In English

Инвестиции в ECM

01.12.2011, Некрасова Елена
Издание: CIO
Успешно внедренная ЕСМ-система напрямую влияет на эффективность бизнес-процессов и повышает общую окупаемость бизнеса. Но как измерить и облечь в количественные показатели степень этого влияния?

Бытует мнение, что инвестиции в ЕСМ не возвращаются. Но большой накопленный опыт свидетельствует: посчитать ROI от внедрения системы класса ЕСМ вполне реально. Эта задача может быть решена как самостоятельно - компанией, которая внедряет или уже эксплуатирует ЕСМ-систему, так и консалтинговой или аналитической компанией, которая либо занимается внедрением систем подобного класса и имеет портфель реализованных проектов на базе продуктов данного класса, либо занимается консалтингом в сфере ИТ и обладает богатой отраслевой экспертизой. Точность расчета ROI и вероятность прогнозирования будут зависеть от выбора методики расчета, ее полноты, а также анализа возможных рисков, которые будут влиять на расчет.

«ROI - это больше, чем просто формула, - подчеркивает Адриан Бутчер, руководитель направления Value Engineering компании OpenText в регионе ЕМЕА. - Суть самого термина сводится к анализу ключевых бизнес-процессов. Общаясь с заказчиками, мы стремимся к глубокому пониманию всех процессов, лежащих в основе компании, и досконально изучаем всю сопутствующую им информацию, создавая тем самым почву для максимально рентабельного внедрения, которое не просто окупится, но и поможет компании значительно увеличить прибыль».

В первую очередь, считают в OpenText, необходимо оценивать следующие критерии:
  • «факторы ценности» основных бизнес-процессов. Например, сколько задач решает сотрудник в течение рабочего дня - и насколько ЕСМ-система может увеличить его личную эффективность; какова стандартная дневная норма по продажам - и как технологии ЕСМ могут ее поднять; насколько мы можем сократить время, затрачиваемое на выполнение стандартного заказа; как можно улучшить процесс взаимодействия с поставщиками за счет усовершенствованной системы управления контрактами;
    показатели KPI или любые другие критерии оценки, принятые для данного бизнеса;
  • «болевые точки» - наиболее острые проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники и бизнес в целом;
  • «лучшие практики» — способы управления информацией и бизнес-процессами, которые помогут ослабить «болевые точки» либо вовсе избежать их;
  • все, что способствует воплощению в жизнь «лучших практик»;
  • степень воздействия на бизнес, то есть тот уровень улучшений по ключевым бизнес-процессам, которого мы можем достичь с помощью «лучших практик».
Рассмотрев эти критерии в совокупности, можно получить представление о том, какова будет рентабельность от внедрения ЕСМ-технологий.

Что считаем?


В зависимости от возможностей бизнеса могут быть использованы разные подходы к расчетам ROI. Они могут быть основаны либо на первичных данных, предоставленных заказчиком, с использованием соответствующих методик, либо на индустриальном опыте консультанта, который базируется на десятках тысяч проектов и позволяет с высокой степенью достоверности выявлять схожие задачи и, проводя параллели, делать оценки ROI.

Возможно и комбинирование этих подходов.

Ряд компаний - как отечественных, так и западных - обладает собственными методиками расчета окупаемости инвестиций. Обычно этот процесс сводится к оценке бизнеса по заранее установленным нормативам и параметрам, влияющим на прибыль. Как правило, такой способ высчитывания ROI основан на стандартном шаблоне, вычисляющем возврат инвестиций сточки зрения возможностей товаров или услуг, которые компания поставляет на рынок.

- Однако у этой модели есть серьезный минус: она слишком ограничена, чтобы ее можно было применять повсеместно, - уверен Адриан Бутчер. - Поэтому, оценивая выгоду от вложений в ИТ, мы стараемся тщательно анализировать все бизнес-процессы и задачи, стоящие перед ИТ-инфраструктурой той или иной организации, чтобы как можно более точно и четко обозначить критерии, имеющие наибольшее значение для компании-заказчика, и понять, как достичь максимальной выгоды для бизнеса в соответствии с этими критериями.

«Оценивать преимущество одной из методик можно лишь в том случае, если мы имеем дело с определенной функциональной задачей, - уточняет Константин Новиков, директор по продажам Oracle Fusion Middleware, Oracle СНГ - Отечественные методики больше подходят для проектов внедрения систем делопроизводства и электронного документооборота. Если же система управления контентом затрагивает и другие сферы деятельности предприятия, этих методик может оказаться недостаточно - и потребуется привлечение крупных консалтинговых компаний».

Для наглядности приведем краткое описание методики Forrester's Total Economic Impact™ (TED, созданной компанией Forrester Consulting для подготовки расчетов ROI. Эту методику в рамках сотрудничества с Forrester Consulting применяет компания Oracle в приложении к продукту Oracle WebCenter Content (ранее - Oracle Universal Content Management). Методика позволяет получить комплексную оценку времени окупаемости решения и учитывает возможные риски для создания оптимистичного и пессимистичного прогноза.

Методология TEI включает четыре компонента для оценки инвестиционной стоимости: преимущества, затраты, риски и гибкость.

Преимущества - оценка положительного эффекта от внедрения программного продукта или проекта в целом как для ИТ-службы, так и для бизнес-заказчика. Часто оценка проводится только в разрезе ИТ-затрат и снижения себестоимости, а значимость внедрения новой технологии для организации в целом не оценивается. Финансовая модель методологии TEI предлагает равновесную оценку как получаемых выгод, так и прямых затрат, что позволяет определить эффект внедрения в масштабе предприятия. При проведении оценки обязательно тесное сотрудничество с сотрудниками организации для выявления максимального количества точек воздействия внедряемого продукта на бизнес-процессы. Кроме того, компания Forrester проводит корректировку полученных выгод и затрат по факту завершения проекта. Это гарантирует максимальную точность оценки.

Затраты — оценка инвестиций, необходимых для определения стоимости каждого из преимуществ, получаемых компанией в результате проекта. ИТ или бизнес-единицы могут понести расходы в форме дополнительных трудозатрат, привлечения субподрядных организаций для выполнения проекта и проч. По методологии TEI оцениваемые затраты содержат все инвестиции и расходы, необходимые для получения предполагаемого результата. Все расходы должны быть привязаны к получаемым преимуществам.

Риски - оценка меры неопределенности затрат и результатов проекта. Неопределенность измеряется двумя способами: вероятность того, что оценки затрат и получаемых выгод совпадут с первоначальным прогнозом, и того, что оценки будут изменяться в определенном диапазоне. В TEI применяется функция плотности вероятности, известная как «треугольное распределение». По меньшей мере три значения рассчитываются для оценки диапазона изменения значений каждого вида затрат и получаемых выгод.

В рамках методологии TEI прямые выгоды представляют только одну часть инвестиционной стоимости. Хотя они, как правило, могут быть основой для оправдания необходимости реализовать проект, Forrester считает, что организации должны иметь возможность оценить стратегическую ценность инвестиций. Гибкость представляет значение, которое может быть источником дополнительной экономии средств при реализации или модификации существующих функций системы без необходимости дополнительных инвестиций или минимизации затрат на модификацию. Например, инвестиции в модернизацию офисного пакета могут повысить стандартизацию предприятия и снизить затраты на лицензирование.

«Качественная методика расчета ROI предполагает как создание первоначальной оценки окупаемости системы, так и корректировку факторов оценки по ходу реализации и по окончании проекта внедрения, - отмечает Константин Новиков. - Если вы будете проводить подобную корректировку, то весьма велика вероятность получения реальных цифр окупаемости системы».

С экспертами Forrester и Oracle согласны и коллеги из АйТи: при расчете ROI необходимо учитывать не только очевидные источники экономии (расходные материалы, бумагу, время специалистов), но и иные показатели, связанные с оптимизацией бизнес-процессов, в том числе индивидуальные для данной организации. Всегда существуют такие показатели, которые не просто оценить в деньгах: их реальная стоимость может стать очевидна только в рамках конкретного кейса. В конечном итоге каждый руководитель сам для себя определяет «цену» потери документов или оперативности гарантированной доставки информации в региональные филиалы.

На чем экономим?


Показатели ROI, отмечает Дмитрий Лактионов, руководитель направления по продажам ЕСМ-решений компании IBM в России и СНГ, можно разбить на две группы:
  • непосредственная выгода: минимизация расходов на бумагу, копирование, хранение, пересылку документов, ускорение процессов и т. п.;
  • «наведенная» выгода: минимизация рисков принятия неверных решений, повышение лояльности клиентов за счет ускорения процессов, соответствия требованиям законодательства и т. п.
- Надо признать, что при оценке ROI для проектов внедрения ЕСМ-систем не всегда просто выделить легко измеримые количественные показатели, - говорит руководитель отдела по работе с клиентами компании «АйТи. Информационный менеджмент» Роман Иванов. - Но можно провести косвенные расчеты - например, проанализировав такие данные, как скорость распространения информации, степень ее доступности, качество обработки информации, отсутствие возможности потерять документ, скорость поиска документа и т. д.

Сейчас мощным трендом стала централизация ряда функций бэк-офиса в крупных распределенных компаниях. Например, бизнес компании связан с обработкой большого количества документов или форм (страховых полисов, финансовых документов), и делать это надо в каждом филиале. Следовательно, приходится везде держать соответствующих специалистов, в том числе там, где их мало или они «дорогие». «Внедрив в компании ЕСМ-систему, мы можем вынести какие-то типовые функции, связанные с обработкой документов, в регион, где имеется избыток специалистов или они значительно дешевле, - поясняет Роман Иванов. - Таким образом, централизация функции может привести к существенной экономии на количестве и стоимости ресурсов, обеспечивающих некий бизнес-процесс. Отсюда вытекают также и другие сокращения издержек - например, от более дешевой аренды региональных помещений».

Наглядным примером достижения конкретных количественных показателей ROI может стать совместный проект АйТи с крупнейшей страховой компанией России, для которой вместе с компанией ABBYY была проведена оценка экономической эффективности от внедрения системы потокового сканирования и распознавания документов. В ходе анализа выяснилось, что при реализации внедренной системы существует возможность сократить до 300 специалистов. Таким образом, если мы посмотрим на двух-трехлетнюю перспективу, то рентабельность проекта очевидна.

Довольно показателен и проект в одном из крупнейших страховщиков России, где было организовано сканирование и атрибутирование страховых полисов всей компании. Причем центр обработки полисов крупной распределенной структуры был вынесен в удаленный регион. Соответственно, в Москве и других крупных городах сейчас производится только сканирование документов. «Понятно, что в регионах и специалисты гораздо дешевле, и другие накладные расходы, такие как аренда помещений, тоже ниже, - комментирует Роман Иванов. - Кроме того, создание единой ЕСМ-системы, через которую происходит доставка электронных документов в единый центр обработки полисов, позволило исключить расходы на логистику. Говоря об итоговой эффективности в данном случае, особо подчеркну, что значительно снизилась не только стоимость рабочей силы и накладных расходов: за счет внедрения системы была уменьшена и общая численность необходимого персонала».

Большим — больше внимания


Наивысший интерес вызывает (но и наиболее сложной оказывается) процедура расчета ROI при внедрении ЕСМ-платформы в случае, когда реализуется масштабный проект в крупной компании (с тысячами или сотнями тысяч пользователей). Дмитрий Лактионов отмечает, что степень достоверности расчета ROI в таких проектах во многом зависит от двух составляющих. Во-первых, важна открытость представителей заказчика в части обмена информацией и наличие знаний по задачам и регламентам, автоматизируемых при помощи ЕСМ-системы. Во-вторых, - способность ROI-эксперта задавать правильные и своевременные вопросы. Эти составляющие обуславливают полноту первичных данных, которые будут использованы для расчета ROI.

- Практика показывает, что зачастую необходимая информация распределена по всей организации, приходится проводить серию интервью с представителями бизнеса для формирования наиболее целостного понимания задачи, - рассказывает Дмитрий Лактионов. - В IBM есть специальная процедура, называемая Business Value Assessment, способная, помимо результатов по ROI, выявить и сформировать полный перечень возможных задач, которые являются актуальными для заказчика и могут быть решены с помощью ЕСМ-платформы.

Роман Иванов приводит пример расчета количественных показателей, выполненного в рамках проекта в одной из крупных российских нефтяных компаний. К основным видам деятельности компании относятся поиск и разработка месторождений. «На каждое разрабатываемое месторождение готовится определенный пакет документов, который проходит длинную цепочку цикла согласования, рецензирования, отправки внешним контрагентам и так далее, - рассказывает Роман Иванов. - Этот цикл в среднем занимал от 6 до 12 месяцев. В свою очередь запуск одного месторождения приносил ежемесячный оборот около 100 тысяч долларов. После внедрения системы, автоматизирующей цикл, максимальный срок согласования документации был уменьшен до 100 дней. То есть экономия составила от 300 до 900 тысяч долларов в год - только на одном проекте запуска нового месторождения. Учтем, что одновременно в работе находится обычно далеко не один такой проект».

Работа в тандеме


Организации, которая хочет внедрить у себя решение класса ЕСМ, чаще всего очень сложно, если вообще возможно, корректно оценить ROI будущей системы самостоятельно. «Если вы ставите перед собой задачу расчета ROI, вам стоит обратиться в организацию, которая имеет опыт создания подобных оценок и владеет серьезной методикой расчета, - советует Константин Новиков. - При тесном сотрудничестве консалтинговой организации, производящей расчет, с ИТ-специалистами и бизнесом можно достичь максимально точной оценки, выявить дополнительные прямые и косвенные выгоды и затраты, а также довольно точно оценить возможные риски. В зависимости от выбранной методики и консалтинговой компании, занимающейся подготовкой расчета, сроки могут варьироваться от одной до нескольких недель. Компания, производящая расчет, должна иметь достаточный опыт в области внедрения систем класса ЕСМ и учитывать отраслевую специфику заказчика».