In English

Вступит ли ИТ-аутсорсинг в пору зрелости

24.03.2010, Свинарев Сергей
Издание: PC Week
Перевод тех или иных ИТ-услуг на аутсорсинг нередко мотивируется желанием снизить затраты. Казалось бы, сегодня, во время кризиса, когда вопросы экономии выходят на первый план, перед ИТ-аутсорсингом открываются заманчивые перспективы. В какой-то мере такой прогноз подкрепляется опубликованными недавно данными ассоциации стратегического аутсорсинга “Астра”, согласно которым объем этого сегмента российского рынка составил в 2009 г. более 900 млн. долл., а в нынешнем должен вырасти до 1,1 млрд. долл. Тем не менее из докладов, прозвучавших на очередной конференции “IT-аутсорсинг”, проведенной компанией AHConferences в конце декабря, следовало, что в реальной жизни тенденция прямо противоположная. 

Проведенный редакцией PC Week/RE очередной опрос также свидетельствует о том, что соотношение цены услуг аутсорсера и их качества устраивает далеко не всех заказчиков: 32% предприятий, сменивших провайдера или вовсе отказавшихся от аутсорсинга, объяснили это слишком высокой ценой услуг или получением более выгодного предложения от другого поставщика. Впрочем, сводить все проблемы российского рынка ИТ-аутсорсинга к деньгам было бы неверно. Мы пригласили к обсуждению данного вопроса ряд известных экспертов, а кроме того, позволили себе использовать в данной статье оценки, прозвучавшие на упомянутой конференции “IT-аутсорсинг”.

Что дороже

Вот лишь несколько выдержек из выступлений. По словам руководителя службы интеграции информации и операционной отчетности “ВымпелКома” Сергея Шеленцова, часть переданных ранее на аутсорсинг задач по поддержке корпоративной BI-системы компании пришлось перевести обратно под собственный контроль, приняв в свой штат 52 сотрудника из фирмы-аутсорсера. Причина банальна — отсутствие финансовых средств. То, что ИТ-аутсорсинг, как правило, дороже, чем выполнение тех же задач силами собственного ИТ-департамента, отмечалось всеми докладчиками. Руководитель ИТ-службы компании “Полюс Золото” Василий Долгов привел даже детальный расчет, показывающий, что привлечение внешних специалистов с финансовой точки зрения оправдано лишь тогда, когда они берут на себя самую неквалифицированную работу. Однако в указанном выше примере “ВымпелКома”, хотя на аутсорсера действительно возложили только первую линию поддержки, ему же оставили и задачи разработки ПО.

Следует понимать, что прямые финансовые затраты не могут служить главным критерием при выборе модели предоставления ИТ-услуг. Как подчеркнул Сергей Шеленцов, аутсорсинг более затратен, но качество услуг при этом заметно выше. Тем не менее вопрос о соотношении цены и качества для заказчика крайне важен. Как должна формироваться цена аутсорсинговых услуг?

По мнению руководителя направления развития сервисных услуг IBM в России и СНГ Валерия Корниенко, цена должна формироваться по рыночным законам: “Есть предложение и есть спрос, и они должны где-то пересечься. Поскольку рынок с точки зрения предложения в России не очень сформирован, мы по-прежнему наблюдаем скачки цен. Новые игроки выходят либо с очень дешевыми предложениями, либо с очень дорогими. Иными словами, их цены не коррелируют с общерыночными”. “Цена формируется исходя из требований бизнеса, — уточняет директор департамента технической поддержки и аутсорсинга компании “АйТи” Вячеслав Ермолов. — Например, если необходимо предоставлять услугу в круглосуточном режиме, естественно, это будет дороже, чем обеспечение сервиса только в рабочее время. В этом плане очень важным моментом является соглашение об уровне обслуживания, которое и влияет на структуру стоимости услуг”. Руководитель отдела предоставления услуг аутсорсинга Hewlett-Packard в России и СНГ Владимир Зайцев в качестве отправной точки берет расходы аутсорсера: “Обычно цена контракта формируется методом добавления некоторой маржинальности к рассчитанным затратам. Аутсорсинговый контракт может содержать непосредственные указания на достижение тех или иных бизнес-результатов. Поставщик может гарантировать снижение цены с течением времени, гибкое ценообразование в зависимости от объемов, требуемую доступность. Такие обязательства фиксируются в договоре. Их выполнение, собственно, и является бизнес-результатом. Естественно, есть механизм ответственности в виде штрафных санкций за неисполнение обязательств. Иногда предусматриваются поощрения за их перевыполнение”.

Как оценить результативность

Думается, не все заказчики согласятся с таким пониманием бизнес-результатов. Ведь они уже не первый год слышат отовсюду о том, что их ИТ-департаменты должны уметь говорить с менеджерами на одном языке, показывая, как те или иные технологии влияют на показатели основной деятельности предприятия. А почему же тогда аутсорсеры по большей части ограничивают SLA-соглашениями такими критериями, как гарантированная пропускная способность или уровень доступности, носящими откровенно технологическую окраску? Реально ли ставить их в зависимость от достижения бизнес-результатов, запланированных на этапе подготовки аутсорсингового контракта (фактически аутсорсер при этом участвовал бы в прибылях/убытках заказчика)?

“Ставить цены на услуги ИТ-аутсорсинга в зависимость от достижения бизнес-результатов — политика неэффективная, — убежден Валерий Корниенко. — В этом случае ИТ-аутсорсинг либо должен быть и аутсорсингом бизнес-процессов, т. е. он должен охватывать еще и основную деятельность предприятия, либо заказчику остается просто оценивать то, как предоставляются базовые ИТ-услуги. Допустим, что ИТ-аутсорсер будет получать деньги в зависимости от того, принес деньги основной бизнес или нет. Но если провайдер ИТ-услуг никак не может на это повлиять, почему его работа должна оплачиваться таким образом? С этим мало кто согласится”. Похожая позиция и у Вячеслава Ермолова: “На практике такую зависимость никто не использует. За бизнес-результат может отвечать ИТ-руководитель предприятия, но не ИТ-аутсорсер”. По мнению Владимира Зайцева, аутсорсер может влиять на достижение бизнес-результатов по определенным направлениям, но далеко не по всем, а потому нести ответственность за результаты, не связанные с оказываемыми услугами или связанные косвенно, для аутсорсера вряд ли будет приемлемо.

Пример гарантирования бизнес-результатов такого рода приводит директор по стратегическому маркетингу Orange Business Services в России и СНГ Барт Стаеленс: “В условиях кризиса компаниям стало труднее выделять средства на капитальные расходы, поэтому возрос интерес к получению оборудования в составе услуги, или к так называемым управляемым услугам (Managed Services). Это в определенном смысле тоже аутсорсинг — новый вид сервиса, который включает в себя не только сами по себе услуги связи, но продажу/аренду оборудования, его настройку, управление и поддержку. В качестве примера можно привести такие распространённые задачи, как организация подключения частной сети IP VPN заказчика к Интернету, управление маршрутизаторами клиента, его телефонной сетью и предоставление в составе услуги инфраструктурного оборудования для видеоконференций. При таком подходе компания без серьезных инвестиций получает современные телекоммуникационные сервисы, работающие с заданными параметрами и производительностью как на сетевом уровне, так и уровне приложений”.

Когда наступит зрелость

С подобными аргументами трудно не согласиться, если речь идет о передаче внешнему исполнителю отдельных ИТ-сервисов, но ведь существует еще и так называемый стратегический аутсорсинг, когда внешний провайдер берет на себя все функции внутреннего ИТ-департамента. Более того, степень распространения стратегического аутсорсинга, по мнению некоторых экспертов, является мерой зрелости этого сегмента рынка. Может быть, российский рынок аутсорсинга просто еще не созрел?

“Хотя мы наблюдаем постепенный рост уровня зрелости заказчиков и поставщиков на российском рынке ИТ-аутсорсинга, в сравнении с западными странами нынешний уровень у нас все еще ниже среднего, — считает Валерий Корниенко. — Российские заказчики чаще обращаются к фокусному ИТ-аутсорсингу, они пока еще не готовы работать на стратегическом уровне. Проблема может решиться со временем, искусственно стимулировать продвижение заказчиков в этом направлении невозможно. Когда у них появятся бизнес-задачи, которые решаются с помощью стратегического аутсорсинга, тогда можно будет говорить о новой ступени зрелости рынка”. Вячеслав Ермолов считает, что однозначного ответа на данный вопрос не существует: “Все зависит от отраслевой направленности основного бизнеса заказчика, а также от того, иностранная это компания (или ее представительство) или российская. Если посмотреть по вертикалям, то и у государственных органов мы наблюдаем очень разный уровень зрелости, но это не мешает успешно использовать там ИТ-аутсорсинг”. По мнению Владимира Зайцева, низкий уровень зрелости и поставщиков, и заказчиков — это одно из серьезных препятствий для роста отечественного рынка аутсорсинга: “Незрелость заказчиков проявляется в их желании минимизировать изменения и максимально контролировать поставщика услуг. Из-за этого они лишают себя возможности получить серьезное сокращение затрат. Еще одна их проблема — нехватка специалистов, которые могут качественно управлять аутсорсером. Ведь это совсем не то же, что управление инфраструктурой. Незрелость же поставщиков проявляется в основном в осторожности инвестирования средств в развитие инфраструктуры для предоставления услуг”.

“Если мы говорим про комплексный ИКТ-аутсорсинг (аутсорсинг информационно-телекоммуникационной инфраструктуры), к нему заказчики пока что относятся осторожно, — сетует Барт Стаеленс. — Связано это прежде всего с тем, что на комплексный аутсорсинг нельзя перейти за месяц, за два, даже за полгода. Компаниям в большинстве случаев нужно до него “дорасти”, плавно увеличивая уровень услуг, которые оператор оказывает заказчику. Оператору же необходимо иметь высококвалифицированную команду поддержки, которая данного конкретного клиента обслуживает не месяц и не два. Только когда две компании становятся прозрачными друг для друга, устраивают друг друга по качеству сервиса, по стабильности бизнеса, тогда возникает повод поговорить о долгосрочном соглашении и аутсорсинге. Пока очень немногие заказчики в России готовы к этому и по большей части это мультинациональные компании”.

В достаточной ли мере структурирован сам рынок ИТ-аутсорсинга? Есть ли на нем независимые от поставщиков услуг консультанты, способные провести предварительное обследование и дать рекомендации по передаче тех или иных процессов внешнему исполнителю? Нужны ли игроки, берущие на себя ответственность за комплексный аутсорсинговый контракт и заключающие необходимые субконтракты с множеством подрядчиков?

“В России на рынке ИТ-аутсорсинга присутствует довольно много “домашних” дочерних компаний, в то время как независимых поставщиков явно недостаточно, — убежден Валерий Корниенко. — Консультанты, которые способны провести предварительные исследования, в основном работают в “большой консалтинговой четверке”, а также в IBM и HP. Российских компаний, способных удовлетворить потребности заказчиков в этой области, пока нет. Точнее, нет локальных знаний и ресурсов — все игроки так или иначе привлекают западных специалистов. В этой ситуации потребность в компаниях, берущих на себя всю ответственность, вырастает вдвойне, так как именно они будут формировать данный рынок”.

Владимир Зайцев полагает, что ситуация в этом отношении не столь плоха: “В России есть консалтинговые компании, которые могут помочь с выбором стратегии. Есть небольшие и средние игроки, сильные в поддержке специфических приложений. Есть крупные компании — интеграторы, готовые осуществлять достаточно большие проекты и имеющие собственную инфраструктуру. Есть крупные зарубежные компании, способные выполнять комплексные дорогостоящие проекты с привлечением региональных ресурсов и местной инфраструктуры. Подходы к мультисорсингу, т. е. использованию нескольких поставщиков могут быть разные, но почти всегда наличие управляющей компании является эффективным способом организации такой работы”. Соглашаясь в целом с тем, что подобные внешние консультанты на нашем рынке присутствуют, Вячеслав Ермолов отмечает, что пока заказчики чаще привлекают для этой работы самих поставщиков ИТ-услуг. Подтверждением тому служат и слова Барта Стаеленса: “В прошлом году Orange Business Services создал консалтинговое подразделение, которое призвано оценивать уровень информатизации бизнес-процессов заказчика, предлагать рекомендации к их улучшению. При этом компания опирается как на собственный опыт по реализации сложных и масштабных проектов, так и на экспертизу France Telecom”.

Зачем предприятию ИТ-аутсосрсинг

Действительно ли аутсорсинг всегда дороже, чем инсорсинг? Если это так, то каковы сегодня, в условиях кризиса, основные побудительные мотивы использования ИТ-аутсорсинга с точки зрения заказчиков: снижение расходов, гибкая система оплаты, учитывающая известную непредсказуемость бизнеса самого заказчика, повышение качества процессов, перестройка организационной структуры, перевод капитальных затрат в ранг операционных, использование аутсорсера в качестве внешнего инвестора? По мнению Валерия Корниенко, все перечисленные побудительные мотивы вполне реальны и важны за исключением расчета на аутсорсера, как на внешнего инвестора. Если же попытаться ранжировать их по приоритетности, то Вячеслав Ермолов на первое место поставил бы желание заказчика сократить собственные затраты, а на второе потребность в изменении организационной структуры. Владимир Зайцев также отдает высокий приоритет снижению расходов, отмечая, что заказчикам бывает интересна даже небольшая относительно их общего бюджета экономия. В отдельных случаях для них может оказаться интересным использование инвестиций аутсорсера. Например, поставщик услуг может выкупить у заказчика существующую инфраструктуру и затем трансформировать ее за свой счет.

По мнению Барта Стаеленса, в случае управляемых услуг основная цель — это снижение общей стоимости сервиса для клиента: “Конечно, счет за управляемую услугу будет больше, чем за “голый” сервис. Однако если посчитать совокупную стоимость владения для традиционного решения, когда к ежемесячным платежам за телефонию и каналы прибавляется стоимость оборудования, содержания высококвалифицированных специалистов, выгоды Managed Services становятся очевидны. У оператора гораздо больше оборудования и специалистов, которые он может поделить между несколькими клиентами, добиваясь более высокой степени их полезного использования. В итоге получается, что каждый клиент будет в сумме платить за те же услуги меньше, чем если бы он тратил деньги еще и на штат своих сотрудников”. О возможных путях существенного снижения расходов упомянул в своем выступлении на конференции “IT-аутсорсинг” директор по развитию бизнеса компании EPAM Systems Артак Оганесян, рассказывавший об оказании услуг по аутсорсингу разработки приложений: “Кабальная зависимость компании от ее собственных разработчиков бывает столь сильной, что их зарплаты, нередко, в 2—3 раза превышают средние по рынку”.

Как сбалансировать риски

По мнению вице-президента по ИТ и операциям “Росгосстраха” Марии Вожеговой, высказанному ею на “IT-аутсорсинге”, во внимание обязательно следует принимать не только затраты, но и возможные риски. Поскольку в ее организации на аутсорсинг переданы разработка и сопровождение ряда программных решений, то основным риском является несоответствие результатов разработки требованиям бизнеса, а также сильная зависимость от поставщика решения. И в такой ситуации важно обращать особое внимание на формализацию всех процессов взаимодействия с аутсорсером, контроля его деятельности и приемки разработанных приложений.

Выявление и оценка рисков — дело очень непростое. Иногда существенные риски связаны не с самой ИТ-инфраструктурой, а с элементами, на которых она базируется. Об этом напомнил в своем выступлении директор департамента продаж услуг и ИТ-аутсорсинга компании “Открытые технологии” Михаил Боровов, отметив, что недостаточно внимания сегодня уделяется аутсорсингу инженерной инфраструктуры ЦОДов, определяющей параметры электроснабжения, разграничения доступа, пожарной безопасности и т. д. По его оценкам, передача мониторинга и управления инженерной инфраструктуры квалифицированному аутсорсеру может на 40% снизить расходы на поддержку ИТ-инфраструктуры за счет снижения рисков вынужденных простоев и аварийных ситуаций.

Еще об одном важном риске упомянул Сергей Шеленцов. Отдавая эксплуатацию BI-системы “ВымпелКома” на аутсорсинг, компания передает аутсорсеру и контроль над самым важным своим активом — данными. При заключении контракта этого сотового оператора с внешней компанией было подписано отдельное соглашение о неразглашении, более того, в случае его нарушения аутсорсер согласился взять на себя возмещение всех (!) финансовых потерь заказчика.

В этой связи правомерно поставить ряд вопросов общего характера. Каковы основные риски перехода на аутсорсинг для заказчика? Чем рискует при заключении аутсорсингового контракта поставщик услуг? Какие меры могли бы снизить или взаимно скомпенсировать указанные риски? “Традиционно понимаемый риск для заказчика — потеря контроля за развитием ИТ и за тем, насколько релевантно его информационная система отражает потребности бизнеса, — полагает Валерий Корниенко. — Однако этот риск компенсируется повышением управляемости, так как аустсорсинг оптимизирует работу ИТ-службы и она становится более эффективной. Основной риск поставщика — возможность лишиться прибыли. Сделанная им начальная оценка стоимости контракта, собственных затрат и прибыли иногда оказывается несостоятельной. А если контракт заключается надолго, то выйти из него аутсорсер не может. Еще одна опасность в том, что иногда из-за недостатка компетенции и ресурсов он не способен справиться с работой. Взаимно скомпенсировать риски заказчика и поставщика услуг помогает модель партнерского взаимодействия между ними. Заказчик должен доверять команде, которая ведет его проект, и содействовать его реализации”.

По мнению Вячеслава Ермолова, основной риск заказчика — это соблазн возврата к старой модели в случае, если результаты от аутсорсинга не будут соответствовать ожиданиям. Так бывает, когда заказчик недостаточно точно структурировал услуги, отдаваемые на аутсорсинг, ошибочно измерил их объём и стоимость. А изменить её после заключения договора, как правило, сложно. “У поставщика положение нисколько не проще, — продолжает Вячеслав Ермолов. — В реальной жизни любой сервисный контракт заказчик может расторгнуть до окончания оговоренных сроков. Риск поставщика в том, что он уже успел инвестировать собственные средства в проект и сформировал команду, а вернуть все на исходные позиции очень не просто. Очевидная мера — это, конечно, грамотное составление договора. Например, финансовая компенсация в случае досрочного расторжения договора, заранее прописанная в нем, действительно помогает снизить риски”.

“Во-первых, при серьезном аутсорсинге заказчик не только передает провайдеру услуг людей и инфраструктуру, но через некоторое время теряет и знания о том, как ею управлять, — предупреждает Владимир Зайцев. — В результате он оказывается привязанным к поставщику, а смена поставщика всегда болезненна. Такой риск можно снизить путем разумного выбора того, что имеет смысл отдавать на аутсорсинг, документированием процессов, грамотным управлением поставщиком, оговоренными условиями выхода из контракта. Во- вторых, какую бы гибкость не проявлял поставщик услуг, его сервис всегда ограничен определенными рамками. То есть в отличие от ИТ-подразделения компании никакую срочную работу бесплатно он делать не станет. Поставщик тоже рискует. Во-первых, он делает достаточно серьезные начальные инвестиции в проект и не всегда получает ожидаемую финансовую отдачу. Во-вторых, аутсорсинговый контракт начинает приносить прибыль не в первый год, а потому досрочное его расторжение может привести к убыткам. Выручить здесь могут грамотно составленные условия досрочного расторжения”.

“Существующая сегодня ситуация на рынке телекоммуникационных услуг не способствует поддержанию долгосрочных отношений, — соглашается Барт Стаеленс. — Оператор может в любой момент поднять цены, а заказчик в свою очередь имеет право, предупредив за 30 дней, отключиться. А ведь инвестиции, которые необходимо сделать для поддержки этого клиента, имеют срок окупаемости в несколько лет. Это вложения в оборудование, в клиентские устройства, в строительство последних миль, в персонал и т. д. Поэтому стандартной практикой нашей работы во всем мире являются 3—5-летние соглашения, где фиксируется как стоимость услуг, так и скидка, которая увеличивается каждый последующий год. Такие соглашения обеспечивают лояльность заказчиков и дают нам уверенность в сохранности наших инвестиций”.

Вопрос с возвратом инвестиций аутсорсера стоит весьма остро, поскольку нередко аутсорсер на начальном этапе выступает в роли инвестора, выкупая у заказчика оборудование, переводя в свой штат его персонал, приобретая дополнительные аппаратные и программные средства. Как можно защитить эти инвестиции, если заказчик в любой момент будет вправе расторгнуть аутсорсинговый контракт? Какие процедуры должны быть включены в процесс планового или досрочного прекращения контракта?

“У нас не практикуется комплексный аутсорсинг, поэтому мы не переводим персонал в свой штат и оборудование выкупаем нечасто, — сказал Валерий Корниенко. — В случае выхода заказчика из контракта мы применяем штрафы. Это определенная сумма, которую заказчик, если он досрочно выходит из контракта, ежемесячно должен нам выплачивать. Подобное условие оговаривается для того, чтобы права заказчика и аутсорсера были сбалансированы”. По мнению Вячеслава Ермолова, в идеале риски распределяются на паритетных началах и прописываются в договоре. Но на практике такие договоры не находят понимания у юридических служб и бухгалтерии, особенно отечественных предприятий. “Обычно при выкупе инфраструктуры и переводе людей речь идет о долгосрочном контракте, — пояснил Владимир Зайцев. — И в случае его досрочного расторжения, в зависимости от того, сколько времени прошло с момента старта, обычно оговаривается стоимость выхода, которая покрывает поставщику инвестиции по трансформации, остаток затрат на инфраструктуру и на сокращение сотрудников. Как вариант, возможна обратная передача технических и людских ресурсов заказчику либо новому поставщику услуг”.

Жизнеспособен ли “внутренний” аутсорсинг

Казалось бы, многие из упомянутых рисков теряют свою остроту, если последовать примеру ряда крупных компаний, создавших “собственного аутсорсера”, выделив из своего состава независимую дочернюю ИТ-компанию. Среди участников нашего опроса лишь 5% указали, что у них ИТ-сервис предоставляет собственная дочерняя компания. Однако, поскольку такую модель используют обычно очень крупные предприятия масштаба “Лукойла” и “Газпромнефти”, рыночная доля их аутсорсинговых дочек в денежном выражении скорее всего гораздо больше. Каковы же достоинства и недостатки такой модели? Целесообразно ли подобной дочерней компании, не только обслуживать родительскую структуру, но и выходить на открытый рынок?

“Да, отдельные компании идут по этому пути, и практически всегда испытывают те или иные проблемы, — убежден Валерий Корниенко. — Достоинства данной модели понятны — не нужны никакие вложения: мы берем ИТ-подразделение, создаем из него отдельную компанию, все основные средства и штат уже имеются. Перед нами достаточно простой процесс, который можно провести “на бумаге”, без особых капиталовложений и инвестиций. Недостаток такой модели в том, что аутсорсер с самого начала не является рыночным игроком, то есть все его “сабли, лезвия, ножи” не наточены, у него нет высокой эффективности предоставления услуг, он не может обеспечить необходимое их качество. Рыночные игроки вынуждены этим заниматься, чтобы выжить, а “домашние” компании изначально живут в тепличных условиях, у них нет стимула тем или иным образом развиваться. Попытки вывести эти компании на открытый рынок, как правило, ничем не заканчиваются. Есть, пожалуй, один-два западных примера. Но в нашей стране таких примеров нет. На мой взгляд, выход таких компаний на открытый рынок нецелесообразен, так как ИТ-аутсорсинг не является профильным бизнесом для головной компании, фокуса на этой деятельности, равно как и инвестиций, ожидать трудно, и результат будет чаще всего негативным”.

Вячеслав Ермолов видит в выходе такой “дочки” на открытый рынок определенную угрозу для родительской компании, которая, может столкнуться со снижением уровня предоставляемых услуг, если ее “личный аутсорсер” сфокусируется на обслуживании “внешних” клиентов. “На практике очень немногим таким игрокам удалось диверсифицировать свою клиентскую базу, — продолжает Вячеслав Ермолов. — Достаточно вспомнить “Сибинтек”, “ГВЦ Энергетики” и ряд других компаний, которые анонсировали планы по активной работе на открытом рынке, однако они так и не были успешно реализованы. Ведь одного желания приобрести внешних заказчиков мало. Такой выделенной аутсорсинговой “дочке” придется столкнуться с целым рядом проблем и ограничений. С одной стороны, в силу ее привилегированного положения у “дочки” нет особой потребности в совершенствовании практики продаж и маркетинга. С выходом на открытый рынок ей придется серьезно пересматривать структуру компании, менять многие процессы, идти на сокращение прибыльности бизнеса, в конце концов. Ведь такие организации за много лет привыкли работать в режиме “освоения бюджетов”, а тут придется зарабатывать в условиях жесткой конкуренции. С другой стороны, к такому аутсорсеру с понятным недоверием будут относиться конкуренты его материнской компании, что ограничивает круг потенциальных клиентов и не позволяет в полной мере использовать накопленный уникальный отраслевой опыт”.

По мнению Марии Вожеговой, которое подтверждается и результатами нашего опроса, в России довольно широкое распространение получил аутсорсинг разработки и эксплуатации ИС, и связано это с тем, что рынок подобных услуг здесь уже сформировался, есть ряд известных его игроков и понятны принципы ценообразования. Вполне вероятно, что сказывается также наличие в нашей стране множества квалифицированных программистов. Об интересном примере такого рода рассказал на форуме “IT-аутсорсинг” Артак Оганесян. Для оказания услуг по аутсорсингу разработки приложений заказчику предлагается сформировать в рамках организационно-штатной структуры EPAM Systems свой выделенный центр разработки. Включенные в его состав специалисты будут заниматься только задачами данного конкретного заказчика. Подобные центры организованы EPAM для таких крупных вендоров, как Google, Oracle и SAP. В России аналогичные выделенные центры созданы для ряда федеральных ведомств, а также для компаний “Ингосстрах”, S7 и “Ренессанс Капитал”.

Центр “Ренессанс Капитала” один из крупнейших в нашей стране: в нем трудится 119 разработчиков EPAM Systems. Руководитель отдела автоматизации бизнес-решений “Ренессанс Капитала” Андрей Бурилов пояснил, что создание центра разработки на базе EPAM было вызвано тем, что многие эксплуатируемые в его компании самописные приложения нуждались в модернизации, но собственный департамент не справлялся с этой задачей, а кроме того, стоимость такой модернизации была непомерно высокой.

Как считают участники данного проекта, несомненным достоинством подобной формы аутсорсинга, является обеспечение полного жизненного цикла приложения: от формирования технических требований до разработки, тестирования, эксплуатации, сопровождения и технической поддержки. Все указанные процессы документируются, что снижает риски потери заказчиком контроля над собственными прикладными системами. Впрочем, нередко организация отдает на аутсорсинг разработку лишь отдельных приложений. Так, по словам Марии Вожеговой, часть решений ИТ-департамент “Росгосстраха” разрабатывает самостоятельно (например, тарифный калькулятор), часть отдает на полный аутсорсинг (система “Россита” для учета договоров и формирования отчетности), а, к примеру, ПО для управления персоналом “БОСС-Кадровик” он модифицирует под свои нужды совместно с разработчиком этого продукта.

Подводя итоги, мы вправе констатировать, что российский рынок ИТ-аутсорсинга сегодня нельзя назвать зрелым. Круг провайдеров услуг только складывается, а сами услуги не стандартизованы. У заказчиков нет четкого представления о том, какой должна быть цена на те или иные услуги и как она зависит от оговоренного уровня обслуживания (SLA). Многие игроки этого сегмента, считающие себя полноценными аутсорсерами, на самом деле представляют собой дочерние компании крупных корпораций, отпустивших соответствующие подразделения в свободное плавание, но вовсе не для того, чтобы они стали нормальными участниками конкурентного рынка, а по каким-то иным соображениям. В то же время игроками этого рынка накоплен немалый опыт работы в нашей стране, который вполне может быть использован при заключении новых аутсорсинговых контрактов.

Опрос читателей PC Week/RE

Приведенные ниже результаты опроса читателей PC Week/RE представляют интерес как сами по себе, так и в сравнении с аналогичным прошлогодним опросом. Некоторые показатели с тех пор практически не изменились: так, если год назад 70% респондентов указали, что в их компаниях ИТ-аутсорсинг либо уже используется, либо планируется, то сейчас таковых оказалось 68%. Стабильно (29%) и число тех, кто на такую модель предоставления услуг переходить не собирается. Отмеченное годом ранее преобладание среди аутсорсеров небольших местных компаний (31%) еще более усилилось: теперь их доля достигла 42%, на вторую позицию вышли крупные российские интеграторы (29%), на третью (14%) — частные консультанты. Хотя на долю зарубежных компаний и отпочковавшихся “дочек” приходится лишь по 5%, это никого не должно вводить в заблуждение: среди их клиентов могут быть крупнейшие отечественные предприятия.

Кризис не повлиял на стратегию компаний в области ИТ-аутсорсинга: в прошлом году 67% респондентов считали, что она осталась неизменной, а в нынешнем таковых было 70%. Число тех, кто собирается расширять применение данной модели сервиса, и тех, что склонны к ее свертыванию, практически совпадает (11 и 12% соответственно). Хотелось бы обратить внимание на вопрос, которого не было год назад: “Если вашей компании приходилось менять аутсорсера или отказываться от его услуг, то чем это было вызвано?”. Чаще всего в качестве причины фигурировало неудовлетворительное качество обслуживания (51%). За ним с большим отрывом следуют получение более выгодного предложения (19%) и неприемлемо высокая цена услуг (13%). Крайне редко принятие подобного решения обусловлено такими форс-мажорными обстоятельствами, как смена собственника и единичный сбой, серьезно сказавшийся на бизнесе заказчика или его репутации (по 3%).

Приведенная здесь диаграмма дает представление о том, какие задачи чаще всего решаются с помощью ИТ-аутсорсинга. Особых отличий по сравнению с прошлогодним распределением в ней нет: исключение составляет Web-хостинг, перешедший в рейтинге популярности с третьего места (23%) на первое (30%). Хотелось бы обратить внимание еще на одну особенность данного распределения. Поскольку респонденты могли в своих ответах указывать по несколько задач, решаемых с помощью ИТ-аутсорсинга, общая сумма долей, представленных на диаграмме, превышает 100%. Однако превышение это весьма незначительное (всего на 20%). Из чего следует, что в основном компании передают внешнему исполнителю какую-то одну задачу, а так называемый комплексный или стратегический ИТ-аутсорсинг является скорее исключением, чем правилом.

Вот как выглядит профиль ответивших нам организаций:

— не ИТ-компания

крупный бизнес (более 500 ПК) — 15,6%;
средний бизнес (25—500 ПК) — 48,6%;
малый бизнес (до 25 ПК) — 11%;
— ИТ-компания — 24,8%.

Центральный федеральный округ