In English

Аутсорсинг: горячие точки

01.04.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Передавая часть процессов ИТ-департамента на аутсорсинг специализированным организациям, компании стремятся оптимизировать свою деятельность, наладить бесперебойную работу ИТ-систем, зафиксировать требуемое качество сервиса, оперативно привлекать высококвалифицированных специалистов к решению проблем, оптимизировать и сделать более предсказуемыми затраты на ИТ. Всегда ли это удается?

Среди мотивов для перехода на ИТ-аутсорсинг сегодня превалируют четыре. Во-первых, высокая динамика развития, когда бизнес развивается ускоренными темпами и компания просто не успевает поддерживать работоспособность непрофильных подразделений. Использование внешних ресурсов позволяет руководству «развязать себе руки» и взяться за более важные направления, то есть непосредственно заниматься развитием своего бизнеса.

Вторым мотивом, характерным для российских компаний, является острая нужда в централизованном и консолидированном обслуживании. Аутсорсинг особенно востребован среди компаний, филиалы которых разбросаны по разным уголкам страны. В такой ситуации зачастую только аутсорсер имеет возможности предоставить корпорациям одинаковый уровень обслуживания как в регионах, так и в центральном офисе.

Третий резон – сугубо экономический: компания поставила перед собой цель сократить расходы на содержание непрофильных подразделений, к которым относится и ИТ-департамент. Благодаря аутсорсингу становится возможным получить около 20-30% экономии.

Наконец, еще один важный мотив – необходимость привлечения специалистов только на короткий срок: например, для реализации пилотных проектов. Включать их в штат неэффективно, так как в течение небольшого периода придется тратить время и нести расходы на поиск, оплату труда и увольнение таких сотрудников. В случае с аутсорсингом это не потребуется. Нередко прибегнуть к услугам сторонней организации компании вынуждены из-за отсутствия специалистов с нужными технологическими или функциональными навыками. Это часто встречается, например, когда речь идет о разработке решений для поддержки новых направлений бизнеса. Сотрудничество с аутсорсинговой компанией, у которой есть большой штат специалистов с различной квалификацией и знаниями самых разных технологий, позволяет быстро и без лишних затрат закрыть потребность в таких ресурсах.

При принятии решения об использовании аутсорсинга Юрий Овчаренко, коммерческий директор компании ЕРАМ Systems, советует «не бросаться в крайности», имея в виду жесткий выбор – только собственные ресурсы или полная передача на аутсорсинг всех ИТ-функций: «Лучше соблюдать разумный баланс между внутренними и внешними специалистами. Например, ИТ-служба может передать текущие тактические ИТ-задачи подрядчику (при этом полностью сохранив контроль над ними) и за счет этого получить больше времени для взаимодействия со своими заказчиками, участия в разработке и реализации стратегии развития бизнеса. От подобного смещения центра тяжести компания только выиграет».

Настоящее и будущее


Самой популярной сегодня моделью аутсорсинга является all inclusive («все включено»). «Заказчик покупает безлимитный абонемент, в который входит весь объем работ, требуемый для поддержания системы на заданном уровне, – поясняет Владислав Ануфриев, заместитель директора сервисного центра компании «Инфосистемы Джет». – В этом случае стоимость обслуживания системы фиксирована и не зависит от количества инцидентов и запросов на проведение работ. С точки зрения затрат эта модель наиболее стабильна и устойчива. В ней заказчику гарантирован результат и предсказуемость расходов на сопровождение системы».

В последние полгода стала четко прослеживаться интересная тенденция: клиенты готовы отказаться от разношерстной ИТ-инфраструктуры, которую они из года в год закупали и модернизировали.

- Причина – желание сбросить балласт капитальных и непомерных эксплуатационных затрат, – объясняет Алексей Сивидов, директор по развитию бизнеса компании IBS DataFort. – Как строятся расходы на инфраструктуру? Во-первых, закупка дорогостоящего оборудования: закупать надо как полагается – на вырост, то есть втрое мощнее, чем сейчас. Во-вторых, надо разместить его на спецплощадке – в надежном, а значит недешевом дата-центре, а то и свой собственный построить. Наконец, надо специалистов по обслуживанию нанять, причем и тех, кто следит за «железом», и тех, кто за операционной системой, а еще тех, кто за сеть отвечает. Таким образом, текущие расходы за весь срок эксплуатации превышают стоимость «железа» в 4-5 раз, при этом цена «железа» той же мощности с каждым годом падает. Гонка под названием «модернизация» оказалась перманентным занятием, отнимающим много сил и ресурсов. Поэтому наученные опытом CIO готовы рассматривать такое направление, как laaS (Infrastructure as a Service), – то есть возможность арендовать вычислительные мощности у провайдера. И самое важное: находятся провайдеры, которые согласны выкупить устаревшее «железо» и предоставить инфраструктуру как сервис. Надеемся, что эта тенденция из области идей и модной темы для обсуждений перейдет в проверенную и эффективную практику.

По мнению Георгия Ованесяна, руководителя направления консалтинга по ITIL/ITSM и аутсорсинга компании «КРОК», основной тренд, который надо учесть и предусмотреть на будущее, – активное развитие новых видов аутсорсинга, в первую очередь «облачных» вычислений: «Сейчас, возможно, это кажется сомнительным, но я уверен, что в дальнейшем «облака» будут прочно удерживать первенство – как основной вид аутсорсинга».

Одной из самых востребованных услуг по-прежнему остается аутстаффинг ИТ-персонала, когда заказчик получает не услугу, а определенное количество ИТ-специалистов для работы. В равной мере популярен аутсорсинг отдельных ИТ-услуг: поддержка пользователей, инфраструктуры, СУБД, приложений. Растет популярность аутсорсинга мощностей в ЦОД, предоставления услуг из «облака» (laaS, PaaS. SaaS).

«Рынок предложения уже довольно широк, можно выбирать из большого количества участников, – отмечает Георгий Ованесян. – Сложные, специфичные задачи передать на аутсорсинг труднее, это требует высокой зрелости одновременно и от поставщика, и от заказчика».

Зона риска


Для того чтобы провести грамотный анализ перспектив сотрудничества с аутсорсером, заказчику желательно максимально точно знать, с какими рисками он может столкнуться – в противном случае подобное незнание может обернуться для компании катастрофой.

Самый серьезный риск при вступлении в аутсорсинговое соглашение — крах компании-поставщика. «Чтобы избежать неприятных последствий, нужно в первую очередь досконально изучить вашего будущего поставщика услуг, – советует Алексей Сивидов. – Это должна быть достаточно крупная компания с позитивным опытом предыдущих или действующих контрактов. Процессы внутри компании-аутсорсера должны быть прозрачными. Стоит задуматься о дальнейшем доверии, если аутсорсер уклончиво отвечает на интересующие вас вопросы. Следует также убедиться, что у данной компании хватает средств и сотрудников, чтобы полноценно обеспечить обслуживание всех клиентов. Важно быть уверенным, что аутсорсер располагает надежными правилами обеспечения безопасности и что эта система безопасности была проверена третьей стороной. Не лишним будет навести справки о поставщике через его клиентов — постоянных и тех, которые по каким-то причинам прекратили обслуживание. Для анализа требуются различные мнения, потому что немалую роль всегда играет личностный фактор, который определенно мешает выделить объективную информацию из общего потока».

Другие проблемы могут быть сопряжены с риском сбоев в обслуживании. Это может произойти, например, из-за внедрения аутсорсером новых технологий или методик управления. Для того чтобы предотвратить такие проблемы, нужно обсуждать способы устранения возможных рисков еще до подписания контракта. К тому же все моменты, которые вызовут острые разногласия или непонимание, нужно более тщательно рассмотреть для того, чтобы совместно с аутсорсером разрешить проблему еще до момента ее появления.

Один из существенных рисков заключается в компетенции поставщика ИТ-услуг, его гибкости и готовности к изменениям. «Для России характерна ситуация, когда заказчики стараются заключать краткосрочные договоры – на один год, что не мотивирует поставщика ИТ-услуг работать над оптимизацией и повышением эффективности труда, а также выработкой комплексных предложений по развитию», – рассказывает Вячеслав Ермолов, директор департамента технической поддержки и аутсорсинга компании «АйТи».

При использовании моделей краткосрочного аутсорсинга – фиксированная стоимость или фактические трудозатраты – высока вероятность возникновения коммуникационных рисков. «Между реализацией проектов может быть довольно большой перерыв, и за это время в командах заказчика и исполнителя могут поменяться люди, — предостерегает Юрий Овчаренко. – Так что при запуске каждого нового проекта, вполне возможно, придется срабатываться заново и тратить ресурсы на постепенное налаживание продуктивного взаимодействия. Кроме того, здесь есть риск и утечки информации. Один и тот же аутсорсер может работать с конкурирующими компаниями, и в принципе ничто не мешает ему использовать информацию, полученную в одном из проектов, при реализации другого».

При долгосрочном аутсорсинге значительная часть рисков снижается. Этому способствует создание выделенного центра, в рамках которого выстраивается длительное и постоянное сотрудничество с одним аутсорсером.

- Модель выделенного центра предполагает взаимозависимость между заказчиком и исполнителем, — комментирует Юрий Овчаренко. – Подрядчик зависит от компании, так как в случае разрыва отношений он не сможет быстро «перенести» сформированную команду и созданную инфраструктуру на другой проект и будет вынужден нести незапланированные расходы на их содержание. Заказчик зависит от исполнителя, так как передал ему процессы по разработке или сопровождению систем. В результате в плюсе остаются обе стороны: появляется необходимость ценить партнера и строить с ним прозрачные и взаимовыгодные отношения. Обе стороны в равной степени заинтересованы в достижении хороших результатов и должны работать в единой команде, что приводит к снижению рисков. Постоянное взаимодействие на протяжении длительного времени позволяет наладить коммуникации, а стабильный состав внешней команды дает возможность сохранять экспертизу и не повторять в новых проектах предыдущих ошибок.

Кроме того, при такой модели сотрудничества обычно на договорной основе оговаривается запрет на участие специалистов центра в проектах для других компаний из сферы деятельности заказчика. Заключается соглашение о запрете на передачу конфиденциальных данных и раскрытие любой информации, связанной с реализацией проектов. Соответственно, риск утечки информации сводится к минимуму.

«Тем не менее, — предупреждает Юрий Овчаренко, — несмотря на все плюсы выделенного центра разработки в плане снижения рисков при ИТ-аутсорсинге, не стоит затевать создание такого центра ради реализации всего лишь одного-двух небольших проектов. Это не имеет практического смысла: риски станут меньше, но между проектами специалисты центра будут сидеть без работы, а заказчик — согласно договору – будет обязан оплачивать их услуги».

Изрядная доля рисков связана с разницей в организации и культуре процессов у заказчика и поставщика. «Зачастую заказчик просто не осознает, что использование аутсорсинга так или иначе толкает внутреннюю структуру ИТ-департамента к изменениям, – говорит Георгий Ованесян. – Оценка подобных рисков (как, впрочем, и всех других рисков, связанных с аутсорсингом) должна проходить по единой методике, принятой в компании». Но с методиками оценок, к сожалению, дело пока неладно. Исследование компании KPMG показало, что наибольшие сложности у заказчика вызывает измерение ценности аутсорсинговой сделки, при этом 89% респондентов сообщили, что в будущем собираются ее повышать. В реальности 42% контрактов на аутсорсинг не поддерживаются формализованной системой метрик; именно поэтому так важно, чтобы аутсорсер и его клиент говорили «на одном языке».

«Еще один важный момент – обеспечение доступа к информации для тех руководителей, которые остались в вашей компании, – подчеркивает Алексей Сивидов. – Необходимо обсудить с аутсорсером, каким образом сотрудники компании будут получать полную информацию о процессах. Это нужно и для того, чтобы сотрудники не теряли свои знания и навыки. Потеря знаний чаще всего происходит при модернизации систем, когда процесс контролируется исключительно компанией-аутсорсером».

Алексей Сивидов рекомендует хорошее превентивное средство для борьбы с рисками:

— Клиенту следует непременно включить в аутсорсинговый контракт пункт, который предусматривал бы действия заказчика при расторжении договора. Цель этого шага – обеспечить компании путь к отступлению при возникновении серьезных проблем. Это решение позволит легко вернуться к нормальному функционированию после расторжения соглашения с аутсорсером, к тому же не будет возникать разногласий по поводу возврата сотрудников и оборудования их первоначальному владельцу.

Выгоды и преимущества


Если говорить в целом о выгодах заказчика при обращении к аутсорсинговым компаниям, то они заключаются в свободе от расходов и проблем, связанных с поиском и обучением сотрудников, в возможности использовать опыт, экспертизу и знания поставщика услуг, в гарантиях качества выполненных работ. «Обращение к аутсорсингу позволяет оптимизировать процессы внутри компании, — отмечает Юрий Овчаренко. – ИТ-служба, передав задачи по разработке или сопровождению информационных систем внешнему партнеру, может больше внимания уделять общению с бизнес-заказчиками и определению их потребностей. Это поможет качественнее реализовать поддержку тех или иных бизнес-задач или процессов и тем самым, например, ускорить сроки вывода новых продуктов на рынок и обеспечить быстрое реагирование компании на изменение конъюнктуры рынка».

Аутсорсинг может обойтись заказчику дешевле, чем использование собственных ИТ-ресурсов. Например, вынесение процессов разработки и тестирования в удаленные центры (региональные филиалы) аутсорсера позволяет значительно сократить стоимость содержания сотрудников (по сравнению с Москвой или Санкт-Петербургом). При этом квалификация этих специалистов будет столь же высока, как и квалификация их столичных коллег. Благодаря отлаженным процессам и инструментарию, который обеспечивает жизненный цикл разработки и внедрения информационных систем, достигается оптимизация стоимости услуг – за счет большей производительности труда, качества реализации и предотвращения рисков ИТ-проектов.

Переход к аутсорсингу в России


Владимир Зайцев, директор департамента корпоративных услуг компании HP в России

Во многих странах мира аутсорсинг уже доказал свою состоятельность — как средство обеспечения ИТ-стратегии и поддержки бизнеса. Теперь его волна все больше захватывает Россию. Причины этого — в потребностях современного бизнеса. Для большинства компаний информационные технологии не являются основным бизнесом, но задачи создания, преобразования и управления бизнес-ориентированной ИТ-службой не могут быть решены без серьезных инвестиций, которые приходится отвлекать от основных задач. Для поставщиков аутсорсинга же, наоборот, разработка оптимизированных ИТ-решений и их эффективное исполнение является основным конкурентным преимуществом. Основа бизнес-модели аутсорсинга — передача ресурсов (людей, аппаратного и программного обеспечения) внешнему поставщику аутсорсинга на основе долгосрочного контракта на предоставление услуг. Ответственностью заказчика является определение требований к ИТ с учетом характера его бизнеса. Поставщик аутсорсинга несет ответственность за преобразование ИТ и эффективное функционирование на основе четко определенного и измеряемого соглашения об уровне сервиса (SLA). Переход к аутсорсингу непрост. Он меняет структуру рисков при управлении ИТ, а также включает в себя целый ряд новых задач — таких как создание эффективной структуры для управления отношениями между заказчиком и поставщиком. Аутсорсинговый контракт требует серьезного вовлечения многих специалистов и большого опыта — для определения финансовых и юридических условий, правильного перевода людей, определения штрафных санкций, условий прекращения отношений и возврата к предыдущей модели. Решения по защите данных и информационной безопасности должны быть согласованы на основе требований заказчика и правовых норм. Ряд ключевых функций остается в компании, так как определяется ее бизнесом. Эти нюансы зависят от стратегии ИТ, сформированной в соответствии со стратегией развития бизнеса, в том числе политик безопасности и непрерывности. Определение потребностей бизнеса и перевод их в задачи для поставщика находятся в зоне ответственности заказчика. Это непростые задачи, но опытный поставщик услуг аутсорсинга поможет их решить (как и другие потенциальные проблемы) и построить работающую и эффективную структуру.

Основные преимущества перехода к аутсорсингу связаны с сокращением расходов на ИТ, включая переход от капитальных затрат к эксплуатационным (что дает высокую гибкость), и возможностью решать бизнес-задачи, не тратя времени и сил на содержание неэффективной ИТ-организации (что приводит к повышению конкурентоспособности на рынке).

Текущая тенденция развития аутсорсинга в России, помимо классического аутсорсинга, определяется интересом компаний получить отдачу от выделенных в самостоятельные структуры ИТ-подразделений, а также интересом рынка к «облачным» вычислениям — стандартизованным решениям при меняющихся объемах и гибкой ценовой модели. Я думаю, что скоро мы увидим значительный рост проектов по этим направлениям, и это, несомненно, серьезно изменит рынок российского аутсорсинга.

Центральный федеральный округ