In English

Новый взгляд на привычные вещи

25.04.2010, Некрасова Елена
Издание: CIO
Лет пять-шесть назад самой повторяемой «мантрой» сферы ИТ была фраза «Кто владеет информацией, тот владеет миром». Со временем выражение приелось, потерял яркость ввиду очевидности утверждаемого и было отправлено в архив лозунгов. Наша жизнь не раз доказывала: хорошо забытое старое никогда не поздно воплотить новом качестве. Как показала практика, мало собственно владеть информацией — надо еще правильно ею распорядиться. В первую очередь эта задача актуальна для менеджеров — людей, чьи решения определяют настоящее и будущее компании.

За прошедшие годы в организациях были накоплены огромные объемы информации. Причем базы данных оказались своеобразным информационным «прокрустовым ложем»: они вмещают, по оценкам аналитиков, примерно пятую часть общего корпоративного контента. Остальные четыре пятых приходятся на долю неструктурированной или слабоструктурированной информации (документы, сообщения электронной почты, видео- и аудиоматериалы, мгновенные сообщения, веб-страницы и многое другое). Очевидно, что эта информация не менее важна для деятельности организации, чем структурированная, поскольку в ней заключены те знания и опыт, которые реально существуют, но пока не нашли отражения в формальных документах. Между тем именно эти огромные информационные массивы используются организациями хаотично и неэффективно. В первую очередь нерациональное использование неструктурированной и слабоструктурированной информации отражается на эффективности деятельности менеджеров. Борис Полухин, директор департамента корпоративных информационных систем компании «АйТи», выделяет главные проблемы менеджмента, связанные с неоптимальным использованием неструктурированного и слабоструктурированного контента:
  • неприемлемо длительные сроки исполнения входящих задач, документов, инцидентов и т. п., вызванные перегрузкой и постоянным режимом цейтнота;
  • затягивание самим менеджером процесса принятия решения при недостатке необходимых исходных данных;
  • длительное ожидание утверждения решений при недостатке собственных полномочий и высоком уровне загрузки вышестоящих руководителей;
  • длительное ожидание согласования решений соисполнителями из-за их высокой загрузки;
  • потери времени на кратное устранение замечаний соисполнителей и руководителей. Большинство проблем менеджмента связано с потерями времени.
Львиная доля времени, отведенного на принятие решений, уходит на ожидание. Менеджер не может ни принять решение, ни сформулировать мысль, ни решить задачу: он ждет нужной информации или разрешающего указания вышестоящего руководства. Понятно, что регулярные простои «мозгового аппарата» не добавляют эффективности всему «организму» компании; что бывает с организмом, когда клетки мозга дают сбой, мы хорошо представляем. Другая разновидность временных потерь — переделки работы или ее дублирование. При отсутствии должной информации менеджер либо не знает, что эта работа уже выполнена коллегами, либо забывает, что сам ранее выполнял ее (или аналогичную работу, результаты которой могли быть использованы для ускорения текущего процесса). Кроме того, проблемы с неэффективным использованием времени могут быть вызваны сложностями в установлении границ необходимого и достаточного. Менеджер не может определить, достаточно ли глубоко и детально он проработал задачу. Отсутствие необходимых критериев оценки проделанной работы, подкрепленных объективной и полной информацией, мешает завершить работу над задачей и передать результат потребителю. В результате существенно увеличиваются временные затраты: сотрудник продолжает прорабатывать документ «до упора», пока не исчерпает весь свой ресурс, часто — в ущерб другим задачам.

Решение — в ЕСМ

Очевидно, что решение перечисленных проблем менеджмента не исчерпывается одной лишь оптимизацией работы с корпоративной информацией. Необходима многокомпонентная концепция изменений, которая позволяет сформировать цельный взгляд на решение бизнес-проблем в рамках единых процессов и реализуется целым комплексом различных организационных мер. Но также очевидно, что работа с информацией — один из ключевых компонентов реализации концепции изменений. И от того, какими способами будет выполняться эта работа, напрямую зависит эффективность работы менеджмента.

Своеобразие «информационного компонента» системы управления состоит в том, что он стремительно эволюционирует на протяжении относительно небольшого отрезка времени. Концепция MRP сменилась MRPII, потом задачи ERP становились все более ориентированы на бизнес-процессы, и сегодня концепция ERP продолжает развиваться дальше, вбирая основные достижения концепции бережливого производства, технологии «6 Сигма», ТСО, финансового стоимостного анализа. В то же время необходимость одновременной работы со структурированной и неструктурированной информацией требует сближения концепций ERP и ЕСМ. Согласно определению АИМ, ЕСМ (Enterprise Content Management — «управление информационными ресурсами предприятия») — это набор технологий, инструментов и методов, используемых для сбора, управления, накопления, хранения и доставки информации всем потребителям внутри организации. Кроме широкого класса технологий обработки неструктурированной информации, ЕСМ включает два важных компонента: ВРМ (Business Process Management — «управление бизнес-процессами») и IDM (Integrated Document Management — «интегрированное управление документами»). Фактически ЕСМ предполагает осуществлять динамическую привязку информационных потоков организации к «руслам» бизнес-процессов. Концепция ЕСМ появилась не вчера, поэтому нет смысла повторять описание ее составляющих: эти сведения легко найти во множестве публикаций и других отрытых источниках. Интереснее рассмотреть ЕСМ с точки зрения перспектив развития управленческой модели организации. Отметим, что данном случае мы сознательно опускаем рассмотрение влияния технологий и инструментов ЕСМ на деятельность рядовых сотрудников и фокусируем внимание на задачах и проблемах менеджмента, поскольку именно он формирует стратегию и тактику развития организации. «Во всем мне хочется дойти до самой сути»

Большей части руководителей надо не мониторить процессы как таковые: им надо видеть проблемы, возникающие при реализации этих процессов. Задача руководителя — обеспечивать выявление, классификацию и устранение проблем. А коль скоро решение проблем состоит в устранении их источников, то руководителю нужно не просто выявить негативные явления, не только определить, какой процесс привел к возникновению проблемы, — необходимо найти причины явления или события. Решение этой задачи обеспечивается блоком мониторинга корпоративной системы, реализуемым на стыке ERP- и ЕСМ-технологий. Работа с ним позволяет констатировать, что процессы либо проходят в соответствии с заданными критериями, либо отклоняются от них. Если происходит второе, то руководитель должен иметь возможность с помощью drill down «провалиться» в ту конкретную часть, которая в данном случае является нарушенной. «Выявление причин предполагает в том числе работу с неструктурированной информацией, — отмечает Борис Полухин. — Мало добраться до какого-то конкретного KPI, надо еще выяснить, почему возникли непредвиденные последствия. Для этого может понадобиться анализ устных переговоров, докладных записок, электронных писем, документов которые фиксируют не только структурированные данные, а еще и описательную информацию. Таким образом, отслеживая причинно-следственные связывая можно пошагово добраться до первопричин негативных событий и явлений». Технологии ЕСМ предполагают связку разрозненных информационных систем на уровне потоков информации (различного рода документов в широком смысле), поэтому в распоряжении руководителя оказывается практически вся информация, находящаяся в корпоративных источниках. Какими переменами отзовутся такие возможности для организации? Очевидно, что постепенно будет происходить качественный сдвиг во взаимодействии на всех ступеньках иерархической лестницы. У менеджера появляется больше свободы от трактовки событий подчиненными, возможность сформировать собственное видение происходящего без участия (а значит — и влияния) посредников. Прибавится ли объективности в оценке событий — вопрос открытый, здесь многое будет зависеть от качества исходных данных. Но это, как говорится, совсем другая история, вне рамок данной статьи.

Еще одна полезная и перспективная возможность — аргументация предложений или решений. Для того чтобы решение было принято, менеджер должен не просто подготовить его, но и обосновать. «Это значит, что необходимо дать ссылку на источники (документы, отчеты и пр.), которые проиллюстрировали бы логику решения, — поясняет Борис Полухин. — Иначе руководитель потеряет массу времени на изучение вопроса, а подчиненный не осознает важность поручения. Особенно это важно в тех случаях, когда изначально имеется несколько вариантов решения, и необходимо выбрать оптимальный». Когда решение принято, работа менеджера перемещается во второй блок системы — организационный. Контекстное меню позволяет выбрать тот или иной вариант решения проблемы и, например, назначить сотрудникам задачу по ее устранению, определиться с формированием экспертной группы, которая поможет путем мозгового штурма выявить и осознать источники проблемы. Или — передать задачу эксперту. Сточки зрения управленческой модели возникает новое качество управления корпоративными знаниями и компетенциями. Появляется возможность извлечь из недр корпоративной памяти все, что относится к данной проблеме, и выбрать оптимальный путь решения. Причем извлекаются не только данные, хранящиеся в ресурсах структурированной и неструктурированной информации, но и те знания, которые не зафиксированы ни в одном из источников информации и находятся только в памяти сотрудников. При этом решение поставленной задачи находит отражение в различных информационных источниках и впоследствии при необходимости может быть детально реконструировано посредством блока контроля ЕСМ-системы.

Очевидно, что при такой организации деятельности «организм» компании совершит за непродолжительное время резкий эволюционный скачок со всеми вытекающими конкурентными преимуществами: «Знание — сила».

Второе «я» менеджера

Отдельно стоит остановиться на организации личного рабочего пространства менеджера. Необходимость его формирования связана с тем, что у каждого менеджера своя специфическая роль в компании, личные рабочие задачи.

— В этой связи возникает концепция единого персонального рабочего места, — рассказывает Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании «АйТи». — В современных организациях существует множество ИТ-систем, содержащих как структурированные данные, так и неструктурированную информацию. В процессе своей деятельности менеджеру среднего звена, например, приходится работать с 5-8 разными информационными системами, с разными интерфейсами: извлекать оттуда информацию и интегрировать ее у себя в голове. Отметим, что набор систем и затребованных документов в случае каждого менеджера строго индивидуален. Поэтому, на наш взгляд, в ЕСМ-систему должна быть заложена идея универсального интерфейса, универсального инструмента для доступа к документоориентированной информации, содержащейся в разных информационных системах. Таким образом можно, например, получать любые документы, связанные с работой над той или иной задачей, над конкретным проектом, вне зависимости о того, где они хранятся. Информация связывается не только на уровне серверов и НСИ, но и на уровне интерфейса пользователя, чтобы ему было удобнее и эффективнее с этой информацией работать. При использовании современной ЕСМ-системы менеджер получает набор компонентов, которые может сам для себя настраивать, создавая удобное информационное пространство. Кроме того, добавляется возможность офлайн новой работы, обеспечивается тесная интеграция с офисными приложениями, со средствами коммуникаций (например, ВКС). Надо отметить, что сама по себе идея универсального рабочего места не нова: она уже обсуждалась и претворялась в жизнь в рамках создания интранет-порталов. Принципиальное отличие сегодняшнего подхода к построению интерфейса состоит в том, что на эту идею взглянули под новым углом зрения. Если в случае традиционного интранет-портала взгляд на информацию направлен со стороны организации, то теперь акцент сместился на конкретных пользователей. Единое окно в информационное пространство компании выполняется точно «по мерке» конкретного пользователя. По сути, реализуется личный информационный портал. Кстати, эти идеи уже нашли отражение в продукте ГК «АйТи» — ЕСМ-системе «БОСС-Референт 2010». При этом необходимость решения различных задач побудила сейчас многие компании к построению нескольких интранет-порталов. И пользователям вновь приходится применять несколько инструментов — теперь уже надстройки над корпоративными приложениями, оперирующие метаданными. Таких порталов становится много, а настроить каждый под себя пользователь не может. В результате работа снова оказывается неэффективной.

По пути самосовершенствования

Перед любой организацией, стремящейся повысить эффективность своей работы, встает задача: понять, как устроены ее информационные потоки сейчас, каково информационное взаимодействие между сотрудниками в масштабах всей организации и что именно необходимо улучшить в информационном взаимодействии. «Для того чтобы ответить на эти вопросы и получить сводную общую картину работы с информацией, нужно рассмотреть деятельность организации с точки зрения complex network — сложных сетей, — рассказывает Дмитрий Романов. — Суть подхода состоит в том, что каждый элементарный процесс передачи сведений от одного человека к другому может рассматриваться как звено в большой и сложной сети передачи информации. Когда люди внутри организации обмениваются данными, они оставляют „следы» в виде писем, сообщений и пр. Восстанавливая эту информацию и строя по сохраненным фактам отправки сообщений сложную сеть, исследуя ее характеристики с точки зрения топологии, динамики, статистики, можно понять, как устроены информационные процессы в организации. Кроме этого, можно анализировать сервисы мгновенного обмена сообщениями, данные с внутренней АТС. Конечно, это не все информационные потоки, которые существуют в организации. Очень много сведений люди передают непосредственно при личном общении. Соответственно, имея технологии ЕСМ, мы можем мониторить этот мощный срез части информационных процессов, измерять текущие процессы работы с информацией. Это, во-первых, дает возможность проанализировать и учесть влияние этих процессов на деятельность организации, а во-вторых — четко сказать, в чем эффект внедрения той или иной информационной системы. Таким образом, платформа ЕСМ вовлекает организацию в постоянный процесс улучшения и побуждает добиваться новой философии труда».