In English

Искусство слушать других

23.10.2007, Мельник Ольга
Издание: Intelligent Enterpise
Intelligent Enterprise: Уже несколько лет анализ тенденций ИТ-рынка в России не обходится без тезиса об увеличении доли сервисов в общем объеме ИТ-рынка. Но похоже на самом деле меняется она очень незначительно и это не приводит ни к каким существенным изменениям…

Тагир Яппаров: Доля сервисов действительно растет. И это увеличение доли сервисов инициирует появление новых бизнес-моделей. Если до поры до времени самой распространенной была реализация любых проектов собственными силами заказчиков, включая проектирование, внедрение, поддержку, то с развитием информационных систем требования к квалификации сотрудников стали столь высокими, что в рамках отдельных компаний поддержка таким способом становится невозможной. С другой стороны, некоторые сервисы (например, поддержку help-desk и инфраструктуры) рынок уже отработал до такой степени, что их легче купить, чем строить процессы у себя: предложение конкурентно, цены сложились, и сам состав услуг понимается достаточно однозначно обеими сторонами.

Изменение структуры рынка дает ИТ-директорам возможность иначе, чем раньше, строить работу с подрядчиками. Раньше было много инфраструктурных задач (причем планов — больше, чем денег), поэтому говорить о передаче разных функций поддержки внешним компаниям было невозможно. Еще несколько лет назад мне ИТ-директор одной крупной компании сказал: «в нашей компании слово «аутсорсинг» не произноси, мы не будем этим пользоваться, это не российское, не наше». Теперь эта компания рассуждает об аутсорсинге как о рабочем процессе. Тогда компания была на этапе строительства ИТ-инфраструктуры, а теперь идет этап эксплуатации и развития информационных систем. За это время изменились и требования бизнеса. Раньше основная проблемой была нехватка мощностей, каналов, компьютеров, функционала. Теперь бизнес говорит о непрерывности, надежности, скорости реакции, движется в сторону более сложных задач, и эти новые требования рождают и новые модели.

Вы говорите об аутсорсинге как об общепринятой практике, но ведь в России распространенность и успешность этой бизнес-модели пока невелика?..

Аутсорсинг — это не гарантированно успешный проект, с ним связано несколько типов проблем. По статистике в мире около 40 % аутсорсинговых проектов в течение первого года неуспешны. Причем это показатель даже более печальный, чем у ERP-систем, где он составляет 30 %. Вспомните, споры о возможности внедрения ERP-систем в России были очень жаркими на этапе, когда еще не были завершены первые успешные проекты. Сейчас ситуация с аутсорсингом примерно такая же. Идут споры — работает ли это или нет, если нет, то почему. Полноценных аутсорсинговых проектов в западном понимании, с передачей техники и сотрудников аутсорсинговой компании, в России пока не было. Понятно, что здесь есть много вопросов, которые рынок должен пройти, изучить и отработать.

Один из сложных моментов — аутсорсинг реален только при реализации определенных процессов внутри самой компании-покупателя услуги. Аустсорсинговые проекты — это проекты изменения бизнес-процессов самого предприятия. Это проекты, которые касаются изменения технологии работы большого количества людей. Поэтому их нельзя вести механически: взять некие функции и передать от одних к другим. Внедрение изменений — это отдельная большая работа. И это один из огромных рисков — передача внутренних сервисов стороннему исполнителю. Далеко не все компании это понимают, так же как и то, что большая часть затрат в этих проектах находится на стороне заказчика. Этот процесс требует серьезной подготовки и как правило должно быть преодолено сопротивление внутри компании. Понимание этого еще отсутствует на рынке.

Вторая значимая проблема заключается в том, что в аутсорсинговых проектах на первом этапе инвестирует компания-аутсорсер, в том числе в людей, она берет на себя первые расходы. В этой модели выход на окупаемость наступает с третьего-четвертого года, при условии, что контракт заключается на десять лет. Поэтому такие контракты требуют наличия серьезного капитала у аутсорсера. А российские ИТ-компании пока еще не готовы к этому, они операционно эффективны, но это не означает наличия свободного капитала. Да, можно напрячься и в отдельно взятый проект вложить 50 млн.долл., но бизнес-моделью это не будет. К сожалению, это является объективным ограничением. В переговорах с заказчиками мы слышим желание обсудить вполне реальные возможности такого аутсорсинга, но вынуждены отказываться. Казалось бы, вот он, реальный спрос, бери и делай, но так не получается. Нужно признать, что часть бизнес-моделей, существующих в мире, нам пока объективно недоступна. Возможно, выход ИТ-компаний на IPO поможет решить проблему.

Из-за этого сейчас российские ИТ-компании просто не отрабатывают потребности рынка. Мы не доросли до уровня, который мог бы обеспечить эти потребности по качеству, и главное, по масштабу. У западноевропейских провайдеров услуг в штате десятки тысяч сотрудников, и это не исключение, а правило, причем таких подрядчиков много, даже среди нишевых игроков. А российские сервис-провайдеры — в основном пока еще небольшие компании. Когда заказчику нужна половина всех ресурсов сервис-провайдера, договор подписан не будет, это ясно. Такие риски никому не нужны. Поэтому сейчас все ИТ-провайдеры говорят — мы планируем вырасти вдвое за год. Надо понимать, что такие сообщения — это элемент пиара. Но в целом вопрос масштаба сейчас критичен. И крупные клиенты резонно говорят: подрастите. Покажите свои возможности, а потом лишь мы будем с вами это обсуждать.

Конечно, есть международные аутсорсинговые компании, но они пока не так уж активны в России. Для них важно, чтобы контракты были долгосрочными, и с этим они очень аккуратны, ведь при заключении контрактов на 5–10 лет друг к другу возникает много вопросов доверия, и, увы, на вопросы класса «а что будет с вами через пять лет» у российских компаний нет уверенного и однозначного ответа. Попытки заключать долгосрочные контракты в 2007 году были, но до сделок они не доведены. Причем, западные аутсорсинговые компании тоже не инвестируют, они ждут, когда появятся реально большие проекты. Они считают, что потенциал аутсорсинга в нашей стране фантастический, но говорят: «пока у нас не будет проекта в России больше чем на десятки миллионов, мы палец о палец не ударим». Это типичный вопрос яйца и курицы. Получается, что и западные поставщики не удовлетворяют потребности рынка, а он хочет расти.

Нехватка капитала и масштаба у российских сервис-провайдеров — основное серьезное препядствие на пути аутсорсинга? Часто говорят например, о сложностях передачи как работ, так и оборудования в чужие руки…

«Процедурные» вопросы я не считаю реальным ограничением, хотя они и требуют серьезной проработки. Вопросы класса передачи оборудования на баланс подрядчика меняются в ходе выполнения первых проектов. Более важное и принципиальное ограничение — это нехватка капитала. Успешный пример аутсорсинга — когда из крупных холдингов выделяют ИТ-подразделение в отдельную компанию. Например ««ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ» раньше поддерживал только системы связи материнской компании, поэтому передача ему всех ИТ-функций была непростым. Выделение шло несколько лет, было очень сложным, но теперь этот процесс завершен. В этой компании теперь работает семь тысяч человек. Так что всякие передачи на баланс — это технические ограничения, не больше, и они решаемы, хотя пока что такой опыт есть лишь у аффилированных компаний.

Еще одна из причин неудачи многих аутсорсинговых проектов в следующем — чтобы что-то передать, это должно работать. ИТ-сервис должен работать внутри компании, то, что не работает, невозможно передать наружу, ведь сервис снаружи должен быть построен по процессному подходу. Наличие самих ИТ-процессов — еще один непростой вопрос. На этом часто спотыкаются: нужно передавать, а что передавать? Скажем, передать поддержку десктопов без наличия внутреннего хелп-деска невозможно. В таком виде она не передаваема. Это вопрос зрелости ИТ-процессов организации, и часто именно привлечение внешних сервис-провайдеров позволяет поднять качество ИТ-процессов внутри компании-заказчика.

Следующий этап — управление отношениями. На второй и третий год успешных проектов еще меньше, чем в первом: сбои происходят не только на этапе передачи, но и на этапе управления. Пока еще очень слабо осознается, что при передаче сервисов на аутсорсинг очень важно управлять субпорядчиками. Заключить формальный SLA и ждать, что аутосорсер сам будет отрабатывать изменения бизнеса, изменения в технологиях, изменения в отношениях, в коммуникациях,— абсурдно. Без управления процессом со стороны заказчика сам аутсорсер этого делать не будет. Пример — тарифы мобильной связи. Если мы каждый квартал сами не отслеживаем изменения тарифов, по которым обслуживается наш мобильный телефон, то непродуктивные затраты неизбежны и мы платим лишнее. Провайдер совершенно не склонен и не мотивирован нам сообщать об изменениях, потенциально для нас критичных.

Этот простой пример иллюстрирует важный тезис «сервис-провайдером нужно управлять». То есть подписав однажды SLA, мы постоянно должны следить за его выполнением, управлять им. А в массе компании не готовы к этому, даже для такого простого сервиса, как тарифы мобильной связи. Это вызывает раздражение, мы начинаем жаловаться, хотя всем понятно: если к этому относиться как к одной из задач, то это легко. Я лично каждые полгода меняю тариф. Каждый раз это связано с перепиской, недовольством провайдера, их замечаниями в мой адрес, что я плохой клиент и сделать, как я прошу, никак нельзя. В ответ я сообщаю, что если изменений не будет, я перейду к другому провайдеру, благо предложений достаточно. Вопрос решается сразу же. Но при этом так повторяется постоянно.

В ситуациях с большим числом провайдеров и многообразными сервисами все гораздо сложней, и требуется более профессиональное управление. То есть управление ИТ-сервисами — это одна из функций, которая должна быть хорошо организована у компании-заказчика. Если его не будет, отношения неизбежно приведут к кризису, но пока такого понимания у компаний нет. Создание моделей плотного взаимодействия и взаимного контроля очень важны для обеих сторон.

Практически все ИТ-руководители, заинтересованные в ауторсинге тех или иных функций, отмечают неструктурированность предложения, отсутствие предложений по поддержке в масштабах страны. Когда положение изменится?

Действительно, предложения поставщиков услуг зачастую очень незрелы. Все интеграторы очень любят говорить о незрелости заказчиков, но о незрелости поставщиков мы очень мало говорим. Тому есть объективные причины. Во-первых, на других направлениях деньги зарабатываются легче. Тот же бизнес поставок техники все еще гораздо проще в управлении, и наверное поэтому выгодней. В условиях растущих ИТ-бюджетов даже при смене пропорций между техникой и услугами рост расходов на оборудование есть, только более медленный.

Во-вторых, провайдеры ИТ-услуг развиваются медленно. Да, многие компании говорят — нам нужен сервис в масштабах страны. Я плачу от радости и говорю «давай, будем делать». Тогда компания показывает объем загрузки специалистов: три человека тут, два там, еще четверть — в Энском удаленном населенном пункте. Но, глядя на предложение компании, я понимаю, что за такие деньги в этом Энске даже студента не найдешь. Но требуют-то с нас все по высшему разряду — я должен предоставить инфраструктуру управления, контроль качества и многое другое. И когда мы за такую работу не беремся, компании и говорят — нет предложения на рынке. Так происходит потому, что кто-то должен вначале создать инфраструктуру, набрать десятки таких заказчиков и сделать такой бизнес окупаемым, а затем и прибыльным. Наличие надежной первой линии поддержки, работа 24 × 7, выездные инженеры — это все связано с масштабом. Если у аутсорсера всего два-три клиента в регионе, он не сможет обеспечить нормальное качество.

Но давайте вспомним даже нашу ближайшую историю. В девяностые годы не было телекоммуникационной инфраструктуры, это было мучительной проблемой. Прошло десять лет — теперь эта инфраструктура есть. Она не идеальна, она все равно недостаточна, но она существует и используется. Все это время шло постепенное развитие. Так же будет и с аутсорсингом, и мы занимаемся постепенным развитием (открываем офисы, нанимаем инженеров), но делаем это медленней, чем хочет рынок, и это вызывает разочарование. Мы тратим миллионы долларов на развитие в этом направлении, а надо бы тратить десятки миллионов. ИТ-менеджеры компаний это видят, объективно оценивают, критикуют, и они правы. Сервис-провайдеры не обеспечивают нужных сервисов, с точки зрения масштаба, сложности, объемов и так далее. Российские ИТ-компании привыкли жить на деньги, которые заработали, мы развиваемся из операционного капитала. У нас нет свободных средств в достаточном количестве, которые можно было бы инвестировать в развитие. Кредиты очень дорогие и короткие, аутсорсинговые бизнес-планы такой нагрузки не выдерживают.

Однако мы все равно развиваемся, отрабатываем SLA, отлаживаем методику, и надеемся, что все это позволит нам со временем выйти на операционную прибыльность именно в распределенной модели сервиса. У нас есть несколько регионов, где техподдержкой, в том числе поддержкой критичных для бизнеса систем и приложений занимаются более десяти человек. Например, Уфа. Именно в Башкортостане сразу нескольким нашим крупным клиентам потребовалась поддержка, и, следуя их запросам, мы смогли организовать и отладить сильную сервисную службу. При этом и SLA стандартизуются, и цена падает. Мы уже можем позволить себе предлагать услуги недорого, выигрывая на масштабе, и пытаемся распространить этот опыт и на другие регионы.

Может ли спрос государственных организаций повлиять на развитие предложения аутсорсинговых услуг, как это было в других странах?

Кроме чисто экономического обоснования у аутсорсинга есть и психологическое обоснование, и оно не менее важно. Первые проекты по аутсорсингу в США пошли именно в госсекторе. Там идея аутсорсинга опирается в том числе и на психологию чиновника, чья задача в рамках отведенного бюджета делать работу максимально качественно, причем перенести ответственность на других. Если продолжать все делать внутри организации, то и ответственность останется внутри. Если есть внешний контракт, то чиновник всегда может сказать «это вот те негодяи виноваты, и я их так накажу, что мало не покажется», в чем любой контролирующий орган его охотно поддержит. Ответственность переходит от чиновника к исполнителю, и все довольны.

В любой крупной корпорации менеджер — тот же чиновник, и мотивы у него такие же, он так же стремиться минимизировать свои риски. Аутсорсинг — это возможность для руководства ИТ-службы аккуратно это сделать. И эта психологическая составляющая — один из значимых драйверов движения к аутосорсингу.

Но есть и другой драйвер — крупные государственные структуры сейчас внедряют сложные информационные системы, они требуют локальной поддержки. Но у государственных органов бюджет на ИТ-службу мал, на эти деньги не нанять ни нормального администратора, ни квалифицированных инженеров. Внутренние ограничения, связанные с ограничениями штата, и наличие бюджета на ИТ, являются стимулами к аутсорсингу. Бюджет хоть и недостаточен, но он есть, на него можно покупать услуги.

Управляемость — это то, чего пытаются добиться наши властные структуры. В масштабах нашей страны обеспечить ее можно, только применяя информационные технологии. «Управление налоговой службой России — это администрирование плюс информационная система»— эту фразу Геннадий Букаев, тогда министр РФ по налогам и сборам, сказал мне несколько лет назад, и я считаю ее классической. Системой такого масштаба по другому управлять нельзя, и управляемость становится критическим фактором востребованности масштабных ИТ-систем. А поддерживать их смогут в сложившихся условиях только внешние подрядчики. Это один из возможных вариантов развития рынка аутсорсинга — не через наши инвестиции, а через долгосрочное сотрудничество с государственными заказчиками.

По этим причинам так же как в США, российский госсектор может стать драйвером аутсорсинга. Не будем забывать, что ITIL — это государственный проект Великобритании, COBIT —государственный проект США. Именно государственные организации этих стран начали практиковать использование внешних подрядчиков для оказания ИТ-услуг, и разработали для этого стандарты и методики, ориентированные на сервисы.

Кроме описанных факторов что еще на ваш взгляд определяет стратегию аутсорсинга компаний?

Анализируя разные ситуации я пришел к выводу, что оптимальность распределения функций, выбор наилучших моделей инсорсинга и аутсорсинга определяется в первую очередь учетом интересов собственников бизнеса, акционеров и топ-менеджеров. Баланс их интересов, их договоренности между собой прямо и непосредственно влияют на схемы организации работ, и именно поэтому эти схемы такие неустойчивые. Посмотрите — вначале компания выделяет свое ИТ-подразделение как отдельное юридическое лицо, потом создает СП, потом вновь забирает все под единое управление. Возникает мучительное ощущение полной неразберихи, логики нет никакой. Но это лишь следствие того, что постоянно меняются интересы и договоренности владельцев и управляющих. И эффективность любого распределения работ надо оценивать только с точки зрения возможности удовлетворить их интересы. Все остальное — вторично, технологически решаемо и всегда можно аргументировано обосновать.

Это объективное объяснение того, почему так много существует вариантов, почему выбирают те или иные, и почему они так изменчивы. И чем сложней компания, тем сложней будет этот политический процесс поиска компромиссов, и тем сложней предложить однозначно подходящую схему. Ключевое понятие здесь — учет всех интересов. В английском языке есть термин stakeholders, обозначающий всех, чьи интересы могут быть затронуты. В русском языке, к сожалению, пока нет подобного понятия, и процедуры поддержания баланса интересов, управление ими у нас развиты слабо. А ведь сложные процессы и проекты без учетов интересов стейкхолдеров успешными быть не могут, им должно предшествовать согласование интересов всех сторон.

Могу привести пример, поразивший меня самого. Мне недавно довелось познакомиться с деталями проекта организации платного въезда в центр Лондона. У меня была мысль реализовать такую же схему в Москве, и я общался с одним из инициаторов этого проекта. К сожалению, основанная на этом опыте наша попытка инициировать подобное в Москве сразу же была заблокирована политическими обстоятельствами. Но в любом случае проект такого рода далеко выходит за рамки информационных технологий. Так, в Лондоне под этот проект строили дорожную инфраструктуру, развязки, перехватывающие парковки и многое другое.

Но главное не в этом. Когда я общался с фантастически интересными людьми из английской ИТ-компании, я понимал, что мы пока еще так как они не работаем, поэтому наверно и проектов таких не делаем. Схема участия этой ИТ-компании была примерно такая: вначале они инвестируют в ИТ-инфраструктуру проекта из собственных или заемных средств. Затем ведут проект, а по завершении получают долю доходов. Проект прибылен с первого года. Это вполне работающий пример партнерства бизнеса и муниципалитета: проект выполнен совместным предприятием мери и компании-аутсорсера.

Но вот что особенно интересно. Проект шел два года, и весь первый год ушел на подготовку, а второй — на разработку технологии и само внедрение. Что подтверждает, что технологии — это дело техники, за год спроектировать и запустить такую масштабную распределенную систему совершенно реально. Но весь первый год эти аутсорсеры изучали и описывали всех, чьи интересы затронет этот проект. Таких организаций обнаружилось более ста. ИТ-компания год создавала модель, учитывающую интересы всех стейкхолдеров. Руководители проекта прекрасно понимали, что каждый стейкхолдер, даже если не может помочь, может заблокировать процесс.

Сколько в нашей стране было проектов, провалившихся еще на стадии проектирования. Почему? Потому что появляются стейкхолдеры, организации, отдельные их департаменты, отдела блокируют работу, потому что не могут между собой договорится. Англичане год занимались именно этим, описывали интересы и договаривались, а потом за год запустили ИТ-систему. К сожалению у нас это пока не работает, по одной простой причине: нужна другая степень зрелости общества.

Сейчас ИТ идет в сторону моделей, построенных на цепочках с большим количеством участников. Блестящий пример того, как это не работает в наших условиях — юридически значимый электронный документооборот. Перевод в электронный вид ряда процессов, пока существующих только в бумажном виде, пока не происходит, хотя всем очень нужен. Инициативы, где множество участников должно договориться, у нас пока не получаются. Так в девяностые годы наши банки могли договориться и организовать свой Swift, но не договорились. Потом такой единый финансовый механизм появился, но это механизм ЦБ, а он мог бы быть независимым. Проекты такого рода в России пока практически недоступны. Мы находимся сейчас на этапе, когда мы с трудом организуем коллективные, командные процессы, с трудом устанавливаем коммуникации между участниками даже одного проекта. Координация коммуникаций на таком уровне, учет взаимных интересов, согласованием моделей с сотней и более участников — это уровень, который для нас пока недостижим как для общества в целом.

Центральный федеральный округ