In English

Документооборот - это "правила игры" компании

04.09.2012, Некрасова Елена
Издание: CIO
МГТС — компания со 130-летней историей. Здесь люди работают династиями в трех-четырех поколениях, чтут сложившиеся традиции и целесообразность любого нововведения подвергают тщательнейшему анализу. О том, как в компании проходило внедрение системы электронного документооборота, мы беседуем с Виктором Дурыгиным, директором по развитию и эксплуатации ИТ МГТС.

- Чем была вызвана необходимость  внедрения новой системы электронного документооборота в МГТС?

- Документооборот был достаточно стройным и рациональным и устраивал компанию. Однако в электронный документооборот было вовлечено примерно 5% персонала. Если на тот момент численность штата компании составляла около 9,5 тысяч сотрудников, то несложно подсчитать, что в документооборот были вовлечены не более 600 человек. Даже несмотря на то что МГТС — компания операционная и много распоряжений отдаются устно, 5% от общей численности персонала — это мало.

Кроме того, потребовался переход на единые корпоративные стандарты. В 2011 году  МГТС стала дочерней компанией МТС, которая, в свою очередь, входит в АФК «Система». Для всех компаний, входящих в группу, корпоративным стандартом системы документооборота является СЭД «БОСС-Референт». Десятки тысяч людей работают с документами в этой системе. Такое единообразие позволяет контролировать ситуацию. Поэтому мы пришли к выводу, что в МГТС тоже необходимо внедрить «БОСС-Референт».

- Речь шла о замене одного продукта на другой?

- Нет. Документооборот — это не программный продукт. Это «правила игры» компании. И вот эти правила игры оказались устаревшими. Например, в компании широко использовалась так называемая «кольцовка» — наследие документооборота советских времен. Этим термином называют способ работы курьеров, которые курсируют между всеми ответственными лицами, подпись которых должна стоять на документе. А электронный документооборот только дополнял бумажный, был его незначительной частью, хотя должно быть наоборот. Поэтому целью внедрения СЭД «БОСС-Референт» была не просто замена одного программного продукта другим, а качественное изменение существующей системы  документооборота в компании.

Задача решалась непросто — за долгие годы люди привыкли работать по определенным правилам игры и никаких перемен не хотели. До начала проекта в компании достаточно успешно функционировала система одного из российских разработчиков, специализирующихся на создании решений на базе продуктов Oracle. Была создана, по сути, уникальная разработка для нужд МГТС. Система, конечно, обладала некоторыми недостатками, но ни руководство МГТС, ни рядовые сотрудники не считали их критичными. Зачем, спрашивается, менять то, что работает, да еще тратить на это деньги? Пришлось мне в течение нескольких месяцев убеждать руководство, что компании необходима и новая СЭД, и обновленная модель документооборота.

- Какими аргументами вы воспользовались, чтобы руководство поняло и приняло вашу точку зрения?

- Мы объясняли: документооборот — это не просто новая программа, а отражение ментальности компании. Мы предполагали изменить схему  документооборота компании: исключить «кольцовку»,  обмен факсами, снизить объем внутрикорпоративных сообщений, отправленных по электронной почте. Предполагали поставить на контроль исполнение решений, принятых на планерках, протоколов совещаний. До начала проекта в электронный документооборот было вовлечено пятьсот человек, а по его окончании число таких сотрудников должно было возрасти до трех тысяч. Таким образом, у руководства появлялась возможность контролировать процессы делопроизводства трети персонала компании.

Когда мы рассказали, что можем охватить новой системой — не программой, а системой — от 30% до 60% делопроизводства компании, это заинтересовало руководство. И согласие на проект было получено.

Затем был рассчитан кейс, определены ожидаемые сроки и схемы окупаемости. Произвести такие расчеты при внедрении СЭД достаточно сложно, поскольку основные эффекты выражаются не в деньгах, а в качественных изменениях. Но, несмотря на сложности, нам удалось доказать, что внедрение новой системы документооборота выгодно для компании. Исключение факсовых аппаратов, снижение расходов на курьеров, качественные преимущества позволяли нам утверждать, что в течение максимум двух лет система себя окупит. Существенный источник экономии возникал на расходах на канцелярию. Москва — столица, поэтому компания ежедневно получает внушительный объем входящих документов из мэрии и других административных институтов города. Внедрение СЭД позволяло изменить схемы работы с этими документами, облегчить труд сотрудников канцелярии, частично сократить штат людей, которые выполняли рутинную работу. Кейс сложился.

- Заручиться поддержкой руководства — это обязательное, но не единственное условие успешности проекта. Пытались ли вы сделать своими единомышленниками рядовых пользователей?

- Да, безусловно. И здесь нам очень помогли сжатые сроки проекта. Если бы мы растянули проект на год, то неизбежно столкнулись бы с сопротивлением пользователей и огромным объемом согласований. Но по нашей инициативе и при поддержке руководства проект было решено реализовать за три месяца. По сути, мы решили «взять бастион» старого документооборота «кавалерийской атакой». Я очень благодарен сотрудникам компании «Логика бизнеса 2.0» (из ГК АйТи) за то, что они во всем нас поддержали. В течение недели мы выработали подробный совместный план действий и поставили коллектив компании перед фактом: процесс пошел. Были набраны такие высокие темпы проекта, что сотрудники не успевали за изменениями.

- Как вы сокращали этот отрыв?

- Были созданы институты обучения. В учебном центре МГТС оборудовали специальный класс, затем создали выездную группу обучения, которая отправлялась в подразделение, где в данный момент шло внедрение системы, и помогала пользователям освоить работу в системе на местах.  Мы очень благодарны сотрудникам компании «Логика бизнеса 2.0» за помощь и поддержку как в обучении пользователей, так и в налаживании диалога с пользователями в горячий период опытной эксплуатации.

Обучая пользователей, мы параллельно провели обследование сложившейся системы документооборота, изучили ее текущее состояние, составили список видов документов, которые будут фигурировать в СЭД. При этом мы воспользовались как наработками, существовавшими в компании, так и сторонним опытом. Уверен, что мы никогда не проделали бы такую огромную работу за месяц, если бы не имели возможности изучить схемы делопроизводства и воспользоваться опытом МТС, Башнефти, ГК АФК. В результате мы поняли, какую схему документооборота необходимо реализовать в МГТС.
Дальше начался этап внедрения. Была проведена встреча с директорами, на которой мы честно предупредили: в течение месяца проект будет негативно влиять на течение бизнеса компании, но мы приложим все усилия, чтобы минимизировать этот негатив. Руководители поняли, согласились, но очертили достаточно жесткие временные рамки для ликвидации отрицательного влияния проекта.

Составляя план проекта, мы заранее определили те подразделения, которые будут недовольны переменами больше других: юристы, канцелярия. Если для технических служб, ИТ-департамента документооборот — косвенный атрибут деятельности, то для канцелярии и юристов — это основа их деятельности. Поэтому внедрение СЭД началось с технических служб, ИТ-департамента, службы логистики, постепенно «окружая» новой системой ключевые службы. И вот уже когда система заработала более-менее устойчиво, справлялась с нагрузкой, когда был хорошо отлажен процесс обучения сотрудников и подключения их к работе в новой СЭД, мы пришли в ключевые подразделения и внедрили там систему в течение двух недель. Недовольство сотрудников было сильнейшее. Но наша стратегия оказалась правильной: какой смысл бунтовать, когда уже половина компании работает в новой системе!

- Открытый бунт — это все же редкость. В основном, сотрудники начинают тихо саботировать работу в новой СЭД. Как вы отслеживали такое «подпольное движение сопротивления»?

- Мы заручились поддержкой департамента контроля МГТС. В «БОСС-Референте» очень основательно и детально проработан механизм контроля поручений — настолько, что позволяет руководителю или лицу, ответственному за проект или процесс, переложить контроль на специальные службы. Департамент контроля поручений, даже не вникая в суть поручения, контролировал исполнение любых поручений и требовал отчета от нерасторопных сотрудников. Такой жесткий контроль сразу сказывался  на исполнительской дисциплине: начал работать механизм, основанный на оценке формальных признаков (исполнено — не исполнено), это отражалось на размере премий и бонусов, и сотрудники получили стимул к своевременному выполнению своей работы. Более того, они сами стали отслеживать ход выполнения порученных им дел и в случае возникновения препятствий — не откладывали по обыкновению дело «в долгий ящик», а обращались к поручителю, аргументируя необходимость переноса сроков.

Стоит отметить, не все поручения оцениваются исключительно по формальным признакам. Некоторые — например, поручения генерального директора и его заместителей, поручения, связанные с взаимодействием МГТС с мэрией Москвы и подобные — рассматриваются департаментом контроля по сути. Но и здесь помощником выступает СЭД. Без нее справиться с огромным объемом информации департаменту контроля было бы невозможно.

Департамент контроля стал нашим самым горячим сторонником. У сотрудников появилась возможность оторваться от вороха протоколов, решений, распоряжений и пользоваться простым и логичным еженедельным отчетом, который СЭД формирует автоматически.
    
- Период опытной эксплуатации — это период интенсивного сбора обратной связи от пользователей и доводки системы в соответствии с их пожеланиями. Как был организован этот процесс в вашем проекте?

-  Нам важно было провести переход на новую систему как можно спокойнее, без стрессов для пользователей. Поэтому мы выслушивали устные пожелания, принимали замечания в письменном виде и анализировали каждое из них. Отмечу, что больше половины замечаний оказались по-настоящему ценными и на их основе мы донастраивали систему.

- Вы использовали только настроечный аппарат системы или потребовалось доработка  функционала?  

- На старте проекта мы поставили жесткое условие: никаких изменений в коде. Решение должно оставаться «коробочным» - это важно для окупаемости проекта.  В итоге мы остались в рамках функционала «коробочного решения», что позволило сократить расходы на техподдержку.

Надо отметить, что в ходе проекта обнаружилась необходимость внесения определенных исправлений в код программы. Например, изменения затронули модуль «Канцелярия», поскольку в столице переписка с властными структурами очень насыщенная.  Появились некоторые атрибуты, связанные с работой МГТС с гостайной.

- Возникали ли ситуации, когда замечание было существенным, но требовало внесения изменений в код? Какое решение принималось в этом случае?

- Да, такие ситуации возникали. Сразу отмечу, что они продолжали возникать и после окончания срока опытной эксплуатации. Поэтому мы разработали релизную политику: частные исправления в продукт не вносятся, все замечания пользователей собирает специальная рабочая группа, и затем они рассматриваются на релизном комитете. Возглавляет релизный комитет представитель финансового департамента. Комитет определяет, будет ли компания выделять средства на внесение того или иного изменения. Релизный комитет оказался очень действенным инструментом — фильтр финансовых критериев побуждает пользователей строже анализировать свои пожелания и соотносить их с финансовой целесообразностью.

МГТС заключила договор с компанией «Логика бизнеса 2.0», в рамках которого разработчик вносит изменения в «коробку». Эти изменения становятся достоянием всех заказчиков «ЛБ 2.0», а к нам возвращаются в виде последующих версий продукта.   
Релизный комитет проработал в плотном режиме около полугода, затем активность пользователей пошла на спад, и сегодня он собирается реже раза в два месяца.

- Как осуществлялся переход от старой системы к новой: работа велась в двух системах параллельно, или сотрудники сразу приступали к работе в новой СЭД?

- Мы сознательно отказались от параллельной работы в двух системах: в противном случае сотрудники невольно сравнивали бы два программных продукта, и сравнение заведомо оказалось бы в пользу привычного инструмента. Это могло сильно осложнить переход к новой СЭД.

- В начале нашей беседы Вы упомянули, что на старте проекта был рассчитан кейс окупаемости СЭД. Получает ли компания ожидаемые преимущества?

-  Любой кейс включает качественные и количественные показатели. В части качественных эффектов система уже давно себя оправдала. Количественные показатели эффективности пока еще достигнуты не в полном объеме, но все идет по плану. Оптимизационные процессы, которые были реализованы в департаментах в связи с реализацией проекта, пока не позволили нам выйти на требуемые показатели. Но причина не в том, что мы ошиблись в расчетах. Если бы в компании был реализован только  проект внедрения СЭД, все запланированные показатели были бы достигнуты. Однако параллельно реализуется еще несколько проектов, не связанных с ИТ. Поэтому, например, те сотрудники, которых планировалось сократить при оптимизации процессов, остались в компании и были переведены на другие участки.

Но доказывать с цифрами в руках целесообразность проекта сегодня уже не требуется. Качественные изменения в процессах обмена информацией между сотрудниками оказались для руководства компании столь убедительными, что никто не сомневается в пользе новой СЭД.

- Какие положительные эффекты от внедрения системы уже проявились?

- Мы получили возможность проводить анализ содержания документов и путей их перемещения. На основе документов можно восстановить ретроспективную картину событий и выяснить, например, почему «завис» какой-либо проект или процесс. Начинаешь анализировать документооборот и выясняешь, что обсуждение вопроса ходит по кругу – одни и те же люди обсуждают его в седьмой, восьмой, девятый раз и не могут прийти к общему решению.  Возможно, не хватает компетенции, возможно — прав, возможно, причины в чем-то ином. Ценность подобного анализа в том, что он позволяет выявлять узкие места, выносить проблему на обсуждение и принимать управленческие решения.

Например, мы выявили такую проблему в контроле закупочной деятельности. Когда мы начали анализировать документооборот, поняли, где именно в кросс-функциональном взаимодействии департаментов, вовлеченных в процесс закупок, возникают «бутылочные горлышки», которые затягивают процесс, как размазывается ответственность. При этом персонально никто из сотрудников не виноват, дело в не оптимально выстроенном процессе.

Анализ деятельности компании необходимо проводить постоянно. Но услуги сторонних специалистов обходятся компании в круглую сумму. СЭД же позволяет проводить подобный анализ самостоятельно, в любое время. Мы получаем отчет в виде презентации и на основе его анализа на совместных освещениях принимаем решение - как бороться с выявленной проблемой.

- Кто именно проводит такой анализ?

- Как правило, создается рабочая группа специалистов из разных подразделений, в которую входят как функциональные специалисты, так  и сотрудники ИТ-департамента. «Руками и мозгом» такой группы является ИТ-специалист, поскольку он владеет знаниями об инструментах и методах анализа. Заказчиком может выступать директор или один из департаментов компании. Отмечу, что «БОСС-Референт» предоставляет достаточно много возможностей для анализа деятельности компании.

- Вы подробно рассказали о достоинствах СЭД. А существуют ли недостатки?

- Любая многофункциональная ИС не лишена недостатков, и «БОСС-Референт» не исключение. Так, например, пока далека от совершенства система отчетности в СЭД.

Досадно, что продукт реализован исключительно на базе IBM Lotus Notes. Мне кажется, что версии под Microsoft или Oracle были бы очень полезны. Сегодня специалист по Lotus Notes — это скорее исключение, чем правило. Найти таких специалистов сложно, оплата их труда велика.

Продукт гибкий, но разработчик предлагает мало решений best practice.  Я бы на месте разработчика издал книгу «Опыт внедрения документооборота в России», где можно было бы продемонстрировать оптимальные схемы, проанализировать лучшие образцы, рассказать о западном опыте.

- С какими системами интегрирована СЭД «БОСС-Референт»?

- С модулем HR и модулем согласования договоров, которые реализованы в ERP-системе.

- Удивительно, что согласование договоров реализуется не в «БОСС-Референте».


- К сожалению, СЭД не обладает развитым механизмом согласования договоров, который необходим МГТС. Например, недостаточен контроль версионности — а такой инструмент очень важен, например, для юристов, которые выверяют документы до слова. Поэтому модуль договорной деятельности развернут в другой системе. Но интеграция двух систем произведена.  

- Насколько, в итоге,  изменилась схема документооборота в МГТС?


- Изменения существенные. Прежде всего положительный эффект состоит в том, что документооборот фиксируется в системе, и мы можем его контролировать. Теперь с системой работают не пятьсот сотрудников, а две с половиной тысячи: в пять раз увеличилось число сотрудников, чье участие в делопроизводстве компании прозрачно и контролируемо!

Следующим этапом будет оптимизация  процессов документооборота компании: уменьшение количества бумаг, упорядочивание правил игры.

Беседовала Елена Некрасова, обозреватель журнала CIO.

Центральный федеральный округ