In English

Живой капитал

01.11.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Кризис заставил работодателей задуматься над вопросами «Кому и почему именно столько мы платим?», «Можно ли платить меньше, а отдачи получать больше?», «Насколько квалифицированный персонал работает в компании?», «Какой квалификации персонал имеется на рынке?», «Как текущая HR-политика компании согласуется со стратегическими целями бизнеса?». Эффективное управление персоналом вышло в разряд наиболее важных задач.

Финансовый кризис, который, по оценкам ряда экспертов, перерос в перманентный, а также последствия демографических «провалов» побуждают бизнес оптимизировать все ресурсы, в том числе и кадровые. Если до кризиса интерес в плане повышения эффективности управления ресурсами был нацелен на производство и финансы, то в период рецессии и после нее стало очевидным, что в области управления персоналом скрываются очень широкие возможности для получения экономического эффекта. «Именно человеческий ресурс стал тем рычагом, за счет которого можно было быстро снизить затраты или придать новое ускорение процессу повышения эффективности деятельности, – отмечает Игорь Губанов, руководитель практики внедрения систем управления персоналом департамента корпоративных систем управления IBS. – Таким образом, в части управления человеческим ресурсом на первый план вышли такие, на первый взгляд, разные, но на самом деле смежные задачи, такие как снижение затрат на персонал и повышение его эффективности».

Задача повышения эффективности персонала автоматически повлекла за собой необходимость соответствующей регулярной оценки его работы. «На примере интеграторского бизнеса могу сказать, что для руководителей HR- подразделений важно четко понимать, какими компетенциями обладает компания на текущий момент, какие из них наиболее востребованы сейчас, какие надо «подтянуть», чтобы с минимальными проблемами преодолевать кризисное влияние, – рассказывает Мария Иванова, архитектор отдела технологических ресурсов компании «СИТРОНИКС Информационные Технологии» в России – Важно постоянно мониторить базу как технических, так и управленческих компетенций, оперативно отслеживать актуальные требования рынка, чтобы держать руку на пульсе и быстро реагировать на любые изменения спроса со стороны заказчиков».

Задача снижения затрат на персонал побуждает компании оптимизировать организационную структуру и повышать прозрачность управления кадрами. Владимир Осипов, руководитель департамента внедрения ПП БОСС-Кадровик компании АйТи, отмечает, что в этой связи изменяются подходы к решению задач управления персоналом. Устойчивыми тенденциями можно считать:
  • четкое разделение функций: при этом практически каждый раз рассматриваются вопросы, связанные с оценкой стоимости выделенных функций и возможностью передачи бизнес-процессов на аутсорсинг;
  • делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.
Антон Бондарев, специалист по автоматизации документооборота на базе решений 1С компании «Микротест», отмечает возросший интерес к задачам мотивации: как платить за работу, а не за пребывание на ней, как отразить зависимость финансового результата компании в заработке каждого сотрудника; как разделить с персоналом финансовые риски. Особенно актуализировалась задача мотивации с началом кризиса: при повсеместных массовых увольнениях персонала компании переманивали другу друга специалистов высокого уровня, предлагая большие зарплаты. Стало ясно, что для сохранения компании важно уберечь «костяк» коллектива, а «мясо» нарастет после кризиса Задачи выявления «талантов», удержания их в компании были поставлены перед множеством специалистов по персоналу. Риск потери ценных ключевых специалистов заставил всерьез заняться управлением кадровым резервом.


Функционал как зеркало задач


Новые задачи управления персоналом диктуют свои требования к функционалу HR-систем. Владимир Осипов отмечает, что в такой системе должен быть реализован функционал, связанный со следующими задачами:
  • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
  • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
  • планирование и контроль деловой карьеры;
  • профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; обучение и развитие персонала, формирование индивидуальных планов развития;
  • управление внутренним взаимодействием и коммуникациями;
  • управление трудовой мотивацией.
Антон Бондарев советует обратить внимание на производительность и скорость работы HR-системы, ее интеграционные возможности, инструментарий формирования информативных отчетов, на эргономичность интерфейсов. Большое значение имеет возможность строгого разграничения доступа к данным системы.

– Для повышения эффективности управления персоналом нередко на первый план выходит задача создания единой системы базы данных, затрагивающей как подбор персонала, так и оплату труда и планирование затрат на персонал, – предупреждает Мария Иванова. – Подобный подход наиболее экономичен в первую очередь с точки зрения потраченного на операции времени: ведь количество итераций сокращается в несколько раз. Не менее важно создание (или более активная поддержка, развитие) единого информационного пространства, проще говоря – корпоративного портала, что также позволит более грамотно распределить рабочее время сотрудников за счет замены ручного труда, то есть многократного ввода информации (порой – с ошибками в силу влияния банального «человеческого фактора»), полностью автоматизированными операциями.

Одним из важных факторов, стимулирующих работу сотрудников, является мотивация (в частности денежное стимулирование) персонала на базе KPI. В отличие от базовой заработной платы (оклада), денежное стимулирование ориентировано на достижение как долгосрочных, так и краткосрочных целей компании, мотивирующей работника на выполнение должностных обязанностей. Мария Иванова подчеркивает: система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты, в выполнение стратегических целей компании. Поэтому важно, чтобы показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI были достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы.

Антон Бондарев напоминает: процесс подбора персонала сейчас проводится с помощью интернет-ресурсов. Поэтому в системе должны быть реализованы функции автоматического размещения на сайтах объявлений о вакансиях, а также возможности автоматического поиска и загрузки информации о кандидатах. При этом руководителям подразделений необходимо иметь возможность контролировать работу по своим вакансиям самостоятельно, без запросов в службу персонала: это сильно сокращает трудозатраты и повышает прозрачность и эффективность подбора. HR должна позволять формировать единую систему компетенций, профилей должностей для подбора и оценки по общим стандартам, что облегчает проблему выбора наилучших кандидатов.

Важно отметить, что инструментарий, необходимый современным HR-директорам, влияющим на эффективность бизнеса компаний, не исчерпывается HR-системой: нужны средства, позволяющие обеспечить выполнение стратегических задач. «Получение такого инструмента, – рассказывает Игорь Губанов, – чрезвычайно сложная задача, которая лежит на пересечении деятельности подразделений, занимающихся ИТ. финансами, производством и, конечно же, управлением персоналом. Для разработки подобного инструмента потребуется сочетание в едином информационном пространстве большого количества систем и современная НСМ-система, которая может стать центром управления и основой для обеспечения процесса доведения стратегических целей до каждого работника и мониторинга выполнения стратегии. Поэтому мой совет – очень внимательно подойти к анализу системы или систем, которые используются в настоящий момент, и постараться понять, насколько они соответствуют текущим требованиям бизнеса и смогут ли соответствовать новым потребностям в будущем. По факту – уже сегодня компаниям требуются решения, возможности которых выходят далеко за пределы стандартных учетных систем».

Антон Бондарев напоминает: при планировании автоматизации нужно учитывать, что если не сейчас, то в перспективе HR-система должна обеспечивать онлайн-связь с сотрудниками: оперативное информирование через интернет-ресурсы, личный кабинет, возможность обратной связи, тестирование и анкетирование по Интернету. Важно, чтобы программу можно было легко адаптировать к требованиям, чтобы основные возможности покрывали потребности хотя бы на 80% (учитывая перспективы развития).

Эффективность HR-системы


Оценка вклада HR-системы в повышение эффективности деятельности HR-службы – задача нетривиальная; на ее решение могут оказывать влияние субъективные факторы. А значит, уверен Игорь Губанов, без наличия методики оценки, разработанной непосредственно под конкретную компанию, ее не решить. Для того чтобы оценка была достоверной, нужно учитывать множество факторов – например, задачи, ради решения которых внедрялась система, период, за который ожидается получение результата, степень эволюции службы за этот же период, неизменность или, наоборот, изменение стратегии компании и т. п. Таким образом, процесс оценки нужно начинать еще до внедрения самой системы, когда можно «сфотографировать» текущее состояние HR-службы и есть возможность сформулировать четкие цепи и задачи, которые должна решить система. Только после этого можно подходить к выработке методики оценки вклада от использования системы и к самому процессу оценки, который может длиться не один месяц, а возможно, не один год – в зависимости от масштабов и сроков внедрения.

Антон Бондарев отмечает, что для оценки эффективности – а, следовательно, целесообразности – автоматизации участка работы по управлению персоналом нужно понять:
  • как много данных, однократно вводимых в программу, можно будет многократно использовать для работы в этом или других функциональных блоках (это различные справочники, описания компетенций, классификаторы);
  • как часто необходимо анализировать информацию этого блока, насколько оперативно, сколько видов отчетов и аналитических разрезов используются;
    нужно ли при работе использовать данные других участков, уже автоматизированных;
  • являются ли введенные данные основанием для работы других функциональных участков.
Ответы на эти вопросы покажут целесообразность автоматизации, а сравнение показателей трудозатрат даст экономическую эффективность.

Приведем пример оценки эффективности HR-системы. Рассмотрим организацию, в которой подбор персонала велся вручную. Персональные данные и данные о вакансии, на которую претендует кандидат, забивались в Excel. При приеме сотрудник отдела кадров должен был вторично набивать данные в программу кадрового учета. При автоматизации подбора персонала и автоматической передаче данных в раздел кадрового учета вторично набивать данные не потребуется. Соответствующую компенсацию времени и можно считать сэкономленными трудозатратами.

Для измерения эффективности производства необходимо использовать показатели производительности труда, фондоотдачи, рентабельности, окупаемости и др., советует Мария Иванова:

– С их помощью сопоставляются различные варианты развития производства, решения его структурных проблем. Экономическую эффективность HR-системы можно оценить посредством расчета времени и ресурсов, затраченных на кадровые процессы и на донесение информации до сотрудников компании. Реальным показателем эффективности деятельности HR-службы в компании является количество сотрудников, непосредственно задействованных в процессе управления персоналом. Необходимо также учитывать качество работы персонала и своевременность выполнения задач.

Мария Иванова приводит в качестве наглядного примера успешно реализованный в июне текущего года проект «СИТРОНИКС ИТ» по внедрению комплекса бизнес-приложений Oracle для управления персоналом в МТС. В рамках этого проекта ставилась задача минимизировать любые ручные операции, оптимизировать все процессы кадрового делопроизводства и расчета заработной платы, что является наиболее актуальными задачами в сфере грамотного управления персоналом. Модули Human Resources входят в состав интегрированной ERP, предназначенной для эффективного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия. Единая корпоративная система управления персоналом, созданная на основе Oracle EBusiness Suite, позволяет управлять штагом всех сотрудников МТС. что включает в себя систему учета эффективности работы персонала и возможность мотивации в целях сохранения на местах квалифицированных работников компании.

«Гибкая стандартная функциональность промышленных ERP-систем, внедряемых нашей компанией (прежде всего SAP R3 и Oracle E-Business Suite), позволяет покрывать до 80% требований и стандартов предприятий-клиентов, – подчеркивает Игорь Губанов. – Под оставшиеся пожелания клиента разрабатываются расширения в виде отчетов, надстроек форм и пр. В этом смысле можно сказать, что упомянутые системы имеют исчерпывающий функционал; возможно, они несколько сложны во внедрении, зато позволяют решать самые сложные, порой уникальные задачи в области управления персоналом».

HR в «облаках» – реальность или фантазии?


Сегодня мнение об HR-системах в модели SaaS неоднозначно. С одной стороны, при ее использовании все заботы об обновлении и техподдержке «ложатся» на плечи SaaS-провайдера. С другой – и это одна из основных проблем – вендору необходимо обеспечивать очень высокий уровень конфиденциальности системы, так как речь идет о персональных данных сотрудников компании, включающих информацию об оплате труда. Мария Иванова полагает, что «увод» в SaaS абсолютно всех аспектов управления кадрами – это одна крайность, а игнорирование возможностей высвобождения собственных ресурсов для профильной работы и применения качественного сервиса, задекларированного в рамках SLA, – крайность другая. Истина, как всегда, где-то посередине.

Игорь Губанов считает, что HR-системы в модели SaaS вряд ли будут востребованы крупнейшими российскими компаниями, так как они развивают свой ИТ-ландшафт и пока не готовы выводить какие-либо системы за его пределы. Однако для компаний среднего и малого бизнеса данная тема может быть вполне интересна по ряду причин. Во-первых, налицо экономия от внедрения, которое сокращается на порядок, ограничиваясь обучением и подключением пользователей. Во-вторых, не требуется нести затраты на закупку лицензий. Ну и немаловажным фактом будет гарантия сервис-провайдера по обеспечению безопасности персональных данных, что снимает определенную головную боль с плеч заказчика. При этом, конечно, есть факторы, которые будут тормозить процесс перехода на модель SaaS, и самый главный из них – российский менталитет: мы еще не привыкли, что информацию можно доверять третьей стороне.

Максим Дрожжин, руководитель центра аутсорсинга бизнес-процессов департамента внедрения ПП БОСС-Кадровик компании АйТи, видит реальные перспективы HR-систем в модели SaaS:

– Заказчики рассматривают варианты SaaS в HR-системах потому, что SaaS позволяет территориально распределенным предприятиям иметь единую рабочую среду и единую базу для принятия решений, которая не зависит от политик на местах. К тому же эта модель приемлема для быстрорастущих предприятий, поскольку удобна с точки зрения быстрого наращивания мощности системы. Особенно востребованной система SaaS становится в моделях аутсорсинга – когда провайдер обеспечивает расчет зарплаты и предоставляет в аренду ПО для ведения кадрового учета. В этом случае весь процесс очень хорошо автоматизируется и интегрируется в информационную систему заказчика. Вопрос о том, выгодна SaaS-модель ИТ-директору или нет, неоднозначен. С точки зрения процесса и ответственности это, конечно, выгодно (при условии преодоления двух уже озвученных причин сопротивления). А вот дальше уже надо учитывать фактическую реализацию, качество сервиса, удобство для бизнес-заказчика, ну и, конечно, стоимость.

Центральный федеральный округ