In English

Проверка на прочность. Мнения специалистов

10.05.2010, Ходырев Алексей
Издание: Эксперт
Сохранить свое реноме в условиях кризиса удалось тем ИТ-компаниям, которые еще в «тучные годы» сформировали отлаженную систему управления и четко продемонстрировали рынку свои конкурентные преимущества. О наиболее сильных сторонах своего бизнеса, позволивших противостоять кризису, рассказывают представители руководства компаний — участниц рейтинга.

Николай Зезюлинский, директор по развитию бизнеса компании «ФОРС — Центр разработки»:

— На специфику корпоративной культуры ФОРС сильный отпечаток наложило то, что первоначально бизнес компании создавался выходцами из академической среды, где главным был научный интерес. Коммерческий успех приходил шаг за шагом и не был случайным. Поэтому, наверное, сильной нашей стороной можно назвать «крепкий тыл» — владение глубокой технологической экспертизой и одновременно способность к быстрой адаптации к меняющейся ситуации. Мы стараемся, не теряя из виду магистрального направления развития нашей компании, в той или иной мере вкладывать ресурсы и в другие, потенциально интересные для рынка области.

Чрезвычайно важной является правильная мотивация персонала. Для нас важно, чтобы люди чувствовали себя не наемными работниками, а членами одной команды, причастными к созданию новых знаний. Свою задачу мы видим в том, чтобы помочь им максимально раскрыть свой потенциал, будь то научная деятельность или бизнес. Любой сотрудник имеет возможность выдвинуть свои идеи и предложения, чтобы заниматься тем, что ему действительно интересно. С нашей точки зрения, современная компания не может рассчитывать на долгосрочный коммерческий успех, если от работников требуется исключительно аккуратное исполнение своих обязанностей и ничего больше. Поэтому нам ближе концепция Enterprise 2.0, которая принята на Западе, но пока трудно приживается в России. Ее главные отличия в следующем: горизонтальная организационная структура, простота и прозрачность информационных потоков, открытость, нечеткие границы между департаментами, часто пересекающиеся компетенции, командный принцип работы по запросу. В идеале каждый сотрудник должен стать носителем уникальных знаний и компетенций, подкрепленных конкретным опытом. На практике это реализуется в том, что управление построено во многом на неформальных связях. Представляется, что такая концепция управления бизнесом наиболее оправданна, поскольку она стимулирует развитие в человеке лучшее из того, что в нем есть, — творческое начало. По крайней мере так мы стараемся сделать.

Шамиль Шакиров, президент компании «Ай-Теко»:

— Основным фактором, обеспечившим нам уверенность в кризисное время, стала клиентоориентированность. Потребности бизнеса заказчиков изменились, и с учетом этого мы стали активно развивать новые, наиболее актуальные практики. Как пример наиболее востребованных услуг могу привести аутсорсинговые сервисы на базе нашего дата-центра: сокращение ИТ-бюджетов усложнило или на неопределенное время отсрочило ресурсоемкие проекты по строительству ЦОД, в результате чего повысился спрос на услуги коммерческих дата-центров.

В период обострения конкуренции на рынке было особенно важно как минимум избежать потери качества услуг, а лучше — выйти на новый уровень качества. Мы выполнили программу-максимум. Чтобы лучше понимать потребности и задачи заказчика, максимально использовать накопленный опыт и тиражировать его в новых проектах, превращая в некий сервисный продукт, мы усовершенствовали механизмы взаимодействия между подразделениями компании, улучшили внутренние коммуникации как информационные, так и технологические.

Помимо этого нам удалось сохранить на высоком уровне эффективность персонала. «Ай-Теко» всегда делает ставку на команду, понимая, что именно от квалификации и профессионализма специалистов зависит и успех каждого конкретного проекта, и репутация компании на рынке в целом. В кризисный период мы не изменили своих приоритетов и продолжили наращивать интеллектуальный капитал, мотивировать персонал на получение новых компетенций (в том числе уникальных для России), пополнять штат, который от докризисного периода вырос на 20 процентов. Это позволило нам в условиях экономической нестабильности не только успешно продолжить начатые ранее проекты, но и взяться за новые масштабные задачи, требующие высокого экспертного уровня исполнителя.

Андрей Висящев, председатель правления ГК ЦФТ:

— В острую фазу кризиса перед ЦФТ, к счастью, не стоял вопрос выживания. Наша компания показала неплохую динамику роста бизнеса, продемонстрировав хорошие результаты по итогам 2009 года. Ни один из проектов внедрения в банках-партнерах не был заморожен. Клиентский портфель компании не пострадал — у нас появились новые клиенты, для которых решения ЦФТ оказались особенно актуальными именно сегодня. Мы избежали сокращений специалистов и даже смогли себе позволить не сворачивать ряд перспективных инвестиционных проектов, вывели на рынок наш новый продукт — банковскую систему нового поколения «ЦФТ-Платформа 2 МСА». Усиление тренда централизации как одного из главных факторов повышения общей эффективности бизнеса только повысило интерес со стороны банков к системе 2 МСА.

Сильная сторона бизнеса Группы компаний ЦФТ — хорошо диверсифицированная клиентская база по банковским системам и процессинговым сервисам. Это существенно снижает риски неплатежей отдельных клиентов по софтверному направлению. Процессинговый бизнес гарантирует постоянный комиссионный доход даже в ситуации жесткого кризиса. Еще одной важной составляющей стабильности ЦФТ я считаю уникальную команду специалистов.

А еще у нас есть надежные партнерские отношения с банками, использующими наши решения, что в сложных условиях можно рассматривать как определенный ресурс стрессоустойчивости, ведь взаимная выручка и поддержка в трудные времена необходима всем участникам рынка.

Тагир Яппаров, генеральный директор компании «АйТи»:

— Непросто выделить какую-то одну сторону нашего бизнеса, которая позволила нам успешно противостоять кризису. Наверное, одной такой палочки-выручалочки и не существует. Я считаю, что еще до кризиса мы приняли и реализовали целый ряд правильных стратегических решений, которые очень помогли нам в дальнейшем. Во-первых, это фокусировка бизнеса на сложных профессиональных услугах и решениях. Во-вторых, развитие целого ряда собственных продуктов, которые занимают лидирующие позиции в своих сегментах (например, системы электронного документооборота, системы управления персоналом, продукты для автоматизации АЗС, продукты для образовательного сектора и пр.). В-третьих, мы последовательно реализуем стратегию регионального развития через расширение сети наших филиалов, наращивание их экспертизы. Буквально перед кризисом мы приступили к созданию региональных ресурсных центров, где концентрируем наши производственные ресурсы. Совокупность этих стратегий позволила нам эффективно противостоять кризису. Достаточно ли было всего этого? Думаю, нет. Очень важно было сохранить боевой дух в компании, настрой людей не на пассивное выживание, а на поиск возможностей развития.

Мы прекрасно понимали, что кризис не навсегда, и готовили платформу для посткризисного роста. Поэтому «АйТи» — одна из немногих компаний, которые не закрыли во время кризиса ни один из ключевых R&D-проектов. В 2010 году мы будем выводить на рынок многие технологические новинки, которые разрабатывались как раз в 2008–2009 годы.

Центральный федеральный округ