In English

СЭД: согласованность, экономия, достоверность

11.01.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Сегодня конкурентная среда не позволяет предприятиям получать преимущества исключительно за счет экстенсивных путей развития. Поэтому на первый план выходят задачи эффективного управления и согласованного развития всех подразделений компании. В рамках этой задачи большое значение имеет возможность быстрого и согласованного принятия решений при поддержке корпоративного электронного оборота.

О АО «Научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод»« имени Ф. Э. Дзержинского» возглавляет интегрированную структуру, объединяющую более 20 промышленных предприятий, научно-исследовательских институтов и конструкторских бюро в России и Европе. Сегодня один из крупнейших научно-производственных комплексов России включает в себя металлургическое, вагоносборочное, механосборочное, ремонтно-механическое, инструментальное и другие производства, позволяющие обеспечивать замкнутый цикл выпуска железнодорожной и спецтехники. Численность персонала Уралвагонзавода — свыше 20 тыс. сотрудников.

Организационно-распорядительный документооборот (включая и техническую документацию) занимает одно из главных мест в деловых процессах предприятия, поскольку все бизнес-процессы описаны и четко регламентируются соответствующей документацией. Соответственно, чем выше контроль исполнения решений по документам, тем эффективнее реализуются бизнес-процессы. Поэтому в конце 2005 года был инициирован проект внедрения автоматизированной системы электронного документооборота (АСЭД). ИТ-сотрудники совместно с бизнес-специалистами предприятия провели анализ рыночных предложений и протестировали несколько систем. В итоге лучшей была признана система «БОСС-Референт». Надо отметить, что на стадии заключения договора по итогам проведенного обследования бизнес-процессов предприятия заказчик и исполнитель пришли к соглашению о необходимости доработать функционал системы в соответствии с рядом специфических требований предприятия. В 2008 году проект внедрения стартовал, а с 2010-го был включен в число стратегически важных направлений проектного управления.

Крутые виражи

На предприятии существовал огромный поток документов, направляемых первым лицам: бюро корреспонденции регистрировало в среднем 90-100 документов ежедневно. Поэтому внедрение АСЭД решили начать именно с этого подразделения. На первом этапе было развернуто три рабочих места в бюро корреспонденции Уралвагонзавода. Внедрение прошло спокойно и без осложнений, и дальнейший ход проекта представлялся плавным и предсказуемым. В 2007-2008 годах разрабатывались инструкции реализации электронного документооборота, система постепенно масштабировалась. «Однако в конце 2009-го мы пришли к выводу, что простое механическое масштабирование системы неэффективно, — рассказывает Ирина Свендровская, руководитель проекта развития АСЭД «Уралвагонзавод»«. — Намного целесообразнее охватывать системой не подразделения, а сквозные бизнес-процессы, объединяющие деятельность нескольких подразделений. Чтобы защитить проект, я выходила на инвестиционный совет, делала доклад, рассчитывала подробный бизнес-план, с детальным описанием этапов проекта, требуемых ресурсов и ожидаемых результатов. Доклад прошел успешно, руководство в полной мере осознало необходимость перестройки проектных планов, и мы по сей день постоянно ощущаем поддержку топ-менеджмента. В соответствии с бизнес-планом определен бюджет проекта, который подлежит освоению в соответствии с запланированными этапами».

Отметим, что коренное изменение проектных планов — случай отнюдь не распространенный. Далеко не каждая организация в лице ее руководства и ИТ-специалистов, а также проектная группа со стороны заказчика находят в себе достаточно мужества, чтобы признать собственные просчеты и перестроить проект в процессе его реализации. В данном проекте это было сделано — без излишних эмоций, по-деловому, спокойно. И, как показала дальнейшая практика, в выигрыше в итоге оказались все.

— Основная трудность в ходе реализации проекта заключалась в отсутствии четко описанных регламентов и инструкций по работе с документами, — отмечает Алексей Моисеенко, директор департамента технологий информационного менеджмента компании «АйТи». — Отраженный на бумаге порядок действий не всегда совпадал с фактическим положением дел. В основном правила работы передавались устно от опытных сотрудников к новым коллегам. Соответственно, первым и ключевым этапом построения СЭД являлась разработка регламентов процессов ДОУ. При реализации аналогичных проектов особое внимание необходимо уделить аналитической работе. Чрезвычайно важно провести оптимизацию деловых процессов, сформировать концепцию построения и будущего развития СЭД, согласовать результаты аналитической работы с бизнесом — и только после этого приступать к автоматизации. Минимизировать риски, возникшие из-за изменения схемы реализации проекта, помогли гибкие технологии, лежащие в основе проектной методики компании «АйТи». «За многолетнюю практику у компании «АйТи» сформировалась уникальная методология реализации масштабных проектов в области автоматизации документооборота, основанная на опыте построения крупнейших, в том числе территориально распределенных СЭД на территории РФ, — рассказывает Алексей Моисеенко. — При реализации многолетних проектов особое внимание необходимо уделить соблюдению временных рамок. Целесообразно разбить проект на части — таким образом, чтобы каждый этап заканчивался конкретным результатом. Например, начать с автоматизации наиболее простых и востребованных бизнес-процессов и уже после апробирования системы пользователями переводить дополнительные процессы в электронный вид. Кроме того, немаловажным моментом является определение конкретных видов и форм отчетов о ходе реализации проекта». В соответствие с новыми проектными планами проект внедрения СЭД был разбит на пять этапов.

Первый этап — доработка системы под требования предприятия. Второй — миграция уже внедренного функционала со второй версии «БОСС-Референта» на третью, которая, по мнению ИТ-специалистов предприятия, проще в администрировании, более удобна для работы с точки зрения пользователей и обладает большими функциональными возможностями. Третий этап — организация средствами СЭД согласования организационно-распорядительной документации (ОРД) и договоров, с изменением регламентов, ранее разработанных под вторую версию системы. Следующие этапы — масштабирование в рамках всей корпорации, включая ряд входящих в нее промышленных предприятий.

В качестве пилота новой схемы внедрения был выбран процесс согласования ОРД (выпуск приказов, распоряжений, протоколов). Сквозной бизнес-процесс — от разработки проекта приказа и согласования до его утверждения и рассылки по подразделениям — был реализован в АСЭД в течение двух месяцев. В результате эти процессы стали выполняться четче и быстрее, улучшился их контроль. При выстраивании бизнес-процессов в системе по мере необходимости к работе проектной группы на временной основе привлекались специалисты из функциональных подразделений.

Сегодня проект любого приказа создается непосредственно в системе, после чего инициируется процесс согласования, и документ уходит по соответствующему маршруту. Все внесенные замечания и коррективы аккумулируются системой, создается новая версия документа, которая отправляется на повторное согласование. По завершении этого процесса лист согласования в качестве приложения к конечному документу попадает на утверждение генеральному директору, и уже после этого приказ в электронном виде рассылается по подразделениям. Пока на предприятии существует смешанный документооборот — около 300 рабочих мест в СЭД, но ряд подразделений по-прежнему получает документы на бумажных носителях. И, поскольку системой охвачены еще не все подразделения, согласование происходит в смешанной форме. Соответственно, процесс контроля согласования (сроки, маршруты) в полном объеме еще не налажен в АСЭД, но уже разработана инструкция о том, как средствами СЭД контролировать процесс исполнения решения по документу. «Документы пока визируются вручную, так как функционал ЭЦП не внедрен, — уточняет Ирина Свендровская. — Пока у предприятия нет своего удостоверяющего центра, это затратное мероприятие. Но мы планируем юридически значимый документооборот на следующих этапах проекта».

Нестандартные решения

Автоматизация абсолютно всех бизнес-процессов посредством стандартного функционала СЭД возможна только в очень редких случаях. Проект Уралвагонзавода не стал исключением: уже на предпроектном этапе были описаны доработки, которые надлежало внести в систему. «Я не большой приверженец доработки системы, поскольку иногда это может сказаться на ее надежности, — говорит Ирина Свендровская. — Поэтому считаю: если это возможно, лучше предложить, объяснить и постараться убедить сотрудников функциональных подразделений немного реорганизовать бизнес-процессы, чем дорабатывать систему. И, надо отметить, сотрудники предприятия в большинстве своем идут нам навстречу, внося корректировки в бизнес-процессы — например, маршруты прохождения документов. Однако совсем без доработок не обойтись. Тем более что мы в некотором смысле идем опытным путем: внедрили, посмотрели, проанализировали, скорректировали бизнес-процессы или функционал — и пошли дальше. Только так, на наш взгляд, можно создать систему, отражающую все нюансы процессов делопроизводства». В частности, в ходе проекта были созданы новые базы (например, база «Служебные записки»), доработан ряд форм: в представлении появились сноски по статистическим данным, которые необходимы тому или иному подразделению.

— Доработки были инициированы не только проектной группой, — вспоминает Ирина Свендровская. — В журнале замечаний опытной эксплуатации было отражено очень много пожеланий пользователей. Мы эти пожелания анализировали, сортировали — и старались вносить в систему доработки только те, что были действительно необходимы.

Кстати, часть доработок — временные, и вызваны они этажностью реализации проекта и довольно большими временными рамками.

Проектное направление

С 2010 года проект развивается в рамках деятельности по проектному управлению: это направление было введено в корпорации для реализации различных проектов. На предприятии появилась новая структура, которая позволяет упорядоченно реализовать проекты любого профиля (например, разработки изделия, внедрения автоматизированной системы и др.) — эффективно, с плановым бюджетом, с контролем этого бюджета, с обеспечением методической базы проекта. «Надо отметить, что в рамках проектного управления процесс внедрения идет быстрее и активнее, возникает больше заинтересованности топ-менеджмента и функциональных специалистов в результатах каждого из этапов проекта, — рассказывает Ирина Свендровская. — Деятельность проектной группы строится на основании двух главных руководящих документов — по информационным технологиям и в области проектного управления. Все стадии, которые необходимо реализовать в проекте (пилотный проект, опытная эксплуатация, промышленная эксплуатация и пр.), мы неукоснительно соблюдаем».

Пользователи осваивают систему

Обучение пользователей проводилось в несколько этапов, по мере внедрения функционала системы. «Мы обеспечили выезд наших тренеров на площадку заказчика для организации очных семинаров, — рассказывает Алексей Моисеенко. — Это минимизировало отвлечение сотрудников заказчика от основной производственной деятельности. Обучение происходило в предварительно оборудованных классах, которые были оснащены необходимым компьютерным парком и специализированным ПО для изучения теории и приобретения практических навыков. План обучения исходил из фактической компьютерной грамотности каждого пользователя; для этого было проведено предварительное анкетирование сотрудников предприятия, по результатам которого формировались «равные» группы пользователей. Это позволило провести обучение максимально эффективно».

В настоящее время проводится адаптация специализированного модуля СЭД, предназначенного для удаленного обучения пользователей, под специфику ОАО «НПК «Уралвагонзавод», что позволит в дальнейшем максимально быстро вовлекать новых сотрудников в работу с системой, а также контролировать полученные ими навыки.

Проще и быстрее

Об окончательных результатах внедрения АСЭД на предприятии говорить пока рано, поскольку проект еще не завершен. Однако некоторые преимущества уже проявились. Если раньше согласование приказов происходило неделю-две, то теперь стандартный приказ или распоряжение (например, передача техники со склада определенного подразделения) требуют всего примерно четырех часов.

Другое преимущество: поиск любого документа теперь занимает несколько минут.

— Раньше, — отмечает Ирина Свендровская, — для этого сотрудник звонил секретарю одного руководителя, тот сообщал, что данный документ отписан другому руководителю. Приходилось звонить второму секретарю, и на этом цепочка поиска далеко не всегда заканчивалась. Иногда документы так и не удавалось найти. Сейчас процесс поиска в СЭД занимает секунды, причем сотрудник видит не только сам документ, но и все резолюции, наложенные на него.

Планы по развитию

В настоящее время с ОАО «НПК «Уралвагонзавод»« подписан контракт на развитие СЭД. В его рамках планируются переход на новую версию системы, автоматизация дополнительных деловых процессов, масштабирование системы в рамках предприятия и подключение к СЭД 16 удаленных заводов. Проект послужит началу внедрения единой технологии доступа и управления жизненным циклом документов различного типа на всех предприятиях ОАО, что в конечном итоге приведет к повышению прозрачности и управляемости корпорацией в целом. В дальнейшем предполагается интеграция СЭД с другими системами предприятия. В планах — создание интегрированной шины данных. В первую очередь требуется интеграция с системой кадрового учета (в данном случае — «БОСС-Кадровик»), с библиотечным контуром (для создания заявки на получение книги, журнала или иного печатного документа), с ERP-системой в части хранения и присоединения к утвержденным договорам счетов, актов и прочих документов.

Центральный федеральный округ