In English

Этапы построения системы финансового планирования для развивающегося бизнеса

18.06.2012, Первушин Денис
Издание: Управление корпоративными финансами
В данной статье рассматривается вопрос построения системы бюджетирования для компании (группы компаний), испытавшей быстрый рост и в связи с этим столкнувшейся с необходимостью формализации, унификации и автоматизации процессов бюджетирования. Рассматриваются этапы проекта по построению системы бюджетирования, ключевые факторы успеха и риски проекта, а также приводится краткая информация о системе автоматизации бюджетирования Oracle Hyperion Planning.

Ключевые слова: бюджетирование, группа компаний, управление проектом, автоматизация бюджетирования

1. Типичные проблемы бизнеса, испытавшего быстрый рост

Достаточно часто компания, испытавшая быстрый рост вследствие открытия новых филиалов или приобретения других предприятий, сталкивается с проблемой выбора системы управления для новой структуры.

Для каждого из дочерних предприятий или филиалов, ранее имевших статус отдельного юридического лица (далее – бизнес-единицы), степень формализованности управленческих процессов может существенно различаться – от полного отсутствия формализации и управления «вручную» до детального документирования всех бизнес-процессов на предприятии.

Но и в том случае, когда процессы бизнес-единиц прописаны достаточно подробно и однозначно, объединенная компания (группа компаний) сталкивается с ситуацией, при которой процессы одного и того же типа в различных бизнес-единицах строятся принципиально отличающимся друг от друга образом, а также формы внутренней отчетности содержат несопоставимую информацию.

В подобных условиях особенно остро встает вопрос о повышении управляемости объединенной компании (группы компаний), поскольку старые методы управления не дают требуемого результата, а новые еще не успели сформироваться.

2. Задачи управления финансами объединенной компании (группы компаний)

Всё вышеизложенное относится и к области управления финансами, как в части учета, так и в части планирования (бюджетирования).

При более подробном рассмотрении задачи бюджетирования объединенной компании (группы компаний) возникает целый ряд проблем, как организационных и методологических, так и чисто технологических, для решения которых необходимо фактически построить заново всю систему управления финансами предприятия.

С организационной точки зрения, основной вопрос заключается в необходимости выработки единого регламента построения бюджета как для всей объединенной компании (группы компаний) в целом, так и для каждой бизнес-единицы в частности.

Это влечет за собой не только введение дополнительных согласующих процедур, действующих в рамках всего предприятия, но часто также приводит к необходимости изменения организационной структуры как предприятия в целом, так и каждой из бизнес-единиц, поскольку:
  • руководителя, отвечающего в целом за планирование и исполнение бюджета бизнес-единицы, требуется обеспечить организационными ресурсами для внедрения или унификации в соответствии со стандартами всей объединенной компании (группы компаний) процесса бюджетирования в рамках бизнес-единицы, что в итоге может привести к созданию дополнительных структурных единиц: бюджетного комитета, состоящего из менеджеров бизнес-единицы, отвечающих за бюджет, службы бюджетного контроля, а также подразделения, занимающегося сопровождением бюджетного процесса;
  • в рамках объединенной компании (группы компаний) также необходимо создать бюджетный комитет, состоящий из руководителей бизнес-единиц и возглавляемый руководителем объединенной компании, в рамках которого будут решаться вопросы, связанные с согласованием финансовых стратегических целей объединенной компании и возможностей бизнес-единиц, а также определяться политика развития бизнес-единиц на стратегическом уровне;
  • в дальнейшем в целях оптимизации реорганизовать службы, занимающиеся сопровождением бюджетного процесса, и централизовать данные функции на уровне объединенной компании, а также переподчинить службы бюджетного контроля бизнес-единиц руководству объединенной компании (группы компаний).
При решении методологических вопросов необходимо принимать во внимание целый ряд моментов, связанных с разнородностью бизнес-единиц как с точки зрения сути бизнеса, так и с различием «степени зрелости» каждой из них в плане организации бюджетного процесса:
  • далеко не в каждой из бизнес-единиц процесс бюджетирования может присутствовать как таковой, в этом случае необходимо не только перестраивать регламенты, но и создавать «с нуля» модель бюджета бизнес-единицы;
  • даже для тех бизнес-единиц, где в какой-то мере внедрен процесс бюджетирования, состав операционных и финансовых бюджетов может существенно отличаться;
  • периоды формирования бюджетов различных бизнес-единиц могут быть не согласованы;
  • возникнет необходимость изменения модели (статей и строк) бюджета всей объединенной компании (группы компаний), поскольку, с одной стороны, потребуется учесть особенности каждой из новых бизнес-единиц, а с другой – надо будет постараться соблюсти принцип унификации процедур и модели бюджетирования;
  • отсутствует вообще или используется в единичных случаях метод так называемого «гибкого бюджетирования», при котором рассматриваются несколько планов для каждого из вариантов развития событий (например, спроса на продукцию), что существенно снижает полезность и актуальность бюджета как инструмента финансового планирования и контроля;
  • потребуется разработка единых стандартных форм отчетности как для каждой из бизнес-единиц, так и для объединенной компании (группы компаний) в целом.
Технологические проблемы, сопровождающие проект построения системы бюджетирования, являются не менее существенными с точки зрения влияния на конечный результат.

Во-первых, различия в учетной политике и плане счетов управленческого учета (а если последний для бизнес-единицы отсутствует – то и в плане счетов бухгалтерского учета) и разнородность средств автоматизации финансового и управленческого учета в бизнес-единицах приводит к существенным затруднениям при решении задачи своевременного получения фактических данных для сопоставления их с плановыми и дальнейшего осуществления план-факт анализа, при отсутствии которого бюджетирование как таковое теряет практический смысл.

Во-вторых, использование неспециализированных средств автоматизации бюджетирования (например – Microsoft Excel) при возрастании объема работ, связанной с подготовкой бюджета, неизбежно приведёт к увеличению количества ошибок вследствие действия «человеческого фактора» и, соответственно – к снижению степени достоверности и качества данных.

И, наконец, отсутствие автоматизированной процедуры согласования и утверждения бюджета как для каждой из бизнес-единиц, так и на уровне объединенной компании (группы компаний) в целом существенно увеличит сроки подготовки бюджета, а для предприятия, включающего десятки бизнес-единиц, сделает данную задачу практически невыполнимой.

3. Концепция построения контура финансового планирования

Очевидно, что каждая из вышеупомянутых проблем является настолько существенной и при этом фактически неотделимой от всех остальных, что для качественного построения, внедрения, а главное – постоянного функционирования системы бюджетирования необходим комплексный подход, позволяющий, по возможности, решить в той или иной степени каждый из перечисленных вопросов – и организационных, и методологических, и технологических.

При этом логика построения системы во многом повторяет этапы управленческого цикла, состоящего из:
  • постановки финансовых целей для объединенной компании (группы компаний);
  • моделирования факторов развития и ограничений (как внешних – ёмкости рынка, курсов валют, так и внутренних – существующих производственных мощностей, максимально возможного объема инвестиций и т.п.);
  • собственно, планирования действий по достижению целей – как для всей объединенной компании (группы компаний), так и их декомпозиции до уровня отдельных бизнес-единиц и структурных подразделений;
  • мониторинга показателей исполнения бюджета;
  • анализа отклонения фактических значений от плановых;
  • составления отчетности для выявления причин отклонений и дальнейшего принятия решений (как с точки зрения повышения внутренней эффективности, так и, возможно, для корректировки целей, если изначально они были заданы неадекватно).
Управленческий цикл иллюстрирует следующая диаграмма:
Perv1.png

Рис.1. Управленческий цикл

Таким образом, для решения задачи построения системы бюджетирования необходимо вовлечение в процесс всех менеджеров объединенной компании (группы компаний), бизнес-единиц и подразделений, а также сотрудников ИТ-служб. Однако, как правило, собственными силами выполнить подобный проект бывает затруднительно в силу ряда причин – отсутствия требуемых компетенций, невозможности ежедневно выделять большой процент своего рабочего времени данной задаче всем задействованным сотрудникам на постоянной основе. А главное – невозможность одному человеку или даже группе людей одновременно иметь системный взгляд на задачу в целом, понимать степень влияния деталей на результат, координировать усилия по решению задачи и при этом решать стратегические и оперативные задачи своего предприятия.

Поэтому компании, осознавшие необходимость построения или существенного изменения системы бюджетирования, достаточно часто обращаются к услугам управленческих и ИТ-консультантов с целью привлечения их усилий и опыта для решения столь масштабной задачи. В связи с этим актуальным становится вопрос о последовательности проведения управленческого и ИТ-консалтинга и оптимальной организации взаимодействия всех участвующих сторон для достижения поставленной цели.

4. Роль информационных технологий в решении задачи построения системы бюджетирования

После того, как определена цель, укрупненный состав работ и перечень участников, возникает вопрос – в какой последовательности подойти к решению столь масштабной и комплексной задачи и как строить взаимодействие?

Если следовать простой логике, то сначала необходимо формализовать то, что мы хотим впоследствии автоматизировать, т.е. провести управленческий консалтинг – спроектировать новую организационную структуру, построить модель, зафиксировать процессы и задокументировать их в виде регламентов, попытаться отработать всё «на бумаге», а затем – приступить к внедрению информационной системы. Но такой подход крайне редко работает на практике.

Почему? Суть в том, что для решения любой сложной задачи необходимо осуществлять постоянный мониторинг её выполнения и оценивать, в правильном ли направлении мы движемся. Всегда существует часть проблем, которые не были идентифицированы на начальном этапе, и о них становится известно только непосредственно в процессе реализации проекта – учесть всё на начальном этапе практически невозможно.

Более того, адекватно оценить качество выполнения задачи можно только в том случае, когда получен первый результат и обратная связь от тех, кто данными результатами в конечном итоге должен воспользоваться.

Поэтому, если сначала заняться перепроектированием организационной структуры, разработкой регламентов и модели для каждой бизнес-единицы и объединенной компании (группы компаний) в целом и попытаться всё полученное внедрить (хотя бы и «на бумаге»), то в итоге возникнет большое количество новых проблем. Решить их, во-первых, вряд ли удастся за обозримое время, и вся работа потеряет актуальность, а во-вторых – соотношение вложенных усилий и полученного результата окажется настолько неоптимальным, что сама идея построения системы бюджетирования может быть отвергнута как несостоятельная.

Даже в том случае, когда последнее не происходит, практически всегда возникают следующие проблемы, не зависящие при этом от конкретной области управления:
  • Механизмы эффективного контроля выполнения неавтоматизированных процессов крайне затруднены, поскольку, как правило, в подобных процессах задействовано большое количество сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц;
  • Процессы не остаются неизменными, и при этом возникает отдельная задача отслеживания актуальности их описания, которая чаще всего оказывается низкоприоритетной; в итоге при старте проекта по автоматизации придётся практически заново перерабатывать и актуализировать все регламенты (если они к этому моменту вообще будут работать) и модели.
Таким образом, и при планировании, и при выполнении проекта являются актуальными декомпозиция задач и всё тот же несколько видоизмененный управленческий цикл:

постановка целей и определение структуры -> оценка ограничений (ресурсов) и планирование -> реализация -> мониторинг -> анализ результатов -> корректировка целей и структуры.

Perv2.png
Рис.2. Управленческий цикл (применительно к управлению проектами)

То есть для того, чтобы решить глобальную задачу, необходимо «протестировать» её полное (т.е. включающее внедрение информационной системы) решение на ограниченном наборе бизнес-единиц и их подразделений.

5. Реализация проекта

На практике описанный подход к реализации проекта детализируется последовательностью следующих фаз и шагов:

Инициирование проекта
1) Приказ о формировании бюджетного комитета объединенной организации (группы компаний);
2) Приказ о старте проекта построения системы бюджетирования на уровне всей объединенной организации (группы компаний) с назначением ответственного за проект – (как правило, данную функцию выполняет финансовый директор);
3) Выбор нескольких бизнес-единиц в качестве «пилотных» для внедрения системы бюджетирования и назначение ответственного от каждой бизнес-единицы;
4) Выбор компаний-подрядчиков, осуществляющих управленческий консалтинг и внедрение информационной системы;
5) Оценка требуемых ресурсов (временных и материальных) для выполнения проекта для «пилотных» бизнес-единиц;
6) Организацию рабочей группы проекта, включающую всех ответственных за проект менеджеров объединенной организации (группы компаний) и «пилотных» бизнес-единиц, а также представителей проектных команд компаний-подрядчиков;
7) Наделение рабочей группы полномочиями по принятию решений, обязательных для всех бизнес-единиц, вовлеченных в «пилотный» проект
Цель данной фазы – официально стартовать проект, определить участников проекта, их полномочия и ответственность, сделать оценку сроков и стоимости, а также создать укрупненный план реализации.

Планирование проекта
8) Детализация задач в плане (содержание, ресурсы, стоимость);
9) Определение промежуточных этапов;
10) Идентификация рисков и планирование управления рисками;
11) Планирование управления изменениями
На данной фазе определяется, как должен управляться и выполняться проект.

Реализация проекта
12) Изменение оргструктуры «пилотных» бизнес-единиц: создание/реорганизация подразделений, участвующих в сопровождении бюджетного процесса и бюджетном контроле;
13) Разработка и согласование регламентов выполнения бюджетного процесса (на уровне идентификации последовательности шагов и исполнителей) для каждой «пилотной» бизнес-единицы и объединенной компании (группы компаний);
14) Разработка модели бюджета объединенной компании (группы компаний) и «пилотных» бизнес-единиц;
15) Развертывание информационной системы; первоначальная настройка модели и процессов согласования и утверждения бюджета;
16) Разработка структуры и процедур наполнения единого информационного хранилища фактической информации (интеграция с системами автоматизации управленческого и/или финансового учета) для дальнейшего её импорта в систему автоматизации бюджетирования с целью проведения план-факт анализа;
17) Комплексная настройка и доработка информационной системы (функциональность системы автоматизации бюджетирования и её интеграция с хранилищем фактических данных);
18) Обучение ключевых пользователей;
19) Тестовые испытания с привлечением ключевых пользователей;
Мониторинг проекта
20) Управление содержанием, сроками и стоимостью;
21) Управление изменениями;
22) Управление рисками;
23) Отчетность по выполнению проекта
На трех последних фазах следует остановиться отдельно.

По сути, это не последовательные, а итерационно выполняемые группы задач: в рамках каждой итерации необходимо выполнять и задачи и планирования, и реализации, и мониторинга.

Результатом каждой итерации должен быть хотя и ограниченный, но согласованный набор и изменений оргструктуры, и регламентов, и информационной системы (с настроенной моделью бюджета и автоматизированными процессами согласования и утверждения). И фактически результат работы управленческих консультантов должен являться непосредственно постановкой задачи на автоматизацию, описанной на языке, понятной бизнес-пользователям.

То есть по завершении итерации сотрудники «пилотных» бизнес-единиц и объединенной компании (группы компаний) должны быть в состоянии понять, как и кем будет выполняться та или иная функция в рамках новой системы бюджетирования предприятия, и смоделировать процесс работы.

Если при моделировании работы (т.е. тестировании системы) возникнет понимание, что какие-то существенные детали не учтены, или проектирующийся процесс оказывается неудобным и неоптимальным – всегда есть возможность доработать его часть, не изменяя всю систему. Именно в этом и заключается преимущество итерационного подхода к выполнению как данного, так и многих других проектов.

С точки зрения технической реализации наибольшие трудозатраты будут отнесены на формирование модели бюджета и разработку единого информационного хранилища фактической информации и механизмов импорта данных в хранилище из учетных систем «пилотных» бизнес-единиц. Это обусловлено, во-первых, тем, что модель должна быть, с одной стороны, унифицированной, а с другой – учитывать специфику «пилотных» бизнес-единиц в плане особенностей финансового учета и средств его автоматизации.

Завершающие задачи
24) Опытная эксплуатация;
25) Анализ результатов проекта, реализованного для «пилотных» бизнес-единиц, корректировка целей и определение следующей группы бизнес-единиц для тиражирования получившегося решения.
В итоге приведенный подход позволяет не терять контроль над проектом, постоянно отслеживать промежуточные результаты и своевременно корректировать запланированные действия, если что-то оказалось неучтённым или неоптимально реализованным на каком-либо из промежуточных шагов.

Perv3.png
Рис.3. Фазы проекта

6. Ключевые факторы успеха (КФУ) и риски проекта

Как и для любого проекта по созданию или реструктуризации управленческих процессов, включающего внедрение информационных систем, для проекта по построению системы бюджетирования ключевыми факторами успеха является выполнение тех мер по организации и ведению проекта в компании, которые повышают степень значимости проекта для менеджмента и сотрудников и позволяют четко осознать, что от результатов выполнения данного проекта непосредственным образом зависит будущее компании.

Необходимыми условиями успешной реализации проекта являются:
  • Наличие куратора проекта от Заказчика, которым должен являться руководитель объединенной компании (группы компаний) или иной представитель топ-менеджмента, наделенный полномочиями по инвестированию проекта;
  • Назначение в качестве руководителя проекта от Заказчика представителя топ-менеджмента объединенной компании (группы компаний), непосредственно курирующего процесс бюджетирования;
  • Выделение ключевых специалистов и менеджеров от объединенной компании и бизнес-единиц в рабочую группу с условием выделять проекту не менее 50% рабочего времени и определение финансовой мотивации участников рабочей группы;
  • Наличие бюджетного комитета как организационной единицы с зафиксированными функциями.
Реализация необходимых условий задает степень значимости проекта для компании, в результате чего, безусловно, вероятность успеха повышается. Однако существуют и другие риски, способные усложнить реализацию проекта, если ими должным образом не управлять:
  • Сопротивление со стороны части бизнес-единиц – подобное происходит в том случае, когда цели бизнес-единиц не согласованы должным образом с целями компании, и ключевые менеджеры данных бизнес-единиц в необходимой степени не мотивированы на успешное выполнение проекта;
  • Уход ключевых специалистов из проекта (компании) как со стороны Заказчика, так и со стороны Подрядчиков;
  • Увеличение трудозатрат в связи с тем, что не все существенно влияющие на результат факторы были корректно оценены при старте проекта – снизить данный риск позволяет поэтапный итерационный подход, описание которого приведено выше.

7. Средство автоматизации бюджетирования – Oracle Hyperion Planning

В заключение рассмотрим одно из программных средств − Oracle Hyperion Planning, широко используемое как в России, так и за рубежом для решения задач автоматизации бюджетирования предприятий любого масштаба.

Приведем краткий перечень основных требований, которые предъявляются Заказчиками при выборе систем автоматизации бюджетирования:
  • Настраиваемая бюджетная модель с возможностью изменения перечня статей и строк
  • Возможность ведения нескольких версий бюджета (например – для каждого планируемого уровня продаж составляется своя версия бюджета)
  • Возможность ведения и оперативных, и финансовых бюджетов всех типов
  • Многопользовательский режим работы
  • Широкие функциональные возможности для настройки процессов согласования и утверждения бюджетов
  • Встроенный инструмент анализа данных и прогнозирования
  • Предоставление возможности генерации отчетности
Oracle Hyperion Planning, один из элементов платформы управления эффективностью Oracle Enterprise Performance Management, является настраиваемым и расширяемым инструментом автоматизации всех элементов бюджетного процесса и содержит следующие основные функции:
  • Ввод показателей, установление причинно-следственных связей
  • Расчет основных бюджетных показателей: агрегирование по иерархиям показателей
  • Инструмент бизнес-правил для сложных процессов расчета
  • Согласование бюджетов: отслеживание состояния подготовки бюджетов, документирование процесса согласования
  • Подготовка отчетности, автоматическая рассылка отчетности по e-mail
  • Динамический анализ данных с использованием возможностей drill-down
  • Загрузка фактических данных и план-факт анализ
При внедрении Oracle Hyperion Planning Заказчик получает следующие преимущества:
  • Сокращение цикла подготовки и согласования бюджетов
  • Актуальный источник информации о бюджетах компании на всех уровнях иерархии с возможностями оперативного отслеживания выполнения бюджета и поддержки принятия управленческих решений
  • Поддержка специфичных процессов бюджетирования
  • Интегрированное планирование
8. Заключение

Задача построения системы бюджетирования для быстро растущего бизнеса является комплексной задачей, затрагивающей всей аспекты деятельности предприятия и при этом требующей координации значительных усилий в области планирования, выполнения и контроля взаимосвязанных и взаимозависимых задач – организационного проектирования, управления финансами и автоматизации деятельности предприятия. Приведенный подход призван помочь топ-менеджерам реалистично оценить сложности и выработать план конкретных действий по реализации проекта построения системы бюджетирования на предприятии.

Денис Первушин, директор департамента бизнес-приложений Oracle, компания АйТи. Опыт работы в ИТ-сфере − 12 лет. Сфера интересов: Стратегический менеджмент, Enterprise Performance Management, Enterprise Resource Planning, Организационное проектирование, Операционный менеджмент, Управление IT-проектами и программами, Data Mining.

Центральный федеральный округ