In English

Цена слова

01.10.2010, Некрасова Елена
Издание: CIO
Использование набора технологий, инструментов и методов Enterprise Content Management (ECM) позволяет организациям более эффективно адаптировать информационные потоки к руслам бизнес-процессов. В предыдущем номере мы начали обсуждать вопросы определение экономической эффективности инструментов ECM. Сегодня беседу продолжают:
  • Альберт Бертяков, старший консультант направления профессиональных сервисов Information Intelligence Group компании EMC в России и СНГ;
  • Максим Галимов, директор по перспективным исследованиям компании DIRECTUM;
  • Вадим Ипатов, заместитель генерального директора компании «ИнтерТраст» по развитию бизнеса;
  • Андрей Гриб, генеральный директор компании «БОСС-Референт»;
  • Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджемента компании «АйТи»;
  • Виктор Сущев, директор по консалтингу компании «ДоксВижн».
Мы подробно обсудили прямые эффекты от использования компаниями ЕСМ-решений. А в чем выражается косвенное экономическое воздействие применения этих – технологий?

Виктор Сущев: К таковым прежде всего относится повышение исполнительской дисциплины сотрудников, что влечет за собой снижение рисков потери документов, невыполнения обязательств, других операционных ошибок. Несомненный эффект – возникновение новых, доступных ранее возможностей в бизнесе. Это выражается в повышении прозрачности и управляемости компании, имиджа, корпоративной культуры и, как следствие, даже повышении – капитализации компании.

Максим Галимов: К косвенному бездействию можно отнести влияние на стратегические показатели: улучшение бизнес-культуры в компании, повышение уровня обслуживания потребителей, увеличение производительности труда и так далее.

Андрей Гриб: Давайте возьмем частный случай ЕСМ-решения – систему для автоматизации централизованной обработки первичной финансовой документации. Сегодня многие территориально распределенные организации и холдинги переходят к использованию централизованной бухгалтерии для обработки первичной финансовой документации (счетов, счетов-фактур и прочих). Схема предполагает, что в одном офисе формируется штат бухгалтеров, которые собирают документы со всех подразделений и филиалов и централизованно их обрабатывают. Очевидно, что без автоматизации такая схема не даст ощутимого сокращения затрат на ведение учета. Внедрение же системы позволяет получить целый ряд качественных результатов: документы из филиалов доставляются мгновенно, практически исключается вероятность потери документов при сборе (что типично для почтовых пересылок) и при хранении. Повышаются качество и оперативность деятельности финансовых, бухгалтерских и контроллинговых служб – за счет создания единого централизованного архива электронных копий, сокращения сроков поиска документов, упрощения сбора документов за период, подготовки финансовых отчетов и актов сверки. При некоторой абстрактности этих показателей даже их можно оценить в деньгах – скажем, рассчитав время на восстановление утерянного при почтовой пересылке документа, а потом умножив его на среднее количество теряемых, например, в квартал документов. Есть и более очевидные результаты: устраняются затраты, связанные с децентрализованной обработкой финансовых документов – содержанием дополнительных вычислительных мощностей, помещений под бумажные архивы и т. д.


– Как косвенные эффекты могут быть оценены в количественных характеристиках?

Виктор Сущев: Они потому и косвенные, что их трудно посчитать и соотнести с конкретным ЕСМ-проектом. Как говорится, «тема диссертабельная», но на практике сложно реализуемая. Конечно, существуют методики, предлагающие варианты выведения этих эффектов в количественные натуральные и даже финансовые показатели. Но в большинстве случаев заказчик либо интуитивно понимает (или не понимает) косвенные эффекты, либо опирается на экспертные оценки (чужие или собственные).

Максим Галимов: Согласен с коллегой: довести оценку косвенных эффектов до уровня конкретных цифр сложно – во многом потому, что одновременно с внедрением ЕСМ предпринимается много других шагов, которые вольно или невольно оказывают влияние на эти же показатели. Оценивать их нужно отдельно, сравнивая значения за периоды и анализируя влияние разных решений в этот период.

Андрей Гриб: Обобщая данные ряда проектов по внедрению системы для автоматизации централизованной обработки первичной финансовой документации в централизованных бухгалтериях крупных российских предприятий, можно зафиксировать следующие показатели экономической эффективности. Во-первых, высвобождается не менее 30% времени сотрудников финансовых подразделений за счет устранения операций, связанных с ручной обработкой и копированием бумажных финансовых документов. Во-вторых, почти на 50% меньше ошибок возникает в управленческом и налоговом учете, что существенно снижает вероятность применения штрафных санкций со стороны государственных контролирующих органов. Наконец, отсутствие необходимости закупать дорогостоящую вычислительную технику для параллельной обработки финансовой документации и освобождение офисной площади от шкафов с архивами бумажных документов дают экономию в десятки миллионов рублей в год в масштабах крупного холдинга.

Максим Галимов: Если говорить об удешевлении процессов и операций, то методика принципиально одна: необходимо оценить стоимость каждого шага в процессе, с учетом циклов и повторений, и просуммировать. Стоимость считается через трудоемкость каждого этапа и затраченное время. Оценивать можно либо вручную и неточно – либо, если уже внедрена ЕСМ-система, можно собрать вполне достоверную статистику о протекании процессов обработки документов и уже на ее основе рассчитать стоимость. Материальные затраты «до и после» оцениваются относительно просто, а основные сложности возникают при оценке рисков, так как выявить у сотрудников компании их реальную вероятность и последствия трудно.


– На каком этапе – до старта проекта внедрения или по его завершении, в процессе эксплуатации – целесообразно оценивать экономический эффект ЕСМ-решений?

Дмитрий Романов: Позволю себе немного поиронизировать и перефразировать вопрос: «В какой момент времени автовладелец должен поинтересоваться расходом бензина у своей машины? До покупки или после того, как немного на ней поездит?» Понятно, что это важный параметр, значение которого обычно не только стараются узнать до приобретения автомобиля, но и постоянно отслеживают в процессе эксплуатации. Экономическая эффективность применяемых в организации информационных систем – ничуть не менее важный показатель! Если подходить к проекту внедрения ЕСМ-решения как к инвестиционному проекту (а именно так и стоит поступать!), становится очевидно, что для оценки возврата инвестиций необходим непрерывный контроль как «расходных», так и «доходных» частей бюджета данного проекта.

Виктор Сущев: Коллега совершенно прав: лучше оценивать экономический эффект от ЕСМ-решений и до, и после их внедрения. До старта это помогает обосновать проект и задать критерии успеха, по завершении – оценить его результаты в сопоставлении с целями, а также получить опыт для будущих проектов.

Вадим Ипатов: На мой взгляд, оценки эффективности целесообразно проводить по завершении информационного обследования организации. Его проведение позволяет не только выявить области наибольшей эффективности, но и правильно сконфигурировать и настроить систему для достижения требуемых показателей и решения наиболее критичных задач. Одна из российских организаций ставила перед системой электронного документооборота большое число разнообразных задач. Все они должны были принести заметный эффект. Однако проведенное обследование и последующая эксплуатация показали, что максимальный эффект достигается за счет реорганизации факсовой службы. Несмотря на то, что факс-переписка занимала ничтожную долю общего документооборота организации, отказаться от нее компания не могла, а расходы на факсовую службу были большие: абонентская плата за 700 телефонных линий, расходные материалы и обслуживание факс-аппаратов, периодические дозакупки оборудования. Перевод службы на факс-сервер и автоматизация учета факс-переписки принесли экономию, превысившую прямые результаты, достигнутые от решения других, более значимых задач. При этом в изначальном проекте внедрения автоматизация факсовой службы вообще не предусматривалась.

Альберт Бертяков: Позволю себе внести несколько уточнений. Лучшие практики рекомендуют оценивать экономический эффект в нескольких временных точках, как минимум в двух – до старта проекта (это будет расчетный экономический эффект, зачастую служащий цели принципиального одобрения проекта со стороны бизнеса) и после выхода решения в режим промышленной эксплуатации, когда реально существуют условия для достижения прогнозировавшегося эффекта (это будет оценка действительного воздействия – если оно последует). Сравнение оценок, полученных в два разных момента времени, позволит сделать вывод о правильности пред-проектного прогноза и (или) – в случае отставания реальной оценки от прогноза – проанализировать причины несовпадения оценок и принять необходимые – корректирующие меры, исходя из вышесказанного, видно, что два варианта расчета экономической эффективности – это не конкурирующие между собой альтернативы, а две взаимно дополняющие друг друга части единой оценки. Делать только прогнозную оценку и не сравнивать ее с более поздней реальной картиной – в принципе неправильно с точки зрения бизнеса. Это будет означать, что бизнес-люди под влиянием неких обещаний «светлого будущего» дали себя уговорить на некие – немалые расходы для реализации проекта, а потом попросту махнули рукой на произведенные затраты и не стали интересоваться их окупаемостью. Противоположный вариант, когда допроектный прогнозный расчет эффективности не проводится, а считается и оценивается только реально достигнутая эффективность, намного лучше – ибо на результат смотрят, и этот результат впоследствии может сыграть положительную роль в принятии решений по новым проектам. Но для практической реализации второго варианта у бизнеса должна существовать априорная (часто интуитивная) уверенность в том, что положительный экономический эффект обязательно будет достигнут.


– От чего зависит выбор вариантов оценок? Какие аргументы существуют в пользу первого и второго вариантов?

Альберт Бертяков: В реальности выбор должен быть только между анализом «двухточечным» то есть и прогноз, и постпроектая оценка и чистым постпроектным. Первый вариант более трудоемкий в осуществлении, второй – более рискованный (ибо проект стартует только на основании интуитивных оценок). Какой путь выбрать – зависит от склонности бизнеса к рискам.


– Какие советы по взаимодействию ИТ-департамента с бизнес-подразделениями в процессе определения экономических эффектов ЕСМ-решений вы могли бы дать? На что необходимо обратить особое внимание?

Альберт Бертяков: Первый совет: такое взаимодействие в принципе должно быть. Ибо ИТ-департамент в основном является центром затрат, а бизнес-подразделения – центром реализации экономического эффекта. Следовательно, построение точной модели затрат без участия ИТ-специалистов невозможно (даже если бизнес-люди владеют методологией оценки ТСО, данные для расчета этой оценки они зачастую могут получить только в ИТ-департаменте, а модель выгод, построенная без участия бизнес-людей, рискует оказаться перекошенной и неправдоподобной.

Дмитрий Романов: Важный совет: не внедряйте ЕСМ-систему, если не понимаете четко, какие именно проблемы хотите решить, что именно улучшить, чему равны текущие значения этих показателей и что хотите получить в итоге.

Максим Галимов: Важный момент, на мой взгляд, состоит в том, чтобы методика оценки эффективности позволяла использовать ее инструменты не специалистам вендора или интегратора, а непосредственно специалистам заказчика. Множество сведений, которые нельзя вскрыть или сообщить интегратору, но которые есть в распоряжении заказчика, может уточнить расчет эффекта.

Дмитрий Романов: Постарайтесь совместно с бизнес-подразделениями осознать, как внедрение ЕСМ-решения будет связано со стратегическими целями компании. При этом надо понимать, что бизнес-подразделения, в которых возможно возникновение наибольшего экономического эффекта, и бизнес-подразделения, наиболее активно выражающие заинтересованность в ЕСМ-решении, не обязательно совпадают.

Альберт Бертяков: Руководить процессом оценки экономической эффективности должен бизнес-человек, понимающий характер и важность каждого фактора, включенного в модель выгод. Промахнуться в оценке затрат сложнее: там все факторы достаточно просты для понимания и практически неизбежны, а вот при оценке выгод нужно бизнес-мышление – чтобы оценивать важность каждого фактора и вероятность его реализации в существующем бизнес-контексте.

Виктор Сущев: Если финансовые показатели неочевидны или труднодоступны, ищите те показатели эффективности, которые понятны и ценятся бизнес-заказчиками на интуитивном уровне либо в натуральных количественных выражениях. Пытайтесь получить максимум количественных показателей у функциональных подразделений и по возможности перевести их в финансовые с помощью вашего соответствующего подразделения (все равно финансовые оценки без его санкции руководство не примет).

Альберт Бертяков: Еще один важный совет: нужно хранить историю оценок по всем ранее выполнявшимся проектам. Такая история позволяет более точно «привязываться на местности» – выделять факторы эффективности по их важности и реализуемости, учитывать риски и т. п. Не случайно лучше всех оценку экономической эффективности проводят большие консалтинговые компании, имеющие в своем распоряжении историю и статистику множества проектов. Организации, решившей опираться только на внутренние ресурсы при оценке эффективности, будет сложнее в ходе анализа, и риск ошибиться окажется выше, но это может быть компенсировано меньшей стоимостью процедуры оценки.

Центральный федеральный округ