In English

Как вводили платный въезд в центр Лондона и как это сделать в Москве?

21.08.2012, Яппаров Тагир
Издание: CIO
У меня всегда было ощущение, что в Москве недооценивают возможности технологий при решении самых серьезных городских проблем, особенно касающихся транспортной системы.

И мне казалось, что при соблюдении ряда условий и для Москвы можно было бы эффективно реализовать технологии платного въезда в центр. Но сделать это возможно лишь при должном развитии общественного транспорта и всей соответствующей инфраструктуры, включая разработку удобных маршрутов, их стыковки, наличие перехватывающих парковок и т. д.

Очевидно, что проект по введению платы за въезд в центр города гораздо более комплексный, нежели тот, что связан с внедрением только информационной системы: в нем приходится решать много организационных, инвестиционных и даже социальных вопросов. Именно этим он мне показался интересен. В 2006 году мы связались и вскоре встретились с директором компании Capita Group, который вел эту работу. В ходе беседы обсуждалась и возможность реализации подобного проекта в Москве. Представители Capita выразили тогда заинтересованность.

В лондонском проекте больше всего меня поразило то, как он был структурирован и построен. Подход к его реализации совсем не такой, как у нас. Если говорить о российском опыте крупных проектов государственного уровня типа «Электронное правительство» и т. д. — налицо большая проблема в их подготовке, в создании модели взаимодействия, балансировке интересов всех участников и проектировании той системы, которая должна быть реализована. Главная проблема российского подхода заключается в том, что исполнители проекта начинают заниматься технологиями гораздо раньше, чем осмыс­ливают решение в комплексе.

На примере проекта в Лондоне важно отметить три главных составляющих. Во-первых, это согласование всех интересов и разрешение возникающих вопросов. Например, в самом начале работы возник вопрос с законодательством. По закону, принятому несколько столетий тому назад, в Англии было запрещено брать деньги за проезд по территории государства: так король боролся со своими подданными, которые закрывали принадлежащие им наделы и брали мзду за проезд. Этот закон никто никогда не отменял, и он действовал буквально до недавнего времени, пока не вошел в противоречие с намерением ввести ограничительную плату за въезд в центральную часть города. Одна из задач в ходе реализации первого этапа проекта как раз и заключалась в том, чтобы на уровне парламента Великобритании внести поправки к данному закону. Он был изменен — и теперь позволяет муниципалитетам самим принимать решение о том, можно ли на подведомственной им территории брать деньги за въезд.

Не менее сложная, хотя и не столь заметная задача была связана с тем, что участников и заинтересованных лиц, организаций, которые связаны с этим проектом (stockholders — держатели интересов) оказалось довольно много — всего около сотни. Это и служба госбезопасности, и организации, которые занимаются парковками, полиция и так далее — в общем, все, кого хотя бы в какой-то мере затрагивало нововведение.

Учитывать интересы стокхолдеров приходится прежде всего потому, что они могут заблокировать решение важных вопросов и в конечном итоге свести результаты к нулю. Когда стокхолдеров много и их участие не сбалансировано, обыч­но это приводит к тому, что проект разваливается. Яркий пример в России — социальная карта, реализация которой уже третий раз завершается неудачей по указанной причине: участников много, а их интересы не сбалансированы. Кто-то из участников вырывает инициативу, а остальные сразу начинают тормозить процесс. Только когда руководители лондонского проекта поняли, что смогли сбалансировать интересы всех стокхолдеров, и убедились, что создается инфраструктура, способная поддержать его, они запустили этап технической реализации проекта, которая заняла один год.

Исполнители проекта в Лондоне считали, что первый этап подготовки, который в итоге занял два года, оказался самым сложным. До тех пор пока не были решены все вопросы в комплексе, они не приступали к внедрению технической части проекта, поскольку считали, что технологические вопросы — самые простые. Организаторы потратили много сил на то, чтобы заручиться согласием всех держателей интересов работать в данной модели. Эта стадия стала важнейшей вехой проекта.

Два остальных этапа тоже очень важны. Второй, который шел практически параллельно первому, — это маркетинг. Поскольку проект касается большого числа горожан, внедрение данной системы могло привести к каким-то негативным социальным последствиям. Поэтому за год до ее запуска руководители начали обширную маркетинговую программу среди населения города: круглые столы на телевидении, статьи, реклама — всесторонне объясняя причины и выгоды проекта для всех участников. Они опасались, что в день запуска возможна отрицательная реакция жителей города. Однако на деле старт оказался мягким, никаких негативных публичных выступлений не наблюдалось. Наоборот, жители Лондона оценили проект очень высоко, потому что были подготовлены и увидели реальную пользу.

ОПЫТ БРИТАНСКОЙ СТОЛИЦЫ ОКАЗАЛСЯ НАСТОЛЬКО УСПЕШНЫМ, ЧТО БЫЛ ВЗЯТ НА ВООРУЖЕНИЕ МУНИЦИПАЛИТЕТАМИ МНОГИХ ГОРОДОВ МИРА


Важно, что проект рассматривался в комплексе. Потому что, помимо реализации системы платы за въезд, нужно понять, что делать с теми, кто бросает машину перед зоной въезда. Необходимо было строить перехватывающие парковки — и они были построены. Следовало учесть, насколько общественный транспорт соответствует требованиям города, в какой степени его нужно перенастраивать в тех точках, где возникают перехватывающие парковки, — и это также было сделано.

И здесь возникает много не технологических, а организационных и инвестиционных вопросов. В лондонской модели большое внимание сфокусировано на том, как финансировать расходы на поддержку развития инфраструктуры под этот проект. Вся прибыль — а проект оказался прибыльным с первого года его реализации — идет в специальный городской фонд, который тратится только на транспортную инфраструктуру в поддержку проекта.

Опыт британской столицы оказался настолько успешным, что был взят на вооружение муниципалитетами многих городов мира. Но я был наивным, когда считал, что такой проект «по лондонской кальке» можно воплотить и в Москве. Технологически это сделать не сложно. И даже подготовить общественное мнение возможно. Я уверен: если в течение года провести разъяснительную работу среди горожан и затем устроить голосование, то большинство скажет да. Но как учесть интересы всех заинтересованных участников и договориться с ними? Это большой вопрос.

Но самая главная проблема, по моему мнению, кроется в инфраструктуре, сопутствующей этому проекту. Ведь качество общественного транспорта в Москве несопоставимо с Лондоном, где наземный транспорт очень хорошо развит и удобен: маршруты хорошо продуманы, автобусы ходят по расписанию, есть выделенные полосы, которые остальные участники движения не занимают, построены перехватывающие парковки.

Транспорт в Москве плохо интегрирован и не соответствует задаче подобного проекта. А ведь водители личных авто в обмен на дополнительные расходы ждут качественного сервиса.

Пример лондонского проекта показывает, что проблему надо решать в комплексе. Успех возможен лишь при сочетании организационных, ограничительных (запретительных) мер и практического экономического подхода, оптимизации схемы движения в центре, ограничения на въезд больше­грузного транспорта, строительства парковок и т. п.

Центральный федеральный округ