In English

Соперничество с мировыми игроками требует тонкого расчета и понимания всех тонкостей конкуренции

27.09.2010
Издание: Финанс
Одному из лидеров российского ИТ-рынка – компании АйТи – исполняется 20 лет. О становлении и развитии компании рассказывает один из ее основателей, генеральный директор Тагир Яппаров.

Тагир Галеевич, как вам удалось создать компанию, которая двадцать лет подряд является одним из лидеров IT-рынка?

- В 1989 году, когда я заканчивал аспирантуру МГУ, стало ясно, что научная деятельность не имеет перспективы. К счастью для меня, слом системы пришелся на окончание учебы, а не на 10-15 лет позже, иначе крутой поворот в жизни произошел бы на пике карьеры, а это очень болезненно: многие довольно успешные ученые так и не оправились после встряски и не состоялись в новой жизни. Нужно было принимать решение, чем заниматься дальше. Основных сценариев было два: уйти в только-только зарождающийся бизнес или эмигрировать. Второй вариант оказался для меня менее привлекательным. Несмотря на то что я хорошо знаю английский язык, я не хотел уезжать от родственников и друзей. Плюс к тому, однажды я сходил в США на популярное шоу и понял, что не понимаю их юмора – чужой культурный контекст. А зачем жить в мире, где для тебя нет юмора?

Поэтому я решил остаться в России и год после окончания аспирантуры проработал техническим директором у однокурсников, которые занимались торговлей компьютерами.

Однако быстро понял, что мне это неинтересно, и, несмотря на высокий по тем временам заработок, в сентябре 1990 года я уволился. Но на этот раз я был уверен – нужно организовать что-то свое, уникальное, чего нет в России. И тогда мы с университетским другом решили, что нужно создавать компанию, которая будет заниматься информационными системами, то есть тем, чему нас учили. И уже в ноябре 1990-го в Зеленограде была зарегистрирована наша фирма.

Почему именно в Зеленограде?

- В тот момент его объявили техноградом с преференциями для технологических компаний. И это повлияло на выбор локации. Конечно, ни одной поблажки мы так и не получили, но зарегистрированы до сих пор в Зеленограде. Мы долго входили в тройку крупнейших налогоплательщиков этого города...

Как вам это удалось?

- А все заводы тогда "упали". В свое время я был потрясен, когда к нам приехал руководитель налоговой службы города и сказал, что мы одни из самых крупных, нам теперь особый почет и платить мы будем еще больше, так как другие не платят.

Какой стратегии вы тогда придерживались?

- У меня была очень простая идея – я хотел создать себе работу, которая будет мне приносить удовольствие и станет хорошим подспорьем для общения с приятными мне людьми. Я ведь выходец из университета, где провел 9 лет жизни – физфак и аспирантура. И после выхода оттуда у меня возникло ощущение резкого понижения уровня общения.

Поэтому, если говорить о стратегии начального периода, то она была достаточно простой – отойти от творившегося вокруг хаоса, замкнуться и заниматься своим делом. В результате мы фактически создали некую университетскую лабораторию вне университета. Естественно, первые полгода о бизнесе говорить не приходилось, так как у нас не было нужных связей, да и рынок как таковой только формировался. Но мы старались скрупулезно анализировать текущие направления, основные тенденции, перенимать опыт у зарубежных коллег. И спустя шесть месяцев наша "бизнес-интуиция" подсказала, что наши клиенты – это коммерческие банки, которые были не чужды всему новому и начали расти как грибы после дождя. Мы поступили так, как нас учили: пошли в библиотеку, выписали все журналы, связанные с автоматизацией, скопировали необходимые нам статьи, изучили их и написали концепцию автоматизации коммерческого банка объемом 20 страниц. Это был документ с архитектурой, принципами, клиент-сервером – очень передовой подход по тем временам. С этой разработкой мы пошли по банкирам, подавляющее большинство которых были технарями, и поэтому нам было очень легко с ними общаться. С одним из таких банкиров мы полночи сидели, обсуждали наше предложение – он загорелся идеей. Через полгода мы заключили наш первый контракт с коммерческим банком.

Что это был за банк?

- Сибирский банк "Югра". После него у нас появились клиенты в Москве. Это был уникальный период, когда мы могли продавать идеи. Сейчас ситуация значительно сложнее – всех интересуют готовые технологии и решения. Рынок очень изменился. Первые три года мы жили хорошей университетской жизнью. И, конечно, получали удовольствие, у нас было всего четыре или пять контрактов, и нам этого хватало. Пока летом 1992 года не наступил первый компьютерный кризис. В тот момент мы и решили, что нужно строить компанию по правилам – маркетинг, продажи, производство, бизнес-планирование, стратегия и т. д. Так началось строительство бизнеса АйТи. Через 2-3 года была разработана стратегия, которая долгое время была для нас основной: системная интеграция с разработкой собственных продуктов. У нас было достаточно большое количество собственного софта, и этот принцип до сих пор является основным элементом нашей политики: инвестирование в разработку собственных технологий и решений. Мы считаем это основным фактором успеха компании.

А когда вы начали заниматься адаптацией и внедрением чужих продуктов?

- На российском рынке серьезные западные решения начали появляться примерно в 1993 году. А активный выход на производителей произошел в середине 1990-х. Вначале было ощущение, что мы в России можем все и способны конкурировать с западными производителями программных продуктов. Наша компания также потратила немало времени на создание ERP-системы – было потрачено много ресурсов для того, чтобы создать технологию, конкурентную SAP и Oracle, но в 1999 году мы были вынуждены этот проект закрыть.

Почему?

- Мы поняли, что не можем конкурировать с мировыми лидерами, так как российский рынок не генерирует достаточного потока денег, чтобы окупить технологию, создаваемую для мирового рынка. Мы были вынуждены оставить только тот функционал, который является специфическим для нашей страны, – документооборот и кадровую систему. БОСС-Референт, и БОСС-Кадровик – это все, что осталось от большой концепции БОСС-Корпорация, куда входили также финансовый и производственный модули. Мы сфокусировались на тех сегментах, которые являются национально специфическими и в силу этого позволяют конкурировать с ведущими мировыми компаниями.

Нам пришлось реструктурировать много контрактов, вести довольно сложные переговоры, чтобы закрыть все обязательства и не допустить ни одного иска. Мы потеряли много инвестиций – пришлось закрывать часть направлений. Это был очень важный урок, показавший, что соперничество с мировыми игроками требует очень тонкого расчета и понимания всех тонкостей конкуренции. Нашими конкурентными преимуществами являются национальная специфика и сложная начинка, связанная с алгоритмом, с математикой.

Ваша компания специализируется на работе с крупными предприятиями и организациями. Какой проект оказался самым масштабным?

- Мы сделали инсталляцию системы электронного документооборота для российской налоговой службы. В этой оболочке работают 120 тыс. пользователей. МТС тоже пользуется нашей системой – там более 20 тыс. рабочих мест. И это не единственные проекты...

А на международном рынке вы работаете?

- У нас был успешный опыт выхода на американский рынок с нашей технологией смарт-карт. Мы ее создали в середине 1990-х: в то время в России была кризисная ситуация с наличными, и один из наших банков-клиентов попросил сделать ему платежную систему зарплатными картами. Тогда эта индустрия только начиналась, и мы стали одними из пионеров в этом деле, даже в мировом масштабе. До сих пор в США более 30 университетов пользуются нашей разработкой.

Вы хорошо на этом заработали?

- Наша американская компания не была прибыльной ни одного дня, но мы очень выгодно ее продали. Точнее, была продана технология, которая два года подряд была лучшей в индустрии США.

После этого вы ушли с американского рынка?

- Нет. У нас есть дочерняя компания, работающая в области заказного программирования, у которой, в свою очередь, есть офис в США, и она является прибыльной. У нас есть технологии, которые мы разрабатываем совместно с Microsoft и планируем продвигать через его партнерскую сеть. Это фантастические возможности. С точки зрения маркетинговых моделей, это лучший способ войти в рынок.

А как выглядит ваша стратегия на внутреннем, российском рынке?

- Возможно, возникло ощущение, что мы много сил и ресурсов тратим на международный рынок, но это не так. Мы в основном российская компания. Наши главные заказчики находятся в России, из полутора тысяч человек нашего персонала большинство работают на внутренний рынок.

Сейчас в ИТ-отрасли довольно сложный момент. Происходит смена парадигмы и модели ведения бизнеса. Например, переход на аутсорсинговый бизнес, что требует не только изменения отношения клиента, но и новых возможностей у поставщиков. Главным образом, по привлечению больших, дешевых и долгосрочных ресурсов в свои проекты. А в нашей стране деньги все короткие и дорогие. Особенно по сравнению с Европой. Когда Ангела Меркель сказала, что кредит под 5% годовых может загубить любой бизнес, то в России это вызвало нескрываемый смех. У нас если кто-то взял кредит под 10% больше чем на год – он уже счастлив. Аутсорсинговые и технологические проекты рассчитаны, как правило, на 5-7 лет. И все это время нужно финансирование, причем не по запредельным ценам. А такого финансирования в России практически нет. Поэтому большинство IT-компаний вынуждены развиваться на свои, за счет оборотных средств.

Как будут развиваться события на российском рынке информационных технологий?

- Мы видим, что в Россию стремятся прийти международные сервисные компании, и это потребует от участников рынка других моделей защиты и интеграции с новыми игроками. Сервис становится конкурентным полем, и на нем придется очень интенсивно работать. Второе направление развития рынка связано с тем, что крупным игрокам становится технически тесно в России. Поэтому будет экспансия, возможно, за счет поглощений.

На нашем рынке есть одна серьезная проблема – он, наверное, единственный, кто за 20 лет не смог капитализироваться. Перед кризисом 2008 года IT-компании начали подготовку к IPO, но не успели его провести.

Вы в этом тоже участвовали?

- Разумеется, мы не можем быть вне основного тренда. Этот процесс обязательно продолжится, но весь вопрос – когда? Мне кажется, что это одна из задач, которые являются вызовом для нашего рынка. Лидеры должны повысить цивилизованность и возможности индустрии. Перейти на другой уровень.

Тагир Яппаров
Родился: 18 апреля 1963 года в Уфе.

Образование:
Физический факультет МГУ им. М. В. Ломоносова (1986), аспирантура факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ (1989).

Опыт работы:
В ноябре 1990 года вместе со своим сокурсником Игорем Касимовым основал компанию АйТи, где занимал должность директора, затем – генерального директора. Отвечает за общее руководство и стратегическое развитие компании.
Ассоциация менеджеров России неоднократно называла Тагира Яппарова в числе 100 лучших менеджеров России. Автор более чем 50 научных статей, публиковавшихся в ведущих отечественных специализированных изданиях.

Семья: женат, имеет троих сыновей. Хобби: джазовая музыка.

ИСТОРИЯ КОМПАНИИ
28 ноября 1990 – Тагир Яппаров и Игорь Касимов основали компанию АйТи.
1992 – Разработана концепция комплексной автоматизации коммерческого банка.
1993 – Заключены партнерские соглашения с Novell и Intel. Разработка собственной системы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий "БОСС". Создание первой в России системы безналичных расчетов на основе смарт-карт SmartCity.
1994 – Совместный с Deloitte & Touche проект по созданию депозитарных центров для Министерства имущественных отношений РФ.
1995 – Открыта "Академия АйТи". В Уфе открыто первое региональное представительство. Права на национальный текстовый редактор "Лексикон".
1996 – В Санкт-Петербурге открыто второе региональное представительство.
1997 – Начало реализации проекта ATM-сети для ОАО "Иркутскэнерго", самой протяженной в Евразии.
1999 – Два новых решения: "АйТи-Ойл" – система комплексной автоматизации нефтесбытовых предприятий и "Биллинг-АйТи" – система автоматизированных расчетов за услуги.
2000 – Начало реализации "Университетской программы АйТи".
2001 – Создана дочерняя компания "Аплана Софтвер".
2002 – Практика внедрения ERP-систем (SAP AG, Microsoft Business Solutions); центры компетенций по продуктам и решениям Cisco Systems, Microsoft, Oracle.
2005 – Основан Центр "Персоналити": аутсорсинг IT-специалистов и проектных команд.
2006 – Реализованы проекты в Федеральной налоговой службе России, Роснедвижимости, ОАО "Лентрансгаз", ОАО "Сберкарта", на предприятиях "Русала", в банках BCGV и Home Finance&Credit Bank.
2007 – АйТи, IBM и корпорация Intel создали в УГАТУ самый мощный суперкомпьютер IBM в России.
2008 – Создана дочерняя компания БОСС-Референт.
2009 – Создана дочерняя компания "ПингВин Софтвер".

Центральный федеральный округ