In English

Один за всех

01.10.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Централизация, стандартизация, минимизация стоимости услуг за счет сокращения удельной стоимости услуги – вот ключевые преимущества, которые получает компания, создав объединенный центр управления ИТ. Но, как и любой сложный многоступенчатый процесс, это сопряжено с серьезными трудностями.

Как правило, основными побудительными мотивами для создания объединенных центров обслуживания (ОЦО) выступают улучшение контролируемости и управляемости вспомогательных функций, повышение прозрачности, качества и производительности ИТ-службы для компаний, входящих в состав ГК. Но главный двигатель – экономические соображения: уменьшение расходов за счет централизации и унификации процессов с попутным сокращением дублирующих процессов.

«Создание объединенного центра обслуживания позволяет компании на практике реализовать эффект синергии от концентрации экспертизы, знаний и ресурсов вспомогательных функций, – отмечает Герман Суконников, директор отдела управленческого консультирования и информационных технологий КПМГ в России и СНГ – В полной мере это относится и к ИТ. При правильной организации перевод вспомогательных, «бэк-офисных» функций ИТ в ОЦО подразумевает оптимизацию и формализацию (документирование, определение показателей эффективности и т. п.) процессов и позволяет получить реальный эффект в виде улучшения качества поддержки пользователей, снижения численности персонала ИТ, сохранения и развития экспертизы и снижения операционных затрат ИТ, связанных с выполнением малоценных, рутинных операций. При этом сотрудники подразделения ИТ получают возможность заняться более сложными и стратегически важными для компании задачами. Чаще всего именно желание достичь такого эффекта и побуждает компании к переводу ИТ-функций в ОЦО».

– Полноценная автоматизация процесса предоставления ИТ-услуг на основе каталога позволяет организовать полный цикл обслуживания: от заказа услуги на общедоступном портале («интернет-магазин» услуг) в соответствии с существующими у пользователя правами до ее автоматического предоставления и последующей тарификации, – поясняет Илья Шутов, начальник отдела OSS/BSS/ITSM департамента прикладных решений компании «Техносерв». – В процессе заказа возможна параметризация запрашиваемой услуги. Процесс активации услуги находится под полным контролем ИТ-специалистов: каждый заказ является отдельным объектом со своей диаграммой состояний. По основным характеристикам процесса, таким как текущее состояние, целевое состояние и маршрут, ИТ-специалисты могут понять статус заказа и в случае проблем вмешаться и предпринять какие-либо дополнительные действия по устранению сбоя.

От замысла до результата


Существует несколько подходов к созданию ОЦО управления ИТ – от организации нового юридического лица с возможностью предоставления услуг сторонним организациям до внутренней службы в управляющей компании. Вячеслав Ермолов, директор департамента технической поддержки и аутсорсинга компании «АйТи», подчеркивает, что ОЦО необходимо наделять полномочиями, исходя из основных задач. Следует четко понимать, что представляет собой ОЦО: является ли он функционально управляющей командой или обслуживающей, какими полномочиями и ответственностью наделен.

Структура и численность ОЦО формируется, исходя из набора тех бэк-офисных функций, которые ему передаются. Этот набор может либо ограничиваться функциями ИТ, либо расширяться другими, вспомогательными. Герман Суконников полагает целесообразным провести бенчмаркинг, чтобы получить надежные данные для нормирования численности персонала. Следует также четко определить стратегию построения ОЦО: масштабируемость структуры позволит избежать лишних затрат и снизить связанные с внедрением ОЦО риски для бизнеса.

Ключевыми факторами успешного внедрения и последующего функционирования ОЦО эксперты называют стандартизацию и документирование процессов, определение показателей эффективности для каждого процесса. При этом необходимо сформировать и ввести в действие программу обучения сотрудников: без регулярного подтягивания знаний и навыков персонала к единому корпоративному стандарту не может быть и речи о достижении заданного уровня показателей эффективности. Герман Суконников предостерегает: недооценка этих факторов и недостаточный объем работ по этим направлениям порождают серьезный риск неуспеха всего проекта либо неполучения всех возможных выгод.

Этапность и график перевода ИТ-компонента на обслуживание в ОЦО во многом зависят от принятой в компании стратегии внедрения и его целей. Для минимизации рисков имеет смысл начать передачу в ОЦО наиболее рутинных, некритичных для бизнеса процессов. На них можно без угрозы для непрерывности ИТ-функций отработать методику перехода, форматы взаимодействия ОЦО и пользователей из бизнес-подразделений, форматы и процедуры отчетности. Плавный, бессбойный переход поможет ОЦО «набрать очки» во внутрикорпоративном рейтинге доверия, укрепит его авторитет в глазах руководства и рядовых пользователей. Затем по отработанной схеме можно переводить более сложные и важные для бизнеса процессы ИТ. Поэтому так важно определить реалистичные сроки перевода ИТ-функций в ОЦО. Нереальные сроки трансформации, подчеркивает Герман Суконников, негативно влияют на уровень стандартизации процессов, передачи знаний и обучения персонала ОЦО; слишком агрессивные сроки приводят к снижению качества сервисов и дискредитации идеи ОЦО, а недооценка важности правильно организованных коммуникаций в ходе трансформации влечет разрыв связей между бизнесом и ИТ и усиливает сопротивление переменам.

Одна из серьезных проблем, с которой приходится сталкиваться ОЦО в процессе становления, – управление качеством услуг. По мнению Ильи Шутова, здесь подводным камнем может выступить логичное, на первый взгляд, бизнес-требование по постоянной оптимизации расходов: «Нередко бывает, что по прошествии небольшого времени после создания ОЦО ИТ-стратегия обрывается и все забывают предпосылки его создания. Руководство компании продолжает совершенствовать оптимизацию расходов и предлагает участвовать ОЦО ИТ в закупочных тендерах на равных условиях с внешними поставщиками услуг. Внешний подрядчик, специализирующийся на каком-то одном виде деятельности, имеет меньшие накладные расходы и может предложить чуть более выгодные условия В результате внутренняя служба начинает постепенно вытесняться внешними аутсорсерами, что в итоге приводит к потере контроля качества услуг и той самой прозрачности, ради которых затевался ОЦ ИТ».

Для того чтобы наладить процесс ОЦО. выстроить четкую систему контроля качества, Герман Суконников рекомендует, во-первых, определить и согласовать с бизнесом показатели эффективности для каждого процесса и основные параметры предоставления сервиса, определить начальные и целевые значения этих показателей. Для этого необходимо найти правильное соотношение между качеством предоставляемых услуг и их стоимостью. Обычно определяются предварительные значения показателей (на основе статистики, бенч-маркинга и т. п.) и ведутся регулярные измерения в течение трех месяцев. После этого предварительные значения корректируются с учетом фактических данных и обратной связи от бизнеса и фиксируются целевые значения (как правило, на год с возможностью ежегодной корректировки). В процессе работы ОЦО необходимо на регулярной (ежедневной) основе наладить мониторинг фактических значений показателей, выявлять причины отклонений от целевых значений и принимать необходимые меры. И, что очень важно, сделать отчетность понятной и доступной для бизнеса, учитывать обратную связь от бизнеса и информировать его о принимаемых мерах.

– Все показатели работы ОЦО должны быть измеряемыми, – предупреждает Герман Суконников. – В противном случае субъективизм оценок может привести к потере доверия к ОЦО и усложнить перевод сервисов в объединенный центр. Методика формирования целевых значений предполагает несколько этапов: три месяца для определения baseline и целевых значений, далее – регулярный ежеквартальный или ежегодный пересмотр целевых значений.

До введения ОЦО в эксплуатацию необходимо обеспечить единую нормативную и методическую основу для эффективного взаимодействия специалистов ОЦО и бизнеса. С этой целью создается SLA с полным перечнем услуг и показателями уровня предоставления сервиса. В каждом конкретном случае набор показателей зависит от сервисов, предоставляемых ОЦО. В числе основных – время реакции на запрос, время предоставления сервиса, соотношение выполненных/отклоненных заявок и др. Однако, предостерегает Вячеслав Ермолов, для установления четких показателей эффективности SLA может быть недостаточно: «На мой взгляд, более важным параметром оценки деятельности должны быть индикаторы удовлетворенности пользователей, которые обсуждаются на комитете по качеству или в ином органе, работающем в компании на регулярной основе. Кстати, необходимо как можно раньше создать специальный комитет по качеству оказываемых услуг. Его членами обязательно должны быть представители заказчика услуг (бизнеса) и исполнителя, а также независимые участники».

Илья Шутов настоятельно советует на фоне детальной проработки структуры, задач и принципов работы ОЦО не забывать о человеческом факторе. Для успеха проекта 8 долгосрочной перспективе обязательным условием являются хорошие отношения между сервисной организацией и службой заказчика.

Дополнительно следует упомянуть необходимость построения системы мотивации специалистов ОЦО на предоставление качественных сервисов конечным пользователям. «Следует использовать как материальные, так и моральные средства поощрения, – отмечает Герман Суконников. – Важно также правильно выбрать местоположение центра. Например, привлекательность Праги как места размещения ОЦО, обслуживающих европейские компании, привела к чрезвычайно высокой их концентрации в этом городе и серьезной конкуренции между ними за квалифицированный персонал, что породило серьезные проблемы с текучестью кадров. В конечном итоге сложившееся положение дел вынудило ряд фирм перенести свои ОЦО в Будапешт или Бухарест».

Кстати, постепенное приучение сотрудников к взаимодействию с ИТ-службой через портал (а не звонок оператору call-центра) – тоже отдельная задача. Например, у одного из заказчиков «Техносерва» действовала система поощрений – введение бонусов за работу с веб-порталом системы service-desk. В проекте работал принцип сокращения издержек с самого первого этапа. Заказчик отказался от массового приема заявок по телефону и почте, как дорогих каналов. Всех пользователей мотивировали регистрировать заявки через портал самообслуживания. Конечно, call-центр оставили, но это были уже не несколько десятков девушек, а пять технически грамотных специалистов, готовых решать проблемы пользователей в онлайн-режиме. Дополнительным преимуществом работы с порталом service-desk являлась возможность использования корпоративной базы знаний. С вероятностью в 70-80% пользователь находил там решение возникшей у него проблемы.

Ценность услуги


Множество споров вызывает вопрос ценообразования услуг ОЦО. По мнению Германа Суконникова, модель ценообразования зависит от принятого в компании механизма учета и перераспределения (allocation) затрат ИТ на бизнес-подразделения. Один из возможных вариантов таков: стоимость услуги включает в себя трудозатраты исполнителей ОЦО плюс фиксированная цена.

Как правило, в ОЦО переводятся стандартные задачи, которые могут решаться удаленно (анализ отчетов поставщика телекоммуникационных/мобильных сервисов, анализ бюджетов ИТ и подготовка отчетности и так далее). В зоне ответственности ИТ-специалистов на местах остаются задачи, требующие плотного взаимодействия с пользователями (например, предоставление услуг ИТ-поддержки рабочих мест). При недостаточном уровне автоматизации документооборота не удается перевести в ОЦО активности, связанные с подготовкой или обработкой бумажных документов (согласование контрактов, обработка платежных документов и т. п.), при этом в ОЦО передаются уже автоматизированные активности (контроль исполнения договоров, проведение платежей и другие). Нестандартные, трудно формализуемые задачи в основном передаются в центры компетенции, а не в ОЦО.

– Создание ОЦО невозможно без формализации и последующей автоматизации ITSM-процессов, – подчеркивает Илья Шутов. – Стоимость промышленной системы автоматизации технической поддержки, в том числе и автоматизации процесса предоставления услуг, измеряется сотнями тысяч долларов. Как правило, в ИТ возврат на инвестиции такого масштаба ожидается в период от двух до пяти лет. Практика показывает, что целесообразной является автоматизация процессов, повторяемых в организации по несколько десятков раз в день. При этом активных ИТ-пользователей в компании, как правило, должно быть не менее нескольких сотен. Из этих предпосылок следует масштаб организации, для которой подобная автоматизация окажется полезной.

Для проведения технико-экономического обоснования процессов ОЦО ИТ Вячеслав Ермолов советует заказать аудит у внешней компании, чтобы сравнить состав услуг и их качество с рыночными условиями. В любом случае важно, чтобы в этой работе принимал участие весь финансовый блок предприятия, поскольку иногда некоторые накладные расходы объединенного центра известны лишь небольшой группе людей из финансового блока.

Отметим, что на российском рынке концепция эффективности проекта по созданию ОЦО ИТ за счет сокращения штата работает не всегда. Илья Шутов полагает: «Лучше акцентировать внимание на изменении структуры работ, исполняемых сотрудниками. Внедрение систем автоматизации позволяет снимать с них рутину и направлять их на решение слабо формализуемых задач, на оказание помощи ИТ-пользователям. В части автоматизации процессов предоставления услуг можно воспользоваться опытом телекома (ТЭО для систем класса «Сервис-активатор»)».

При выборе организационно-правовой формы ОЦО эксперты КПМГ в России и СНГ рекомендуют проанализировать достоинства и недостатки каждого из возможных вариантов применительно к данной компании: создание внутреннего подразделения, создание отдельного юридического лица в периметре компании, передача сервисов на аутсорсинг внешней организации (возможно, даже в другую страну). Наиболее распространенным вариантом для российских компаний является второй, для иностранных – первый. В России известны примеры использования третьего варианта, однако чаще всего они оказывались неудачными, и в конечном итоге компании перешли к варианту 1 или 2.

Самый надежный способ оценить экономическую эффективность ОЦО управления ИТ – провести аудит, проанализировать текущие затраты и накладные расходы. Конечно, прибавив затраты на изменения, организацию ОЦО, проекты по созданию организационной единицы. Затем производится расчет возврата инвестиций после создания центра. «Один из вариантов – таблица сравнений и матрица рисков «было» – «стало», но целесообразнее провести аудит и получить рекомендации от профессионалов», – советует Вячеслав Ермолов.

Методика оценки экономического эффекта, вызванного переводом сервисов в ОЦО, мало отличается от методики оценки эффектов внедрения бизнес-приложений. Необходимо четко сформулировать цели такого изменения и основные факторы улучшения (например, снижение численности ИТ-персонала или уменьшение затрат на выполнение рутинных, не приносящих ценности ИТ-процессов), качественно измерить показатели до начала перевода и задать целевые значения (на основе бенчмаркинга, экспертных оценок и т. п.), точно оценить затраты на трансформацию и количественные показатели деятельности ОЦО, при которых затраты начнут окупаться. Денежный эффект от повышения качества ИТ-сервисов очень сложно оценить количественно и включить в общую модель. Однако в ряде случаев это удается сделать, используя значения косвенных или прямых потерь, которых можно избежать (например, сокращение штрафных выплат поставщикам).

«Промышленная революция»


Рассматривать преимущества ОЦО ИТ, по меткому замечанию Германа Суконникова. можно по аналогии с преимуществами фабричного производства над кустарным: «ОЦО является фабрикой по производству стандартных ИТ-сервисов, более дешевых, унифицированных и качественных, чем традиционные. При этой модели управляемость и прозрачность процесса предоставления сервиса выше, ИТ-процессы проще и выполняются быстрее, производительность труда персонала выше. В комплексе это приводит к повышению качества ИТ-сервисов, росту удовлетворенности пользователей услугами ИТ и снижению операционных затрат».

Концепция ITSM позволяет перевести ИТ-службу из центра затрат в центр генерации прибыли. Но для получения максимального эффекта проект внедрения ОЦО ИТ должен пройти ряд обязательных этапов.

– Должна быть разработана и принята стратегия развития ИТ-службы, – рассказывает Илья Шутов. – Необходимо создать оргструктуру и наделить ее требуемыми полномочиями, составить первую версию каталога ИТ-услуг, который утверждается на уровне бизнеса компании. Затем запустить процессы предоставления и обслуживания услуг (управление инцидентами, управление проблемами, управление заявками, управление изменениями в системе, управление конфигурациями и так далее). Только затем можно говорить о переходе к полноценному каталогу услуг и полноценному управлению качеством сервиса. После того как выясняется себестоимость услуг, можно говорить о построении модели взаиморасчетов ОЦО ИТ с внутренними заказчиками.

Центральный федеральный округ