In English

Бизнес-интеллект: труды и плоды

01.06.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Агентство Forrester Research определяет технологию Business Intelligence следующим образом: «Набор методологий, процессов, архитектур и технологий, которые преобразуют исходные данные в полезную и содержательную информацию, используемую для принятия решений, эффективных в отношении стратегии, тактики и функционирования компании». Вопрос об эффективности BI – один из узловых, и решить его оказывается по силам не всякой компании.

Поскольку оценку эффективности проектов BI-решений обычно проводят на основе подсчета возврата инвестиций за определенный период, рассмотрим структуру затрат на внедрение и эксплуатацию систем бизнес-анализа. Как показывает практика, вопрос о стоимости BI-решения возникает в двух случаях. Во-первых, речь идет о единовременных затратах при выборе и внедрении решения. Этот вопрос решается довольно просто: необходимо сравнить продукты разных поставщиков и условия их приобретения, а также разнести бюджет проекта по категориям затрат. В общих чертах можно выделить следующие основные категории затрат на внедрение системы:
  • консультационные услуги (консалтинг);
  • адаптация и доработка (разработка нового) функционала;
  • обучение персонала, теоретическое и практическое;
  • модернизация ИТ-инфраструктуры, аппаратная и программная;
  • расходы на ПО (лицензии и т. п.).
«Особенность BI-проектов с точки зрения расходов – затраты на пилотные проекты, – отмечает Ольга Горчинская, главный консультант по направлению бизнес-анализа компании Огасlе СНГ. – В отличие от многих ИТ-проектов, которые требуют значительного времени до получения первых результатов, внедрение современных инструментов анализа информации можно выполнить на небольшом фрагменте реальных данных довольно быстро. В связи с этим для BI-проектов очень популярны предварительные пилотные проекты. Следует учитывать, что такие «пилоты» сопровождаются не только затратами на работу специалистов организации, выполняющей внедрение, но и дополнительной нагрузкой на собственных сотрудников бизнес-подразделений. Без участия будущих бизнес-пользователей ни пилотный, ни полный BI-проект практически невозможны».

Во-вторых, проблема стоимости возникает, когда компания задается целью определить эффективность BI-решения. Вопрос с доходной частью BI решается сложнее.

Определяя стоимость решения, Николай Кацан, руководитель технологической практики компании «SAS Россия/СНГ», советует не использовать традиционный бухгалтерский подход, разделяя затраты на прямые и косвенные, хотя бы потому, что далеко не все организации имеют адекватную модель разнесения косвенных затрат: «На мой взгляд, наиболее адекватный подход – разделить затраты на очевидные, которые прописываются в явном виде в коммерческом предложении, и скрытые – затраты, которые компания понесет, когда начнет внедрять, использовать и развивать выбранное решение».

Существуют методики оценки подобного рода решений – например, у школы НЕС. Но в их создании и использовании всегда есть масса нюансов, которые нужно учитывать. Эти методики оценивают полную совокупную стоимость владения, или ТСО (Total cost of ownership). Они создаются на основе обобщения опыта различных компаний, однако потом их нужно адаптировать к конкретной ситуации. В последнее время такие методики стали появляться и на российском рынке: известны случаи, когда выбору ВI-решения предшествовал тщательный анализ совокупной стоимости владения по очень серьезному базису.

- Однако нужно иметь в виду, что оценку стоимости рекомендуется проводить в динамике, – подчеркивает Николай Кацан. – К примеру, вы планируете, что число пользователей вашего решения будет равно 100, но это не означает, что по мере развития оно не вырастет на порядок! То же касается объема хранимых и (или) обрабатываемых данных. Опыт показывает, что оценки, сделанные с учетом заложенной динамики роста, оказываются гораздо точнее, а зачастую даже меняют представление об оптимальном решении.

Прямые затраты


Различают прямые и косвенные расходы на внедрение BI-приложения.

К первой группе относятся затраты на консалтинг и проведение работ по построению BI-системы (сюда, помимо прочего, включается стоимость программного обеспечения), сопровождение внедренных приложений, обучение пользователей, а также расходы, связанные с участием в проектах специалистов компании-поставщика (например, бонусы, оплата командировок). Начальник отдела BI-решений департамента внедрения SAP компании ЕРАМ Systems Сергей Рассадин отмечает, что объем затрат в немалой степени зависит от особенностей проекта, тех требований, которые предъявляются к BI-решению, наличия у клиента программного и аппаратного обеспечения: например, некоторые разработчики предоставляют заказчикам, которые используют их транзакционные или ERP-системы, значительные скидки на свои ВI-приложения. Значение имеет и то, насколько сложную планируется получать аналитику, сколько пользователей будет работать с системой и так далее. Если заказчика полностью устраивает стандартный бизнес-контент, который заложен в решение, то основной акцент при определении стоимости проекта придется на покупку лицензий и обучение пользователей. Объем затрат, связанных с консалтингом, будет совсем небольшим.

Прямые затраты при внедрении BI-систем не сложно посчитать: это вполне осязаемые материальные расходы, которые включают в себя стоимость лицензий на ПО, расходы на инфраструктуру (серверы, системное ПО, оплата труда консультантов, своих или наемных), на обучение персонала, на техническое сопровождение внедренной системы. «Сюда же надо отнести и стоимость ежегодного технического сопровождения ПО, – напоминает Дмитрий Ковалев, руководитель направления «Числовая аналитика» компании «АйТи. Информационный менеджмент». – С этой очевидной, на первый взгляд, «мелочью» многие заказчики незнакомы, а системные интеграторы не всегда об этом упоминают. Более того: некоторые вендоры предлагают платить за новые версии ПО, в то время как другие предоставляют их бесплатно при условии оплаты ежегодной технической поддержки. Все эти затраты необходимо учесть при оценке бюджета проекта».

Отметим, что эти и другие позиции коммерческого предложения по BI-системам имеют свои особенности. Так, например, известно, что ни один вендор не продает свое программное обеспечение, а лишь предоставляет право его использования, так или иначе ограниченное. Точно так же каждый вендор заинтересован в регулярном получении платежей от заказчиков, даже если временного ограничения на лицензию нет. Есть много способов обеспечить регулярность их поступления. Например, можно не ограничивать время использования программного обеспечения, а продавать техподдержку. Формально от нее можно отказаться, но тогда для получения новой версии ПО придется заплатить за все годы его использования. Существует и другая модель: ежегодно взимается лицензионный платеж, включающий техническую поддержку и новые версии без дополнительной оплаты. «Наиболее распространенной является первая модель – в силу своей практичности, – отмечает Николай Кацан. – Хотя в случае многолетнего сотрудничества вторая схема очевидно выгоднее: она более прозрачна, а кроме того, вендор заинтересован в том, чтобы заказчик был доволен не только итогом разового внедрения BI-решения, но и результатами его регулярной промышленной эксплуатации».

Следующая группа платежей – услуги по внедрению решения. Существует огромный выбор компаний, готовых качественно, быстро и в рамках очень гибкого подхода внедрить то, что организация решила приобрести. Однако, как свидетельствует Николай Кацан, здесь есть ряд тонкостей:

- В процессе внедрения заказчики сталкиваются с рядом мер, которые снижают очевидные расходы, зато впоследствии могут увеличить оплату сопровождения. Необходимо четко отслеживать баланс использования языков программирования и стандартных средств поставщика ПО. Очевидно, что средства кастомизации обеспечивают гибкость решения, но снижают его управляемость. Я знаю не один случай, когда все процессы загрузки были построены на скриптах, потому что так дешевле. Но в результате такое решение потребовало серьезного реинжиниринга, который не только съел всю финансовую экономию, но и вызвал ряд трудностей, став уже частью некоторых бизнес-процессов компании. Данное решение было выгоднее с точки зрения коммерческого предложения стандартной структуры, но реальные затраты оказались выше.

Петр Лещенок, руководитель департамента перспективных проектов управления разработки корпорации «Галактика», советует не забывать о необходимости определить стоимость работ по интеграции информационного хранилища данных BI в ИТ-инфраструктуру компании, включав интеграцию с существующими источниками информации и получение достоверных данных, необходимых для анализа и формирования отчетов, а также стоимости работ по адаптации и доработке решения под специфику требований бизнес-процессов заказчика. Отчеты, карты показателей и т. п. в В1-решении должны быть такими, чтобы они наилучшим образом удовлетворяли бизнес-потребностям конечных пользователей, способствовали повышению эффективности работы.

Косвенные затраты


Вторая группа – косвенные затраты, связанные с оплатой тех действий, которые напрямую не относятся к рабочим функциям в рамках внедрения BI: компания вынуждена тратить деньги на BI-решение не только в момент покупки и первого внедрения, но и в процессе его эксплуатации. К косвенным можно отнести затраты:
  • на аудит бизнес-процессов пользователей, которые не работают непосредственно с BI, а являются пользователями систем, поставляющих информацию (ERP, CRM и т. п.). Обычно внутренние регламенты становятся более жесткими и требуют  дополнительных затрат пользователей на их соблюдение;
  • на аудит данных систем, которые являются поставщиками информации. Как правило, возникают проблемы ведения общих данных (НСИ), заполнения новых полей и атрибутов в справочниках и оперативных документах и т. п.;
  • на модернизацию инфраструктуры – увеличение мощности серверов: например, при росте объемов обрабатываемых данных и увеличении количества пользователей системы;
  • на обучение новых пользователей, появляющихся уже после запуска системы в эксплуатацию; на техническую поддержку новых инструментов и технологий, внедрение которых вызывается повышением нагрузки на службы ИТ.
«Поскольку жизнь не стоит на месте и система постоянно требует обновлений и расширения функциональных возможностей – добавляем затраты на модернизацию, – говорит Дмитрий Ковалев. – Систему приходится обновлять, например, при расширении требований к задачам BI, при слияниях, поглощениях, при расширении масштабов использования системы от одного отдела до всей компании или группы, при изменении законодательства».

Известна также высокая чувствительность BI к качеству предоставляемых данных: тут вполне может возникнуть еще одна скрытая статья расходов – например, на внедрение хранилища, ETL-средств.

- Некоторые виды затрат сложно предусмотреть на этапе первоначального планирования, – предупреждает Сергей Рассадин. – Например, при внедрении может быть своего рода переходный период, когда специалистам приходится, к примеру, получать отчеты не помощью того решения, которое применялось для этих целей раньше, и посредством новой Bl-системы. Да и после внедрения BI некоторое время пользователи будут привыкать к новым технологиям работы. В эти периоды эффективность специалистов снизится, и связанные с этим затраты просчитать сложно.

Затраты в денежном выражении


Возможно ли оценить прямые и косвенные затраты в денежном выражении? Насколько точны будут эти оценки? Очевидно, что прямые затраты, связанные с аппаратной и программной модернизацией, закупкой лицензий, можно оценить практически точно. Сделать оценку затрат на выполнение работ сложнее, так как точность зависит от глубины анализа требований и планирования работ: чем больше времени уделить анализу требований, тем более детальный перечень работ сформируется, тем точнее будет оценка. Отметим, что по сей день многие компании в принципе не задумываются о такого рода расходах и их не считают.

Косвенные затраты, связанные с интеграцией BI-системы в ИТ-инфраструктуру компании, можно оценить по той же схеме, что и прямые.

«Оценка затрат, связанных с работой конечных пользователей систем, поставляющих информацию для BI, может быть вообще неактуальна, так как внедрение BI-системы должно повысить производительность их работы, – отмечает Петр Лещенок. – Выделили сервер для BI – станет быстрее работать ERP-система, так как с нее снимется нагрузка по формированию аналитической отчетности; в тоже время аналитические отчеты благодаря внедрению OLAP-технологий стали формироваться за считанные минуты, а часто – секунды, и т. п.». Точность оценок зависит от степени детализации плана. «Нередко на первоначальном этапе план может быть недостаточно подробен – и тогда есть риск, что затраты уже в ходе работ возрастут в несколько раз, – делится наблюдениями Сергей Рассадин. – Здесь большую роль играют практический опыт и квалификация компании, которая выполняет проект. Компетентный поставщик, внедривший не одну BI-систему, прекрасно представляет, на какие подводные камни можно здесь натолкнуться, и заранее учтет их в плане. Это позволит минимизировать ошибки в определении объемов необходимых затрат».

По мнению Николая Кацана. большинство косвенных затрат можно оценить, только построив модель, распределяющую те или иные затраты согласно значениям определенных бизнес-драйверов. Наиболее часто используемый пример таких затрат – расходы электроэнергии, которую счетчики не разносят по видам деятельности, а учитывать их необходимо именно в этом разрезе.

Эффективность: ключевой вопрос


Оценку эффективности проектов внедрения BI-решений обычно проводят на основе подсчета возврата инвестиций за определенный период. Эта задача очень сложна, и не существует единой стандартной методики оценки экономической эффективности. «В вопросе оценки экономической эффективности довольно ярко проявляется российская специфика, – отмечает Дмитрий Ковалев. – На Западе, внедряя систему BI, не задают вопросов о ее эффективности: очевидно, что это реальное конкурентное преимущество, и те, у кого BI нет, на рынке просто не выживают – хотя бы потому, что конкуренты быстрее реагируют на изменяющиеся условия. У нас же возникновение темы BI означает, что компания дошла, как говорится, до крайней точки и требуются серьезные изменения. Вопросами эффективности внедрения BI заказчики задаются до его начала, но просчитывают ROI чаще всего самостоятельно, не доверяя консультантам со стороны».

Способы оценки экономической эффективности внедрения BI-решений во многом зависят от содержания и целей проекта. Спектр BI-решений в настоящее время очень широк и не ограничивается задачами регламентной корпоративной отчетности. К таким решениям относятся системы анализа данных в различных областях деятельности – например, в области цепочек поставок, взаимодействия с поставщиками, финансов.

- В последнее время привлекают внимание еще более конкретные аналитические решения – управление оттоком клиентов на основе прогнозной аналитики и методов datamining, системы принятия решений для повышения уровня кросс-продаж и дополнительных продаж и др. – отмечает Ольга Горчинская. – В простейшем случае эффект от внедрения некоторых BI-систем, в первую очередь систем отчетности, можно оценить на основе сокращения затрат на подготовку и получение отчетов. Известно, сколько тратится времени на отчет сейчас, сколько будет тратиться после внедрения, каковы затраты на внедрение; учитывается, сколько бизнес-пользователей работают с отчетами, какой процент времени они тратят на доступ к данным, средняя зарплата специалиста – и на основе такой информации по не очень сложным формулам рассчитывается экономический эффект на заданный горизонт планирования.

Такая оценка эффективности BI-проекта применима, если задача внедрения состоит в повышении производительности работы персонала. Прямой экономический эффект возникает даже от замены ручного труда аналитиков, обрабатывающих данные, на работу информационной системы. «Но преимущество BI-решений в том, – обращает внимание Сергей Рассадин, – что они позволяют перейти от управления «сегодня за вчера», когда фактически приходится разгребать последствия того, что уже случилось, к принятию управленческих решений «сегодня за завтра». Использование Bl-системы как инструмента стратегического управления и финансового планирования дает менеджменту рычаги проактивного управления, дает возможность при принятии решений опираться на прогнозную аналитику и выявленные тенденции (чего не позволяет сделать ни одна учетная система). И такой менеджмент, безусловно, будет финансово более успешен, чем тот, который сфокусирован только на борьбе с последствиями».

Косвенные экономические эффекты обычно связывают с созданием «экосистемы» компании в части получения отчетов: это и быстрый поиск данных с возможностью выявления скрытых тенденций и зависимостей, и подготовка регламентной и аналитической отчетности, и использование панелей управления, которые позволяют ускорить процесс принятия решений. Но гораздо более серьезную отдачу можно получить, если вывести использование BI на качественно новый уровень – превратить эту систему из отдельного средства для формирования красивых отчетов в комплексный инструмент для выработки стратегии развития бизнеса, разработки и отслеживания KPI. бюджетирования, моделирования и прогнозирования деятельности (анализ «что если»), консолидации информации и так далее. На основе В1-платформ можно построить системы для бюджетирования, управления портфелем инвестиций, материально-технического обеспечения, CRM, управления нормативно-справочной информацией и других задач. И их действенность будет выше, чем у транзакционных решений. За счет чего появится этот эффект? Сергей Рассадин выделяет два основных момента. Во-первых, это наличие возможностей для многовариантного планирования и моделирования. Можно выстроить сложный итерационный процесс планирования, в зависимости от тех или иных факторов разрабатывать несколько вариантов плана (пессимистичный, оптимистичный, приблизительный...) – это особенно актуально в случае долгосрочного планирования. В транзакционных решениях такие вещи слабо реализуемы. Во-вторых, это возможности для накопления и анализа большого объема информации и наглядной визуализации консолидированных данных (в виде витрин данных, контрольных панелей управления, виджетов, KPI и так далее). В результате руководство компании с помощью BI-средств может быстро получить достоверные данные о ситуации в бизнесе, сопоставить различную информацию и принять правильные решения, смоделировать варианты развития событий и составить программу действий при реализации любого из них – а это почти половина успеха.

В целом косвенные выгоды зависят от вида деятельности компаний. Например, это может быть сокращение складских запасов в ритейле или более эффективная инвестиционная политика финансовых компаний. «Это довольно простая методика, – разъясняет Дмитрий Ковалев. – Порой даже подсчета прямых выгод от сокращения ряда затрат достаточно, чтобы показать, что внедрять BI выгодно. Многие партнерские материалы крупных вендоров, которые я видел, этим и ограничиваются. Но в этой методике есть один существенный недостаток. Она не учитывает стоимости самих денег – того, что в экономической науке обозначают термином timevalue: показателей чистой приведенной стоимости, общей экономической ситуации в компании. В итоге ROI, посчитанная в результате такого анализа, оказывается несколько меньше.

Поскольку BI-решения в основном направлены на достижение бизнес-целей, оценивать их эффективность необходимо в терминах бизнес-показателей. Например, для компании сферы торговли важно грамотное планирование логистических цепочек и загрузки складов. За счет использования BI здесь может быть получен эффект в виде уменьшения остатков на складах, сокращения объемов арендуемых складских помещений, снижения себестоимости продаж и увеличения оборотов. Аналогичные примеры можно привести для любых других сфер деятельности, где будут свои метрики: снижение производственного брака, уменьшение задержки отгрузки готовой продукции, увеличение оборачиваемости средств в расчетах, уменьшение сроков закрытия учетного периода и так далее.

- К сожалению, заранее аналитически вычислить количественную оценку эффекта от внедрения не всегда удается – либо получаемые в некоторых допущениях цифры оказываются неубедительными, – подчеркивает Ольга Горчинская. – Поэтому в ряде случаев используется экспериментальная оценка эффекта в рамках пилотного проекта. Такой подход, например, применяется при внедрении решения OracleReal-TimeDecisions – инструмента, автоматизирующего процессы принятия решений в реальном масштабе времени. Это решение часто интегрируют в колл-центры, и операторы в реальном времени получают оптимальные рекомендации по продуктам, которые необходимо предложить текущему клиенту.

Для оценки эффективности такого решения эксперты Oracle советуют реализовать пилотный проект (немаловажно, что временные затраты на «пилот» небольшие, от нескольких недель до двух месяцев) и организуется контрольная группа операторов, которые работают с использованием системы принятия решений. За одну-две недели собирается статистика по продажам или отклику клиентов на предложение ля этой группы операторов, которая сравнивается с результатами группы операторов, работающих в обычной среде. Поскольку задача массовая, звонки в колл-центр поступают в огромном объеме, полученная статистика дает очень убедительную оценку эффективности BI-решения. Подобные методики оценки эффективности могут применяться и при внедрении других ВI-решений.

Кроме этого, для оценки эффективности BI-проекта полезно изучить результаты внедрения похожего решения в других аналогичных компаниях и сравнить их с целями и задачами данного проекта.

«Эффект от внедрения BI-систем не всегда стоит измерять в деньгах, – уверен Николай Кацан. – Тут мы возвращаемся к вопросу об оценке затрат на BI: мне кажется, что наиболее правильным решением будет комплексный подход. Если мы говорим о внедрении системы, эффект от которой трудно измерить в денежном эквиваленте, то необходимо четко определить цели проекта (про принцип SMART, думаю, все знают), а потом найти на рынке наиболее оптимальное решение не только с точки зрения лицензионных платежей, но и с учетом всех затрат на эксплуатацию».

ИТ у руля BI


Для того чтобы система бизнес-анализа стала рабочим инструментом, Сергей Рассадин советует с самого начала активно вовлекать ключевых бизнес-пользователей будущей BI-системы в проект по ее реализации, детально проговаривать все те преимущества, которые бизнес-пользователи ожидают от BI, потратить достаточное количество времени на их обучение новым технологиям. Пользователи должны четко понимать, что они в итоге получат: это поможет избежать эффекта обманутых ожиданий и положительно повлияет на оценку выгод, приобретенных благодаря реализации 81-проекта. Коллегу поддерживает Петр Лещенок: «ИТ-департаменту не следует забывать о конечных пользователях системы: никто из них не должен оставаться без внимания, даже если ИТ-департамент загружен технически работами по внедрению системы. Следует озаботиться также и созданием комфортных условий для работы пользователя в системе – таких, чтобы он почувствовал, что стал более эффективно работать».

Со сдачей решения в промышленную эксплуатацию изменения не заканчиваются – они только начинаются. В ходе опытной эксплуатации удается выявить очевидные недоработки и ошибки, а уже далее возникает дополнительный фактор в виде изменений внешнего по отношению к решению окружения. Меняются бизнес-процессы компании, меняются правила игры на рынке, меняется законодательство...

- Решение, не предусматривающее возможности адаптации к изменившейся среде, каким бы оптимальным оно ни было, нежизнеспособно! – предупреждает Николай Кацан. – Одним из правильных шагов, как мне кажется, будет создание центров компетенции в области ВI, включающих как ИТ-специалистов, так и представителей бизнеса. Такая практика, к слову, получает широкое распространение.

Центральный федеральный округ