себе, особенно в части оптимизации выполнения методологических и технологических требований, уникален. Он проводит аналогию работы проектной команды с работой скульптора, высекающего из глыбы бесформенного гранита тот уникальный образ, который и является решением задачи.

***
В мировой практике проекты реализуются в единой проектной среде, в которую погружены все их участники. Россия же до единого проектного пространства пока не доросла
***
Деятельность проектной команды напоминает работу скульптора, высекающего из глыбы гранита тот уникальный образ, который и является решением задачи
***
Для иностранных специалистов характерна глубокая проработка всех аспектов внедрения или интеграции решений на стадии, когда собственно ИТ-работы еще не начались.

Центральный федеральный округ