In English

Аутсорсинг с человеческим лицом

01.04.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Аутсорсинговая модель позволяет заказчикам приобретать на время специалистов, требующихся для решения конкретных задач, причем ровно в тех количествах, которые необходимы. Популярность ресурсного аутсорсинга во многом объясняется прозрачностью ценообразования этой услуги: заказчик понимает, сколько и за что он платит.

Аутсорсинг ИТ-персонала (ресурсный аутсорсинг) - комплексная HR-ycлyга, направленная на обеспечение заказчика ИТ-персоналом в соответствии с его требованиями к уровню квалификации, численности, срокам и географии предоставления.

Ресурсный аутсорсинг, в частности, включает в себя:
  • поиск и отбор специалистов в соответствии с требованиями заказчика к квалификации (не только знания и навыки, но и в большинстве случаев личные качества и мотивация на определенную деятельность);
  • разработку схем премирования/депремирования персонала в зависимости от целей и задач проекта или функций, к реализации которых привлекается персонал;
  • организацию обучения и подготовки персонала перед выходом к заказчику;
  • управление численностью персонала (увеличение или сокращение ресурсов, оперативные замены специалистов);
  • администрирование персонала и услуги, управление качеством оказываемых услуг.
Основной стимул для использования аутсорсинга ИТ-персонала - необходимость привлечения сотрудников на ограниченный промежуток времени, когда компании не видят смысла «раздувать» штат. В этом случае заказчик получает не услугу, а определенное количество ИТ-специалистов для выполнения определенных работ. Например, классическая ситуация, когда сотрудники нужны на проект по развитию региональной сети, созданию, внедрению или тиражированию ПО, на проведение переезда. Нередко у аутстаффинга есть политические причины, и тогда аутстаффинговая модель имеет долгосрочные горизонты. Речь идет о тех случаях, когда клиенту важна численность персонала, и для повышения капитализации важна эффективность бизнеса в расчете на одного сотрудника.

Как правило, есть два сценария работы по аутстаффинговой модели. В первом случае персонал набирается специально под определенную задачу клиента, но оформляется в штат сторонней организации.

- Краеугольным камнем в подобных проектах становится определение требований к необходимым сотрудникам (каким опытом и квалификацией они должны обладать), конкретизация условий работы (график, наличие или отсутствие программы мотивации), а также разработка схем предоставления персонала, - отмечает Вадим Стеценко, руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга компании «Астерос». - После утверждения всех формальностей HR-служба провайдера производит первичный отбор кандидатов, а заказчик подключается для селекции на втором уровне. Завершается процесс оформлением сотрудников в штат сторонней организации и предоставлением их клиенту по договору оказания услуг.

Второй вид аутсорсинга ИТ-персонала связан с выводом за штат сотрудников заказчика. В этом случае процедура включает трудоустройство их во внешнюю компанию. Далее аутстаффинговые сотрудники работают у клиента, а провайдер ведет кадровое делопроизводство, расчет заработной платы, планирует их развитие и пр.

В качестве примера Екатерина Павлова, исполнительный директор центра «Персоналити» компании «АйТи», приводит выдержку из «Регламента оказания услуг ИТ-аутстаффинга», описывающего этапы работ (см. таблицу).

Фундамент сотрудничества — взаимопонимание

Подобно тому как закладка фундамента определяет надежность всего здания, так и выбор провайдера влияет на успех контракта. Поэтому большое внимание стоит уделить подбору партнера. «При этом, - рассказывает Вадим Стеценко, - важно учитывать целый пул критериев: его масштаб и стабильность, наличие продолжительного и успешного опыта, отработанных методик, регламентов и квалифицированных специалистов, которые в состоянии построить эффективный процесс взаимодействия с клиентом. Необходимо также понимать, насколько сильна кадровая служба поставщика, какое количество запросов на рекрутинг персонала она способна обрабатывать ежемесячно. Если речь идет об аутстаффинге персонала ИТ, то работа с системным интегратором будет надежнее: при форс-мажорах партнер сможет быстро предоставить замену из собственных сотрудников. Будет полезно по максимуму предусмотреть все возможные аспекты взаимоотношений между поставщиком и клиентом и формализовать их. Остальные вопросы решаются в рабочем порядке сервис-менеджерами обеих сторон».

Для того чтобы более точно оценить перспективы сотрудничества с провайдером услуг, Екатерина Павлова советует задать ему четыре основных вопроса.

Вопрос первый: «Могут ли представители заказчика провести личные интервью с кандидатами?»

Привлеченные специалисты будут работать под непосредственным руководством специалистов заказчика, поэтому здесь значимы не только профессиональные знания и навыки конкретного специалиста, но и его личные качества и персональная мотивация, - поясняет Павлова. - Для эффективной и комфортной работы важно, насколько специалист провайдера впишется в команду, насколько комфортно сотрудникам заказчика будет работать с данным конкретным кандидатом.

Второй вопрос: «Каков механизм замены кандидатов?»

Провайдер должен иметь отработанные технологии по обеспечению оперативной замены кандидатов и механизмы по передаче опыта/знаний/дел. Имеются в виду, например, формирование резервного пула кандидатов или дополнительная мотивация сотрудников на своевременное уведомление о желании покинуть проект (3-4 недели).

Следующий вопрос: «Каков компенсационный пакет специалистов?»

Собственные и привлеченные специалисты будут работать в одной команде. Через некоторое время условия работы станут известны, если разница в компенсации привлеченных и собственных специалистов, занятых в выполнении аналогичных задач, существенна, это может стать причиной конфликта. Не менее важно, чтобы мотивация привлеченных специалистов учитывала цели и задачи проекта или функции заказчика.

Наконец, последний вопрос: «Какова структура цены?»

Екатерина Павлова комментирует:

Заказчик должен иметь информацию относительно того, из каких статей формируется ставка, подкреплены ли обещания провайдера соответствующими затратными статьями (например, резерв, дополнительная мотивация сотрудников, повышение квалификации) и не являются ли в данном конкретном случае эти затраты необоснованными. Например, если на проект привлекается квалифицированный специалист на три месяца, не имеет смысла закладывать статьи на его обучение.

Чтобы избежать хаоса в определении зон ответственности, Вадим Стеценко советует разделять полномочия между собственными и аутстаффинговыми специалистами по функционалу: так проще сохранить границы задач и избежать дублирования функций.

Стоит отметить еще один значимый аспект аутсорсинга персонала — территориальный. Резонно, что заказчик хотел бы получать аутсорсинговые услуги от одного провайдера в любой точке присутствия компании Однако далеко не все провайдеры способны это обеспечить. Поэтому есть смысл по возможности выбирать провайдера, который присутствует в регионах и может обеспечить оказание там качественных услуг. Стоимость командировок московских специалистов (а она включается в цену услуги) раза в два повышает стоимость ресурса. А команда, сформированная из местных специалистов, сможет со временем вся или частично перейти в штат заказчика. Кроме того, как неоднократно показывала практика, люди в регионах обладают хорошим образованием и высочайшим уровнем ответственности.

Ложные ориентиры


Рынок аутстаффинга ИТ-специалистов относительно молод, но за время его существования заказчики уже накопили немалый опыт (в том числе и негативный), который можно обобщить.

Итак, наиболее распространенная ошибка заказчиков - это ориентация на стоимость услуги. «От 40-60% в структуре ставки предоставления специалиста занимает его зарплата, - рассказывает Екатерина Павлова. - Таким образом, добиваясь низких ставок, заказчик ограничивает возможность провайдера предоставить специалиста требуемой квалификации».

Покупая услугу аутсорсинга, заказчик также должен помнить:

  • аутсорсинг специалистов далеко не всегда приводит к сокращению прямых расходов на персонал;
  • положительный экономический эффект достигается за счет оптимального распределения ресурсов.
Отметим еще одну серьезную и довольно распространенную ошибку заказчиков: когда сотрудники под аутсорсинг ИТ-персонала набираются с рынка, у заказчика возникает потребительское отношение к этому ресурсу.

- Позиция такая: это не мой персонал, который может создать проблемы при высокой загрузке, поэтому можно использовать его по максимуму, - рассказывает Вадим Стеценко. - Подобный подход контрпродуктивен, потому что «варяги» работают над решением задач заказчика наравне с его собственной командой и им также важна нематериальная мотивация. Кроме того, заказчику нужно помнить о специализации привлеченных сотрудников, чтобы эффективно использовать их знания и опыт, а не затыкать бреши в выполнении непрофильных задач. Поскольку формальным работодателем аутстаффингового персонала является провайдер, заказчик своим неосторожным отношением может создать напряжение между сотрудниками и партнером. В конечном итоге негативная мотивация и недовольство условиями работы отразятся на качестве работы аутстаффинговых кадров.

В целом риски заказчика при использовании сторонних человеческих ресурсов (и мероприятия по их нивелированию) можно разделить на три категории:
  • финансовые потери за счет простоя специалистов. Заказчик должен быть готов встретить новых сотрудников: подготовить рабочее место, определить руководителя;
  • недостаточный профессиональный уровень провайдера услуг. Этот риск реализуется на стадии «предконтрактной» работы с потенциальным провайдером, поэтому необходимо особенно тщательно подойти к выбору провайдера;
  • возможные конфликты между своими и привлеченными сотрудниками. Избежать «военных действий» поможет четкая декларация целей и ролей, а также формирование среды для неформального общения сотрудников, ведь взаимодействие строится не только на четко сформулированных правилах, но и на взаимном доверии и уважении людей.
«Заказчику важно быть уверенным, что аутстаффинговый персонал хорошо мотивирован в финансовом плане и в плане развития, - говорит Вадим Стеценко. - Этот нюанс приобретает особую значимость, потому что собственные и привлеченные сотрудники могут иметь большую разницу в мотивации. Например, в международных компаниях штатные специалисты, отлично проявив себя, имеют возможность работать на проектах за рубежом. На их фоне аутстафферы должны понимать свои перспективы, иначе можно столкнуться с высокой ротацией специалистов на проекте или неудовлетворительным качеством выполняемых работ».

В то же время при выводе персонала на аутстаффинг надо подробно и честно объяснять собственным специалистам причины и последствия такого шага. Объяснять, что вывод на аутстаффинг отражает стремление сохранить сотрудников в сложных экономических условиях. В противном случае люди будут склонны драматизировать ситуацию, решив, что компания хочет сэкономить на их зарплате и налогах - или, более тога, вообще избавиться от них «чужими руками».

Определенные риски несет и аутсорсер. Наиболее распространенный - потеря сотрудника в связи с его переходом на сторону клиента. Очевидно, что это не самая желаемая ситуация для провайдера, так как он несет издержки на рекрутинг и встраивание нового специалиста в процесс. Подобные кейсы следует решать полюбовно, исходя из принципов оказания сервиса, и идти навстречу клиенту.

Определенные сложности могут возникнуть при попытке объединить аутстаффинговый и собственный персонал. Поэтому, если речь идет не о коротком проекте, заказчик заинтересован всячески заботиться о сплочении команды: если проводятся какие-то мероприятия, приглашать на них и аутстафферов.

Еще одна проблемная область - вопросы безопасности. Следует всегда рекомендовать клиенту, чтобы аутстаффинговый персонал проходил те же процедуры по безопасности, что и собственный.

В чем польза аутстаффинга?

Аутсорсинг ИТ-специалистов позволяет заказчику получить следующие преимущества:
  • привлечь необходимое количество ИТ-специалистов требуемой квалификации на любой период;
  • управлять численностью привлеченного персонала;
  • управлять качеством выполнения работ за счет оперативной замены специалистов;
  • оптимизировать расходы за счет привлечения специалистов различной квалификации под разные этапы или задачи проекта;
  • снизить расходы на кадровые процедуры при увольнении сотрудников в связи с завершением проекта или исчезновением потребности.
При использовании аутсорсинговой модели компания превращает свои постоянные расходы во временные. Внутренний специалист - это множество постоянных расходных статей: аренда или содержание на балансе офиса, поддержка корпоративных стандартов, требующих периодического обучения каждого сотрудника, зарплата и соцпакет. предполагающие обязательную оплату пребывания сотрудников на рабочих местах, независимо от выполняемых ими задач, и прочие расходы. По оценкам западных компаний, работающих на российском рынке, привлеченный сотрудник даже с коэффициентом 5-7 оказывается в итоге дешевле, чем собственный штатный, именно за счет перевода расходов на персонал из постоянных во временные.

- Ответственность за использование ИТ-персонала всегда лежит на заказчике. - подчеркивает Вадим Стеценко. - В этой отличительной особенности ИТ-аутстаффинга и кроются ключевые плюсы и минусы услуги. С одной стороны, с привлечением аутстафферов у клиента возникают управленческие издержки, с другой - остаются рычаги управления и возможность быстро направлять привлеченный персонал, минуя этап обсуждения изменений с аутсорсером, как в случае с аутсорсингом ИТ-функции или процесса.

Центральный федеральный округ