In English

«То, что мы считали достижением, становится фактором риска»

01.10.2008, Лапинский Игорь
Издание: PC Week
Развивающийся финансовый кризис дает основания полагать, что в ближайшее время предстоит существенная корректировка модели поведения на рынке многих ИТ-компаний. Переход рынка из стадии быстрого развития в стадию вынужденной стагнации, а в каких-то сегментах и рецессии неизбежно приведет к пересмотру внутренних и внешних приоритетов, а также к пересмотру взаимоотношений с реальными и потенциальными заказчиками. О том, какой сегодня видится ситуация в сегменте системной интеграции, какие изменения в нем могут произойти под влиянием кризиса, первый заместитель главного редактора PC Week/RE Игорь Лапинский беседует с председателем совета директоров группы компаний АйТи Тагиром Яппаровым.

PC Week: У главы компании, а тем более группы компаний проблем всегда хватает. Теперь их прибавилось?

Тагир Яппаров: Их стало заметно больше. Проектный бизнес сам по себе смещен на вторую половину года и в особенности на IV квартал, а теперь к этому добавились и другие проблемы: некоторые проекты останавливаются, другие прямо на ходу секвестируются, и мы вынуждены пересматривать их заново. Я бы не сказал, что это массовое явление — на 80% всё, что планировалось, исполняется. Но так или иначе корректировки отнимают много времени и напрямую связаны с тем, что крупные компании оперативно реагируют на кризисную ситуацию. Мы тоже вынуждены принимать антикризисные меры. В последние годы мы действовали с расчетом на ежегодный рост бизнеса не менее чем на 40%, и это определяло очень многие процессы и подходы внутри компании, а сейчас цель на 2009 г. другая — сохранить бизнес в объеме нынешнего года. То есть усилий будет больше, а результата меньше.

PC Week: Ситуация непростая, но в СМИ немало бодрых заявлений относительно открывающихся новых возможностей. А вы какой позиции придерживаетесь?

Т. Я.: Я бы охарактеризовал нашу позицию как оптимистичный реализм. Самая большая ошибка в нынешней ситуации — это поддаться панике. Сейчас такое ощущение, что следующего года «не видно». Ожидания на четвертый квартал хорошие, 2008 год мы закроем хорошо, но как будет дальше — пока не совсем понятно. Потому что все откладывают решения о выделении бюджетов. И если в последние годы мы входили в новый год с уже законтрактованным на 40 % бизнесом, то на сей раз этого не получится. Но это не означает, что бизнеса не будет. ИТ-бюджеты сократятся (думаю, на 10–50 % в зависимости от ситуации в каждой конкретной компании), но они будут. Поэтому для нас все будет зависеть от того, как мы к этому подготовимся. Да, обидно: было интересно играть в развитие. И вот снова приходится возвращаться к другим стратегиям и технологиям. Нужно профессионально их отработать и вернуться в развитие тогда, когда это будет возможно.

PC Week: Быстрый рост рынка — это сильное напряжение для компаний, стремящихся держаться в группе лидеров. Так, может быть, самое время притормозить? Проблем-то накопилось…

Т. Я.: Быстрый и долгий рост, конечно, способствует накоплению противоречий и проблем, требующих системного решения. В частности, мы сильно перегрели кадровый рынок, и сейчас отношения работодателей и сотрудников будут в значительной мере скорректированы. Это полезно и для тех, и для других. Проблемы накопились и в самих компаниях, и в их взаимодействии с потребителями. Было много разного рода неэффективных идей и моделей, которые тем не менее поддерживались и развивались. Наверное, всё это можно классифицировать, но это отдельная задача. Лично я сейчас хочу больше усилий потратить на то, чтобы наша компания стала более клиенториентированной, потому что на быстро растущем рынке этот фактор был некритичным. Я считаю, что сейчас весь российский ИТ-бизнес требует коррекции в сторону клиенториентированности.

PC Week: Что вы понимаете под этим как системный интегратор?

Т. Я.: Очень многое из того, что делалось, было недостаточно сфокусировано на обеспечении реальной пользы для заказчика. Часто действовали по принципу: заказчик сформулировал задачу — партнер выполнил, сдал — и побежал дальше. В результате у корпоративного рынка не развивается желание больше инвестировать и интенсивнее использовать информационные технологии. Это двусторонняя проблема: многие клиенты ориентированы на короткие отношения, а в такой ситуации поставщику сложных решений ориентироваться на клиента невозможно. Весь мир сейчас развивает сервисную процессную модель аутсорсинга, а это модель долгосрочных отношений — три, пять, десять лет. У нас такие контракты — редкое исключение. Получается, что заказчик тоже относится к нам очень утилитарно: минимальная цена, реализация какой-то задачи, а дальше он снова будет выбирать. Это не позволяет нам рассматривать отношения с ним как стратегические и инвестировать в них. А мировая модель аутсорсинга предполагает, что вначале поставщик сервиса именно инвестирует: покупает, меняет, трансформирует. И получает прибыль через два-три года. Тогда покупатель тоже заинтересован, чтобы отношения были партнерскими, чтобы обе стороны через несколько лет выиграли. В России этого пока нет. И, я считаю, одна из задач во время кризиса — строить модель долгосрочных отношений. Я встречаюсь с заказчиками и всё чаще слышу четкие вопросы: какие технологии будут эффективны, какие проекты нужно оставить и какие заморозить, как сделать проекты реально работающими? То есть акценты начинают меняться. И мы хотим это использовать, чтобы выйти на другие модели и другие отношения.

PC Week: Удобное ли сейчас время для такого рода трансформаций и инвестиций?

Т. Я.: Для того, чтобы правильно “отработать” кризис, нашим заказчикам кроме бюджетов и проектов придется пересмотреть и свое штатное расписание, в том числе в ИТ-службах. При этом будет поставлена задача сохранения качества сервисов и, я уверен, ускоренной реализации каких-то проектов, которые важны для бизнеса с точки зрения экономии, развития, контроля, учета и проч. Сделать это можно будет только в сотрудничестве с партнерами. Понятно, что и для ИТ-компаний ценность проектов сейчас возрастает, и в борьбе за них мы будем вынуждены развивать подходы, которые будут формировать уже новые критерии выбора для заказчика: не только цена, не только качество, но и, например, способность интегратора помочь ему в смысле знаний, подготовки и демонстрации каких-то решений, создания новых бизнес-моделей и форм взаимодействия. В этом смысле я и говорю об инвестициях. Конечно, мы не возьмем на себя ИТ-затраты заказчика. Это невозможно — российские компании не капитализированы. Это стратегическая проблема российского ИТ-рынка. У нас нет доступа к капиталу, и именно поэтому отечественные интеграторы не смогут предложить полного ИТ-аутсорсинга крупнейшим потребителям России, пока не получат такой доступ или не вырастут до размеров, когда их оборот измеряется миллиардами долларов.

PC Week: Тогда что вы имеете в виду, говоря о развитии аутсорсинга в России?

Т. Я.: В том или ином виде аутсорсинг существует в любой компании. И вообще для любой компании может быть найдено оптимальное сочетание инсорсинга и аутсорсинга, когда некоторые сервисы поддерживаются внутри компании, а другие — вне её. В принципе я говорил о масштабном переводе сервисов во внешнюю организацию. Такие проекты уже есть в России, но они связаны с выделением внутренних ИТ-служб в отдельные структуры. Мы находимся на переходном этапе, когда крупнейшие корпорации в России создают и используют дочерние сервисные предприятия («Лукойл-Информ», «РН-Информ» и др.). При этом часто до такого перехода у них нет сервисной модели: ИТ-специалисты разбросаны по подразделениям, по регионам, по бизнесам, где-то что-то делают, это не контролируется централизованно, нет единого бюджета… Систематизируют все это через создание сервисных компаний. Первые два года идет сбор людей, формирование сервисов, расценок, моделей взаимоотношений и реальная оценка ситуации. Это сложный проект и в каком-то смысле шокирующий. Выясняется, что это проект на многие тысячи людей, на миллиарды рублей и т. д. Такую работу сделать с внешней компанией невозможно. В любом аутсорсинговом проекте первый этап, трансформации, — самый рискованный, и пройти его можно только со своими людьми, поскольку он всегда связан с огромным недовольством участников: у кого-то бюджет отняли, у кого-то хороших работников, кому-то вообще всё это не нравится. И только уже потом можно часть функций передавать наружу. С нашей точки зрения это очень позитивный процесс, который позволяет строить бизнес оказания ИТ-услуг в стране. Мы в нём участвуем как консультанты, помогаем выводить часть сервисов наружу, оптимизировать структуру и т. д. Такой сценарий я считаю реальным. По масштабам бизнеса мы еще совсем маленькие по сравнению с теми проектами, которые возможны в стране. Именно поэтому едим слона по кусочку и беремся за те задачи, которые либо отработали, либо хорошо понимаем, либо считаем реализуемыми.

PC Week: Но эффективные ИТ-решения нужны сейчас, причем не только крупнейшим корпорациям.

Т. Я.: На мой взгляд, та парадигма ИТ для корпоративного сектора, которая доминировала во второй половине 90-х — начале 2000-х годов, сегодня переживает определенный кризис. Удовлетворенность клиентов эффектом от вложения средств в ИТ стабильно падает. Потому что предлагаются дорогие, сложные и часто не приносящие реальной пользы решения с очень жесткой привязкой к поставщикам сервисов и продуктов, обуславливающей зависимость от них. Активно продвигавшаяся когда-то идея, что информационные технологии обеспечивают гибкость управления и действующих в компании процессов, превратилась в свою противоположность. Если нужно что-то изменить, то это приходится делать через ERP-систему. А это влечет за собой согласование требований, проект по изменениям, внедрение, обучение. На такую работу нужен год и большие деньги. А через год клиенту понадобится уже совсем другое. Это проблема, которая требует разрешения. Поэтому идет огромная работа по созданию новых моделей: использование систем с открытым кодом, аренда приложений, вычислительных мощностей, инфраструктуры… В результате резко понижаются барьеры и создаются новые процессы, более гибкие. Сегодня мне нужно пять рабочих мест — плачу за пять, а завтра нужно всего три — плачу за три. Это соответствует требованиям бизнеса. Сегодня и в средних по масштабам компаниях бизнес-модели таковы, что для их реализации нужны ИС. И если внедрение и сопровождение ИС стоит слишком дорого, то это становится ограничением для бизнеса, потому что сегодня средние компании в России — это распределенные компании. Управлять ими без информационной системы невозможно. Мы это проверили на себе, когда начали открывать региональные филиалы. Остановились на трех филиалах и поняли, что это предел ручного управления. Начали интенсивно автоматизировать процессы, чтобы в разных точках России они выполнялись идентично. Когда это сделали, то смогли масштабироваться и продолжить движение в регионы. Но такие инструменты должны быть доступными для компаний, которые хотят быстро расти. Ведь сегодня недорогой проект внедрения CRM-системы — это от пятидесяти до ста тысяч долларов. Разве средняя компания потратит такие деньги? А потом еще нужно будет нести расходы на её администрирование, поддержку с точки зрения софта и функционала и т. д. То есть возникает еще огромная переменная часть расходов, которую нужно закладывать в стоимость владения. Поэтому рынок интенсивно меняется, и новые бизнес-модели, новые технологические проекты начинают формировать новый взгляд. К примеру, мы сейчас предлагаем арендную модель на CRM-рынке. Но при этом речь не идет о том, что нужно убить старую парадигму. Где-то она оптимальна, но уже есть целые сектора, где она неэффективна. Перенести тяжелые ERP-системы в нижние сегменты — крайне затруднительно. Рынок корпоративных ИТ-решений и сервисов находится на этапе серьезной трансформации, а нынешний кризис — это шанс данную трансформацию ускорить.

PC Week: Понятно, что кризис — возможность что-то переосмыслить и избавиться от ряда системных болезней. Но ведь он может породить и новые. Каких нежелательных последствий можно ожидать?

Т. Я.: Одна из причин, почему мы не капитализированы, заключается в том, что ИТ-рынок в России недостаточно прозрачен. Ведущие компании проделали огромную работу, чтобы уйти от этого, но сейчас может произойти сильный откат назад, потому что мы находимся в зоне, которую государство системно не поддерживает, и в бизнесе, который полностью построен на человеческом ресурсе. Если у сырьевых компаний затраты на персонал составляют 2—3% в общем объеме и для них не так критично, какие установлены налоги на зарплатную часть, то у нас на персонал приходится 50—60% всех затрат. Во всем мире, где решили поддержать информационную экономику, первым делом разобрались со структурой затрат и с болевыми точками такого рода бизнеса. К сожалению, планируемое сейчас изменение налогов только усилит давление на зарплатную составляющую расходов (как-то удержаться в этой ситуации смогут, пожалуй, только продуктовые компании и, наверное, дистрибьюторы). Вот это — самое неприятное. То, что мы считали своим достижением — повышение открытости и прозрачности — теперь превращается в фактор риска.

PC Week: Но с другой стороны, государство инициировало ряд серьезных проектов, к которым привлекаются российские ИТ-компании...

Т. Я.: Это верно, но важнее системные и структурные факторы. Дать индустрии больше денег — важно, сделать преференции российским компаниям при освоении этих денег — тоже. Но создать нормальные условия — важнее. Не исключаю, что эти деньги нам были бы не нужны, если бы были созданы условия. Ведь, скажем, в становлении индийских ИТ-компаний внутренний рынок не сыграл большой роли, он не такой большой в Индии. А нас, наоборот, ориентируют на внутренний рынок и мотивируют соответствующим образом. То есть слова о том, что экономика будет инновационной, противоречат конкретным действиям. Нас втягивают в освоение внутренних бюджетов, и мы становимся неконкурентоспособными для мирового рынка. В целом это негативное явление. У нас в компании, например, было несколько показателей, которые мы считали важными: доля сервисов в доходах (мы ставили целью каждый год увеличивать доход, одновременно увеличивая в нем долю сервисов) и сохранение доли госзаказов на уровне не выше 30%. Мы считали важным контролировать эту долю, чтобы оставаться рыночной компанией. Но в нынешней ситуации снимаем такое ограничение и в следующем году будем вынуждены больше работать в госсекторе. На самом деле там сейчас есть высочайшая потребность в ИТ, но есть и свои родовые проблемы. Одна из них — отсутствие матрицы управления. Кроме вертикалей должны быть горизонтальные связи, потому что они позволяют формировать принципы интеграции вертикалей. Именно горизонтальные связи в структуре госуправления в США и Великобритании привели к созданию методологий ITIL и CobiT. А у нас сейчас деньги тратятся не на построение принципов, не на создание российской ITIL, а на конкретные частные решения, которые называют типовыми. Это ошибка. Не нужно заниматься решениями, нужно формировать принципы. Их отсутствие делает ИТ-развитие государства очень разношерстным и как будто бы неэффективным, хотя во многих сферах ИТ уже дали ощутимый экономический результат. Минфин, Казначейство, ФНС — повсюду, где ИТ позволили государству лучше собирать, контролировать и считать, получен огромный эффект. Теперь нужно подтягивать другие отрасли, где эффект неэкономический, а другой. Государство — это ведь двухмиллионная корпорация со 150 млн. потребителей, и без ИТ, без глубокой информатизации и автоматизации оно не сможет эффективно работать.

PC Week: Спасибо за беседу.

Центральный федеральный округ