In English

Экспертиза: развивать или покупать? Опрос iBusiness

01.10.2010, Басина Наталья
Издание: iBusiness.ru
iBusiness предложил участникам рынка ИТ обсудить способы приобретения рыночных компетенций. Как ими лучше всего овладевать — «покупать» в ходе сделок M&A, консолидируя нишевых игроков, или культивировать самостоятельно? Какие обстоятельства определяют выбор в каждом конкретном случае?

Системообразующие критерии — деньги и время

В основе ценности каждой ИТ-компании лежат три основные составляющие: сотрудники, разработки и партнерская/клиентская база.

Системообразующие критерии в каждом конкретном случае принятия решения о покупке или самостоятельном проекте - это деньги и время.

Процесс M&A в России осложнен тем, что в стране сегодня пока еще нет отработанных до мелочей механизмов купли-продажи бизнеса. Особенно если в момент покупки приобретаемый бизнес переживает кризис, как сейчас, и его дальнейшие перспективы неопределенны. Прибавим к этому прямое вмешательство государственных структур в рыночные отношения, управление экономическими процессами в «ручном режиме». Процесс M&A осложнен, так как требует большей прозрачности и времени на завершение сделки, а дата возврата инвестиций трудно прогнозируема и еще более отсрочена.

В ситуации, когда невозможно предсказать развитие событий, ключевые игроки, сильные компании «затаились» в ожидании перемен. Покупки на любых рынках в последние два года были крайне рискованной затеей.

Сейчас любые компании пытаются экономить на всем, и это долгосрочная тенденция. Сегодня проще купить ключевых сотрудников, обладающих необходимыми знаниями. Поэтому на рынке ИТ не следует ожидать консолидации. Сделки M&A, по моему мнению, до конца года возможны в сегменте телекомов и интернет-бизнеса. Причем в России опять-таки следует сделать поправку на «ручное» госуправление.

А вот на Западе, в сфере телекоммуникаций и медиа слияния идут постоянно: Google купил GIPS, и таким образом SPIRIT стал единственным независимым поставщиком VVoIP-решений на мировом рынке, Sonic solutions купил DivX. Эти сделки демонстрируют, что слияния и поглощения инициированы интернет-компаниями — проще говоря, «сервисы рулят, труба отдыхает». И российские интернет-компании в этой области набирают очки — вот, например, DST купил ICQ.

Андрей Свириденко, 
председатель правления SPIRIT


Иногда «свое» надо растить долго, а покупка стоит разумных денег

Я сторонник «растить» компетенции, сотрудников и вообще всего добиваться внутренними ресурсами. Так и рисков меньше, и процесс более контролируемый, и правильнее. Но иногда нужно бывает что-то такое, чего самостоятельно надо растить лет семь, а покупка стоит вполне разумных денег. И тогда мы покупаем на стороне. Поскольку мы развиваемся достаточно быстро, подобные покупки не так уж и редки, хотя конечно сложности в процессе слияния возникают.

Александр Чачава, 
президент LETA Group


Для нас основным остается вариант самостоятельного развития новых компетенций

Неорганическое (то есть не только за счет собственных ресурсов) развитие привлекательно за счет выигрыша в скорости, но очень чувствительно к таким тонким вопросам, как несовпадение корпоративных культур, оценка интеллектуальной собственности, а также к неизбежно возникающим в таких случаях правовым вопросам. Кроме того, при поглощении имеется также целый ряд требований к «консолидатору» в части капитала или ликвидности акций — ведь поглощение всегда имеет свою стоимость.

Для нас нынешние условия в плане поглощения «нишеров» не очень сильно отличаются от тех, что были два-три года назад. Ситуации, когда есть оформившиеся, зрелые нишевые компании крайне редки, тем более на молодых перспективных рынках. Поэтому для нас основным, по-прежнему, остается вариант самостоятельного развития новых компетенций.

Игорь Касимов, 
первый заместитель генерального директора компании «АйТи»


Оба подхода могут быть одинаково выигрышными

В посткризисный период оба подхода могут быть одинаково выигрышными, так как меняется структура рынка, у клиентов открываются новые инвестиционные направления, и, соответственно, у компаний-участников рынка появляется возможность заявить о себе в новых сегментах. При этом самостоятельное развитие новых компетенций и направлений бизнеса является более стабильным и менее затратным подходом для компаний, но также и более длительным процессом. С другой стороны, в случае приобретения нишевых игроков рынка компания приобретает не только команду специалистов, но и опыт выполненных проектов, и новых клиентов для собственного бизнеса. В этом случае необходимо понимать, что плохим управлением можно уничтожить даже самую эффективную и перспективную команду и свести возврат инвестиций к нулю. Самое сложное в настоящее время - это найти оптимальный компромисс между этими двумя подходами, обеспечивая, с одной стороны, стабильный рост в новых сегментах рынка, а с другой, развивая новые компетенции быстрее конкурентов.

Павел Петров, 
руководитель департамента консалтинга компании Verysell Проекты


В условиях кризиса процессы поглощения в сфере ИТ практически прекратились

Указанная альтернатива справедлива, к примеру, в отношении кирпичного завода — либо строить его самостоятельно, либо купить уже существующий. В сфере ИТ, к счастью, вариантов больше. Можно «купить» одного или нескольких ключевых специалистов, не покупая чужую компанию целиком. Впоследствии вокруг такого «ядра кристаллизации» можно комфортно развивать новые компетенции. Можно, наконец, внедряться на новые для себя рынки, используя аутсорсинг. Каждый из вариантов развития событий необходимо детально анализировать.

M&A, на первый взгляд, самый простой способ достижения поставленной цели. Однако в условиях кризиса процессы поглощения в сфере ИТ практически прекратились. Даже в посткризисное время можно говорить скорее не о поглощении сильных нишевых игроков, а о поглощении ослабленных кризисом компаний «широкого» профиля.

Существует еще одна опасность, связанная с поглощениями. Есть шанс вместе с компетенциями приобрести целый «букет» головных болей и годами копившихся и нерешенных проблем внутри нишевой компании. В итоге можно приобрести «компанию-пустышку» без квалифицированного персонала и без каких-либо надежд на серьезную долю рынка.

Алексей Ушаков, 
генеральный директор компании DATA+


Сначала надо структурировать компетенции

Принимая решение о том, самостоятельно ли развивать компетенции или покупать готовые компании, необходимо, для начала, структурировать сами компетенции. Влияют ли они на стратегическое развитие компании? Вот первый и, на мой взгляд, основной вопрос. Скажем, хостинг, co-location или просто Интернет — всё это примеры услуг, которые достаточно развиты, чтобы покупать их готовыми, если только не возникает вопроса безопасности.

Второй, не менее важный, критерий вытекает из первого. Нужно трезво оценить, сколько времени есть на приобретение компетенции? Если, например, компания находится в ситуации жесткой конкурентной борьбы, и знания ей необходимы для удержания своего продукта на уровне, то единственным выходом будет покупка команды разработчиков, уже располагающих этими знаниями.

Отдельное направление — это консолидация региональных или нишевых игроков через сделки поглощения. Этот процесс работает на "зрелых" рынках (в случае разрозненности основных игроков или когда просто нет явных лидеров), а также на быстрорастущих рынках (как инструмент удержания доли рынка). В посткризисной ситуации, когда команды с узкой специализацией до сих пор не могут выйти на докризисный уровень выручки, появляется хорошая возможность скупать такие команды для развития стратегических направлений бизнеса. То же самое касается и приобретения региональных или нишевых игроков — скупка более чем оправдана, так как многие сектора ИТ-рынка не восстановились, и у локальных игроков исчерпан потенциал роста.

Олег Краус, 
заместитель исполнительного директора по развитию компании «Русские Навигационные Технологии»

Центральный федеральный округ