In English

Четыре приоритета Тагира Яппарова

21.01.2011, Викторов Денис
Издание: iBusiness.ru
АйТи будет добиваться синергии, повышать капитализацию бизнеса, выращивать венчурные стартапы и участвовать в технологической революции.

Как уже сообщал iBusiness, новым генеральным директором системного интегратора, входящего в группу компаний АйТи, назначен Олег Бакиев. На этом посту он сменит Тагира Яппарова, прежде совмещавшего оперативное управление проектным бизнесом с обязанностями председателя совета директоров холдинга.

В интервью iBusiness Тагир Яппаров рассказал о причинах, которыми были вызваны произошедшие перемены, а также сформулировал ключевые стратегические задачи, на решении которых холдинг собирается сосредоточиться в ближайшее время.


— Тагир, каковы основные причины кадровой реорганизации?

— Как известно, в процессе укрупнения бизнеса акционеры вынуждены все больше заниматься не столько вопросами оперативного руководства, сколько вопросами стратегическими, такими как привлечение инвестиций, взаимодействие с государством и многие другие. В итоге баланс между операционным и стратегическим управлением для акционеров меняется в сторону стратегии, а не тактики. Все это прямо относится и к кадровым изменениям, о которых мы говорим.

К началу этого года в группе компаний АйТи интеграторский бизнес оставался последней структурной единицей, непосредственное управление которой осуществлялось одним из акционеров — в моем лице. Во многом потому, что в течение долгого времени мы не могли найти устраивающего нас по всем параметрам топ-менеджера ни внутри компании, ни на рынке.

По понятным причинам это весьма ответственный пост. Кроме того должен признать, что у нас уже есть опыт нескольких неудачных назначений в компании. Хотя были, разумеется, и настоящие кадровые находки. Вот почему — несмотря на постоянный рост объема стратегических задач, которые мне приходится решать — мы не торопились. Старались действовать аккуратно и осторожно. И в результате приняли решение подготовить генерального директора интеграторского направления внутри группы компаний. Тем более, для АйТи такой подход уже становится традиционным.

Реализация этого HR-проекта заняла больше года. Но я очень доволен результатами. В последние полгода Олег Бакиев, который теперь возглавит направление системной интеграции, уже осуществлял реальное оперативное управление этим подразделением. Я же выступал в роли «играющего тренера».

Теперь процесс вступил в финальную фазу. Мы не случайно уже сейчас объявили о назначении Олега Бакиева. Финансовый год в АйТи начинается 1 апреля. И мы хотим, чтобы бизнес-план интеграторского подразделения на следующий год готовил уже новый операционный менеджер. Очень важно, чтобы топ-менеджер сам формировал планы, защищал проект перед акционерами и сам же отвечал за исполнение намеченных задач.

«Относительно низкая капитализация — одна из слабых сторон абсолютно всех российских ИТ-компаний. По многим параметрам все мы достаточно конкурентоспособны. Однако в чем мы пока совершенно не можем поспорить с западными компаниями, так это в вопросах привлечения капитала.»


— На каких вопросах вы сами планируете теперь сосредоточиться? Проще говоря — каков стратегический план группы АйТи?

— Первая и важнейшая стратегическая задача АйТи, а значит и ключевая задача для меня, — фокус на максимально полном использовании синергии компаний, входящих в группу. Мы этот потенциал пока… «недоиспользуем».

Вторая не менее актуальная задача – привлечение капитала. На мой взгляд, относительно низкая капитализация — одна из слабых сторон абсолютно всех российских ИТ-компаний. По многим параметрам все мы достаточно конкурентоспособны. Однако в чем мы пока совершенно не можем поспорить с западными компаниями, так это в вопросах привлечения капитала. А многие модели бизнеса, и прежде всего бизнес в сфере ИТ-аутсорсинга – это бизнес капитала. Сначала нужно что-то купить, построить, вложить, разработать, повысить эффективность… И только затем в этом сегменте можно зарабатывать. Так вот, российские компании в этом смысле ведущим зарубежным игрокам — не конкуренты.

Яркий пример – недавний конкурс по продаже «ТБ-Информ», аутсорсингового подразделения ТНК-BP. В финале оказались только западные игроки. А что же сказали российские компании? Они сказали: «Нам это было бы интересно, если бы затраты оказались раза в три ниже, потому что вернуть деньги нам нужно быстрее, да и сами деньги у нас дороже».

Вот почему стратегию АйТи мы выстраиваем сегодня таким образом, чтобы получить возможность масштабировать бизнес в подобных проектах. Это задача очень важна. И мы ее уже правильно реализуем.


— Итак, ключевые для вас направления — синергия и рост капитализации…

— Не только. Еще одна стратегическая задача, которой я намерен уделять максимум внимания, — необходимость подготовить группу компаний к новым технологическим вызовам. Индустрия информационных технологий находится сегодня на очередном переломном этапе развития. И очень важно не «потерять» траекторию развития рынка, двигаться правильным курсом.

За 20 лет работы на рынке мы видели несколько таких смен парадигм. И каждый раз нам приходилось многое перестраивать в бизнесе. Вот и сегодня необходимо разработать новую стратегию, причем не столько для отдельных структурных подразделений, а для всего холдинга, «синхронизировать» работу предприятий, входящих в группу.

«Заказчики ИТ-решений во всем мире начинают испытывать дискомфорт. Системы, которые прежде считались вполне эффективными, больше не устраивают клиентов, становятся для них неудобными. Это значит, что прежняя стратегия «выработала» себя.»


— О том, что на глобальном рынке ИТ назревает очередной качественный перелом, сегодня говорят руководители многих российских компаний. Иногда звучит даже определение — «революция». Что собственно происходит?

— Речь действительно идет о качественных сдвигах: меняется технологическая парадигма. Причем как на массовом рынке, так и на корпоративном. Заказчики ИТ-решений во всем мире начинают испытывать дискомфорт. Системы, которые прежде считались вполне эффективными, больше не устраивают клиентов, становятся для них неудобными. Это значит, что прежняя стратегия «выработала» себя.

Владение ИТ-инфраструктурами, созданными в рамках отмирающей модели, становится все более затратным, экономически и организационно невыгодным для корпоративного клиента. На ИТ уходит слишком много ресурсов, а сами ИТ-решения не соответствуют ожиданиям заказчиков с точки зрения гибкости, масштабируемости. А значит, индустрия должна предложить что-то новое. То, что позволит с одной стороны снизить стоимость владения ИТ, а с другой — позволит строить динамичную инфраструктуру.

Этот процесс уже идет. Один из показателей — «облака». Если вспомнить недавнюю историю, легко заметить, что нынешний тренд удалось предугадать заранее. Первой попыткой перейти к новому поколению ИТ-систем стал не состоявшийся бум ASP-решений. Затем, уже с более заметными успехами, появилась идеология SaaS. Ну, а теперь вот пришли «облака». Всерьез и надолго. С одной стороны «пришло время»: очевиден интерес заказчиков к подобным решениям. С другой, сложились все необходимые предпосылки. В этом смысле с ASP просто «поторопились», новая технология не могла быть успешно реализована на старых платформах, на базе сетевых технологий десятилетней давности. Так что «облака» — по сути, третья реинкарнация все того же подхода.

Кстати, похожий «фальстарт» все мы наблюдали в момент выхода легендарного портативного компьютера Newton. По сути, он мало чем отличался от нынешних смартфонов. Просто тогда не хватало нескольких существенных технологических элементов, включая инфраструктуру мобильной связи. В результате — маркетинговая неудача. Зато «рестарт» привел к невероятному буму на рынке интеллектуальных карманных устройств.

Не все революции удаются с первого захода. Но по всем признакам нынешняя технологическая революция уже на дворе. И здесь важно не упустить ключевые тренды.

Еще вчера мы только мечтали об информационных системах, предоставляемых клиентам как сервис. А сегодня сами заказчики требуют этого, поскольку оказалось, что множество проблем уже решено — безопасность, доступность, скорость, надежность.

«Инвестиционная модель, которую мы стараемся реализовать, интересна венчурному рынку. Когда проект выращивается внутри крупной компании, шансов на успех гораздо больше. Как минимум, куда ниже вероятность, что проект погибнет в «долине смерти».


— Тагир, судя по всему, «облака» — как один из символов происходящей технологической революции — постепенно приживаются и в России. В этом смысле, насколько я понимаю, показателен недавний проект АйТи, связанный с запуском частного «облака» крупным банком… Ведь банкиры — клиенты весьма консервативные…

— Именно. Однако даже таким «консерваторам» важно, что новый, «облачный» подход позволяет повысить эффективность корпоративной структуры.

Разумеется, очередная технологическая революция не исчерпывается одними только «облаками». Изменения претерпевают многие технологии и бизнес-модели. Все это касается и вопросов использования программного обеспечения. Включая модели владения ПО. Open Source — один из ответов новым вызовам. Посмотрите, как активно прежний софтверный бизнес, основывавшийся на нерушимом фундаменте лицензий, смещается в сторону аренды! Вендоры ПО уже решительно перестаивают свою работу. Включая Microsoft.

В сервисном и проектном бизнесе происходит то же самое. Рынок меняется, потому что меняются потребности, ожидания, запросы клиентов. На первый план выдвигаются новые модели, новые технологически решения. А прежние — постепенно уходят «в архив».

В таких условиях верный выбор стратегии для АйТи — вопрос принципиальный.

Кстати, меняются и привычные роли участников рынка ИТ! Если раньше проектные компании сами покупали технологии, осваивали и интегрировали их на площадке заказчика, то теперь мы становимся «проводниками». Ведь технологии все чаще приходят к заказчику от производителя. По сути, интеграторы постепенно перестают выступать в качестве «консолидаторов и организаторов» процесса. Скажем, Microsoft уже планирует заключать контракты напрямую с заказчиком…

«Будет снижаться доходность еще вчера «стандартных» направлений деятельности интеграторов: придется искать другие формы заработка. Зато существенно повысится прозрачность всего канала, а роли участников станут более определенными, логичными.»


— Чем, в таком случае, будут заниматься партнеры?

— Партнеры, в том числе интеграторы, — останутся. Но их деятельность все дальше будет смещаться в сторону предоставления ИТ-сервиса. Значит, будет снижаться доходность еще вчера «стандартных» направлений деятельности интеграторов: придется искать другие формы заработка. Зато существенно повысится прозрачность всего канала, а роли участников станут более определенными, логичными.


— Таким образом «посредническая» составляющая бизнеса проектных компаний исчезает?

— «Посреднический» бизнес оказывается все менее привлекательным. Потому что сам бизнес в ИТ становится более «прямым». Но это выгодно рынку, выгодно потребителям.


— Специалисты в сфере управления предсказывают, что мировой рынок вступает в эпоху «турбулентности»: кризисы, причем самого разного свойства, возможны теперь в любой момент. А значит, нужно запасаться таким инструментарием, который позволит действовать максимально гибко в нестабильных условиях. Судя по всему, это обстоятельство во многом определяет новые требования заказчиков к ИТ-платформам?

— Я согласен с таким выводом. Хотя… это одна из наиболее «закрытых», практически не обсуждаемых тем в индустрии ИТ. Технологические решения для корпоративного рынка прежнего (а во многом еще нынешнего) поколения действительно делают компании менее гибкими. А может быть даже более «жесткими» — с точки зрения бизнес-процессов, организации работы. Цикл внедрения оказывается, как правило, довольно длительным. Консалтинг, разработка проекта, перестройка бизнес-процессов, внедрение… Все это занимает кварталы (в лучшем случае). И дорого стоит. А за это время ситуация уже может измениться. В итоге скорость реакции компании-заказчика на изменения внешней и внутренней среды не повышается: ИТ «отстают», фиксируют «прежнее состояние» бизнеса.

Но верно и обратное. Как только информационные технологии оказываются в состоянии поддерживать должную скорость реакции бизнеса заказчика — отдача оказывается чрезвычайно высокой. Именно этого и хотят от поставщиков клиенты сегодня. Это один из главных лозунгов «революции».

«Внутренний рынок все еще не готов к восприятию инноваций, он реагирует преимущественно на проверенные продукты. И это большая проблема. Как ни печально, в России потребность в новых идеях и концепциях очень низка...»


— Есть ли другие стратегические задачи «первого уровня», которым вы будете уделять повышенное внимание?

— Наш четвертый стратегический приоритет — инновации, выращивание стартапов. Рисковых денег на рынке сейчас вроде бы достаточно. Но реальных проектов пока немного. Есть и очевидные проблемы с экспертизой. Вот почему мы намерены выращивать, инкубировать перспективные венчурные проекты внутри группы АйТи. В этом смысле у нас имеется неплохое преимущество. Как минимум, не возникает проблем с квалифицированной экспертной оценкой идей.

Нужно признать, что классическая венчурная цепочка «идея — «посев» — ангельское инвестирование – стартап — появление институциональных инвесторов — выход на массовые продажи — exit» в России пока еще не работает. Есть отдельные элементы. Есть уже успешные проекты. Но многого еще не хватает. Да и внутренний рынок все еще не готов к восприятию инноваций, он реагирует преимущественно на проверенные продукты. И это большая проблема. Как ни печально, в России потребность в новых идеях и концепциях — низка. Впрочем, об этом наконец-то начали говорить громко и всерьез.

«Покупается только то, что уже проверено мировым и российским рынком. А в бюджетной сфере все еще сложнее. Тут инициатива, а уж тем более риски людей, отвечающих за расходование бюджетных средств, и вовсе уголовно наказуемы.»


— Инновации никому не нужны…

— Причем не в «фигуральном», не в «общем», а — в буквальном смысле. Просто приглядитесь к структуре бюджетов на корпоративном рынке. Легко заметить, что бюджеты эти весьма и весьма консервативны. По сути, покупается только то, что уже проверено мировым и российским рынком. А в бюджетной сфере все еще сложнее. Тут инициатива, а уж тем более риски людей, отвечающих за расходование бюджетных средств, и вовсе уголовно наказуемы.

Венчур — это всегда возможность ошибки. А в случае с государственным предприятием оправдание в духе «Но ведь идея-то была классная!» пока не проходит. Это важный вопрос. Может быть, даже вопрос культурологического свойства. Как бы то ни было, внутренний спрос на инновации и правда слаб.


— Зато венчурных денег, похоже, уже почти достаточно…

— Мне кажется, ощущение, будто венчурных денег «много», — ошибочно. Денег на самом деле мало. А те, что есть, — трудно использовать. Да и сама по себе венчурная модель настолько сложна, что ее трудно реализовывать. Особенно небольшим компаниям.

Вот пример из реальной практики. Недавно мне позвонил один наш бывший сотрудник, который сделал стартап и получил первые инвестиции от одного весьма уважаемого фонда. Все бы хорошо, вот только большую часть денег пришлось потратить на оформление отчетности для самого фонда. В итоге денег на завершение первого этапа не хватило. Инноватор потратил все свои деньги, деньги знакомых, израсходовал привлеченные средства, а до настоящих венчурных инвестиций так и не добрался.

Таких примеров много. Вот почему инвестиционная модель, которую мы стараемся сегодня реализовать, интересна венчурному рынку. Когда проект выращивается внутри крупной компании, шансов на успех гораздо больше. Как минимум, куда ниже вероятность, что проект погибнет в «долине смерти».

Строго говоря, выращивание стартапов сегодня происходит внутри большинства крупных компаний. Вот и мы просто вынуждены инвестировать в новые технологии, новые решения, в собственные разработки, в новые направления. Некоторые из них в определенном смысле «убивают» прежние модели, зато — расширяют наш бизнес. Позволяют соответствовать новым вызовам, о которых мы говорили.

Динамика индустрии ИТ всегда оставалась высокой. За прошедшие два десятилетия на рынке произошло много технологических революций, да и революций в бизнес-моделях. И мы не можем не отражать все это в своей работе, в своих продуктах и услугах. Так что в нашем внутреннем «инкубаторе» практически всегда присутствует около пяти проектов, которые мы инвестируем.

Так вот, сегодня передо мной стоит задача создать профессиональную технологию управления стартапами. Возможно, путем объединения усилий с игроками венчурной индустрии, специализированными фондами. В этом смысле я не исключаю возможности создания альянсов. Так мы сможем разделить риски, повысить профессиональное управление и снизить инвестиционную нагрузку на компанию. А это, в свою очередь, стыкуется с задачей повышения капитализации. Как видите, все стратегические задачи тесно связаны.

АйТи нужно быть динамичнее, активнее на рынке новых услуг и продуктов.