In English

Инновационным стартапам офисы не нужны…Или история о том, как АйТи «выросла» в отделении милиции

20.02.2012, Яппаров Тагир
Издание: Управление персоналом
Эксклюзивное интервью с Тагиром Яппаровым, председателем совета директоров группы компаний АйТи.

− Давайте начнем с вопроса: как все начиналось в компании АйТи? И как ей удалось стать одним из лидеров рынка?

− Отечественная ИТ-индустрия сильно отличается от многих других тем, что была образована энтузиастами, в большинстве своем молодыми выпускниками вузов, которые пришли из науки (ведомственной, военной, технологической) и попали в неопределенную переходную среду. Фактически мы представляем собой достаточно уникальную индустрию, где крупнейшие компании созданы людьми, которые, выйдя из научно-технической среды, попали в совершенно новые условия. Сначала пришлось создавать бизнес, заниматься продвижением определенных продуктов и технологий, а потом все перешло в следующую фазу – на первое место вышли задачи, связанные с выстраиванием стабильных и крупных технологических компаний. И в отечественной ИТ-индустрии уже есть компании с миллиардным оборотом, имена которых известны во всем мире. Сейчас мы, представители ИТ-рынка, фактически имеем уникальный шанс развивать экономику страны и менять позиционирование России в мире. А все потому, что у индустрии есть огромный потенциал по развитию бизнеса не только внутри страны, но и далеко за ее пределами. Например, известный факт: два года назад объем рынка экспорта услуг по разработке программного обеспечения оценивался примерно в 3,5 млрд. долларов, сейчас же его объем – около 4 млрд. долларов. Вот вам совершенно тихая экспансия без господдержки, без ресурсов, без наследства советской экономики, экспансия, которая развивается и будет развиваться дальше. Поэтому я считаю, что для России это огромный шанс, с точки зрения позиционирования в мире, и занимания другой, более выгодной и значимой позиции в мировой экономике.

− А у США какой объем ИТ-рынка?

− Близкий к триллиону долларов. В России же внутренний рынок оценивается в 27 млрд. долларов. Здесь такая же картина, как и в сырье. Мы больше занимаемся разработкой технологий. И 4 млрд. долларов − это в основном бизнес по заказной разработке. А США продает готовые технологии и продукты. Это, как если бы мы продавали нефть, а в других странах изготавливали полиэтилен. Да, США продает на порядки больше продуктов, но над их изготовлением работает весь мир. Понятно, что техника собирается в Китае, программы пишутся в Индии, в России…. А в Америке создаются бренды, они маркетируются, и фактически снимается та часть маржи, которая составляет основную прибыль в этом бизнесе. Но это одна из стратегий, которая, на мой взгляд, будет активно развиваться и на российском рынке. Это как раз стратегия движения в сторону развития, разработки продуктов и собственных технологий. Однако начальный этап выхода на мировой рынок в любом случае связан с получением опыта, клиентской базы, знаний в конкретных индустриях. Очень хороший пример есть в финансовой сфере – за последние десять лет на международном банковском рынке появилось три новых банковских системы, и все они, по очень простой причине, индийские. И это естественно. Компании, которые занимаются аутсорсингом этих услуг для крупнейших американских и европейских банков, накопив опыт за 15-20 лет, трансформировали его в новый продукт.

− Но все же, возвращаясь к моему вопросу, как Вам удалось…

− В начале 90-ых, когда огромная технологическая машина, построенная для ВПК, начала разваливаться, большое количество специалистов были вынуждены искать применение для своих знаний, опыта… Могу честно сказать, что в то время много молодых дееспособных людей просто уехали из страны. С нашего курса, по моим оценкам, осталась примерно половина. Даже помню, был случай, приехал я в Вашингтон, нашел своего однокурсника, а он в течение двух часов собрал еще троих однокурсников. Этот факт тогда меня шокировал…

Когда мы с другом Игорем Касимовым закончили аспирантуру в 89-ом году, было совершенно ясно, что работы в науке у нас не будет. И мы решили, что нужно работать в том направлении, которым мы занимались – разработкой программного обеспечения, научным программированием. И пришла мысль сделать такую компанию. Идея была фантастическая, потому что в то время все торговали компьютерами. Но нам продажа компьютеров была не интересна, и тогда мы решили, что гораздо интереснее будет работать со сложными, нетривиальными задачами. Первая из них, придуманная нами на тот момент, − это автоматизация банков, которые росли в те годы, как грибы. К решению данной задачи решили подойти по-научному. Первый год у меня было ощущение, что у нас не компания, а скорее вынесенная научная лаборатория государственного университета. А все потому, что первыми сотрудниками стали наши знакомые, выпускники МГУ. Помню, после постановки задачи я пошел библиотеку, накопировал пачку статей по автоматизации банков и написал реферат страниц на двадцать – «Что такое автоматизация коммерческого банка?», с технологиями, безопасностью и т.д. И уже с этим рефератом пошел по банкам. Поскольку в банках работали тогда такие же технари, как и я, все они с большим интересом вовлекались в дискуссию о технологиях. Был случай, когда я с одним банкиром примерно моего же возраста полночи дискутировал по поводу клиент-серверной архитектуры…

Когда мы подписали свой первый контракт (с банком Югра), у нас не было даже офиса, первые полгода все делали у меня на квартире. А потом появился второй заказчик – отделение милиции. Причем получилось это случайно. Как-то я зашел в отделение милиции, попал к руководителю и рассказал о том, что мы делаем, предложил ему такую программу, и он согласился. Но я сказал, что сотрудникам негде работать, и милиция пошла навстречу – нам предложили две комнаты на первом этаже. Там мы и проработали около года.

Уже потом, через несколько лет меня как-то спросили, зачем я создавал компанию? Ответ был такой: потому что я потерял ту работу, ради которой учился, и которая должна была стать моей карьерой в жизни. Поэтому мне нужно было создать ее аналог. То есть работа, где я делаю то, что мне интересно, где я общаюсь с профессионалами, и где я зарабатываю на жизнь. Таким образом, необходимо всего лишь было решить три проблемы, причем комплексно. Компания была создана по образу и подобию того, что мы видел в Университете. Это привело к предсказуемому результату – первые годы АйТи фактически не являлась рыночной компанией, у нас было 3-4 заказчика, и всем было очень хорошо. Лабораторная среда, ребята из Университета, всякого рода дискуссии, но при этом были реально низкие зарплаты. И в это время, получая от заказчика деньги, мы могли поддерживать такую инфраструктуру. Потом зарплаты стали расти, а маржа падать. И я помню, как в 93-м году мы сели, подумали и пришли к выводу, что надо создавать отдел маркетинга, отдел продаж… Потом начали говорить про бизнес-планы, про стратегию, все это закрутилось, и постепенно пошел процесс превращения из университетской лаборатории в нормальную рыночную компанию.

Среда, из которой мы вышли, была ориентирована на постоянную генерацию новых идей, их апробирование и реализацию. Я считаю, что менталитет тех, кто работал в научной технологической среде, совпал с потребностью той индустрии, которую мы создавали. Ее всегда отличали высокая изменчивость и динамичность. Мы работаем на рынке, который за довольно небольшой срок может преобразиться полностью. При этом меняются бизнес-модели, подходы к использованию технологии, парадигмы. Все это накладывает дополнительные требования к игрокам ИТ-рынка, которые должны уметь быстро перестраиваться и быть динамичными. Это очень важный, на мой взгляд, фактор, который отличает нашу индустрию от многих других.

− Сколько существует компаний, равных Вашей? Интересно Ваше мнение. Могли бы Вы их градуировать? Из каких сфер они вышли?

− Большинство моих коллег имеют техническое или научное образование. Многие из них успели поработать в каких-то НИИ. И фактически людей, пришедших со стороны просто продавать компьютеры, в индустрии не осталось. Когда маржинальность резко упала, они просто ушли в сырьевой бизнес, который на тот момент имел сверхмаржинальность. А на ИТ-рынке остались практически только те, кому это направление было по-настоящему интересно.

− Что общего между людьми, которые остались?

− Я думаю, профессиональный интерес к технологиям. Многие основатели крупных компаний, если взять, например, Евгения Касперского, Давида Яна и других успешных бизнесменов на ИТ-рынке, начинали как программисты. И вначале, когда АйТи еще была небольшой компанией, я тоже старался участвовать во всех проектах. Это вполне естественно, потому что мне было интересно, я старался сам во всем разобраться. Сейчас, конечно, такое уже невозможно, но, тем не менее, до сих пор, в меру сил и возможностей, я продолжаю принимать активное участие в наиболее крупных и интересных проектах. Ведь концепция, согласно которой компанией может руководить любой управленец, слабо применима к нашему высокотехнологичному бизнесу. Очень часто видно, что человек, не понимающий технологий, но являющийся опытным управленцем, приходя в наш бизнес, теряется. Показателен пример Apple. Когда Стива Джобса увольняли, взяли менеджера, который построил бизнес Coca-Cola на западном побережье. Первое, что он сделал – уволил всю команду Джобса, обосновав это тем, что люди, генерирующие сумасшедшие идеи, компании не нужны. И с точки зрения менеджера, он поступил совершенно правильно… Но через некоторое время его самого уволили, а Джобс вернулся в Apple.

− Сегодня многие эксперты спрашивают у топ-менеджеров, что будет с Apple без Джобса.

− У корпоративной культуры есть инерция. И если менеджмент Apple сохранит свою «сумасшедшинку», то все будет нормально. У компании есть в запасе еще один мегапродукт – Apple TV, который будет выпущен через два года и даст ей еще 3-4 года форы. Apple хочет сделать единый интерфейс, в который будет входить и телевизор. Таким образом, на рынке появится еще один «удобный» продукт, на который многие с удовольствием перейдут. Например, я за последние несколько лет заменил дома всю вычислительную и мобильную технику на продукцию Apple и могу совершенно обоснованно утверждать, что нагрузка на первую линию техподдержки домашней инфраструктуры (естественно в моем лице) упала в разы! 

− У нас принято ругать государственные деньги. Если говорить об отношении инноваций и государства, то что бы Вы здесь отметили?

− Как ни парадоксально, во всем мире инновационный бизнес очень сильно зависит от государства. В Америке, например, очень много средств расходуется на финансирование идей, которые могут «выстрелить» только через пять-десять-пятнадцать лет. И, конечно, основные затраты на это идут от государства. В России также стали выделять деньги, появились различные фонды (Роснано, Сколково и пр.), но главное отличие, например, американских инноваций в том, что там роль государства, можно сказать, посевная. Оно не стремится строго проконтролировать то, как деньги тратились, его в первую очередь интересует, чтобы такого рода разработки велись. То есть каждый конкретный результат в каждой истории. Проблемой же российского подхода при всем том, что появились нормальные источники финансирования и понимание со стороны государства, остается очень сложная форма реализации. В нашей стране приходится отчитываться перед разными проверяющими органами, которые постоянно напоминают, что полученные средства – это бюджетные деньги, и за их нецелевое использование можно понести уголовную ответственность. По нашим оценкам, полноценная отчетность по инвестиционным проектам занимает до 25% от общего объема финансирования.

− В связи с темой, которую мы обсуждаем, Вашим личным опытом и Вашей компании … Уоррен Баффет сказал на встрече со студентами следующую фразу: «Когда я покупаю компанию, я ее не смотрю и не езжу туда, я всегда оставляю во главе собственника. Он становится богатым человеком, но у него остается сверхмотивация, ему интересно то дело, которым он занимается. Я только ставлю условия, что он мне отчисляет какую-то прибыль».
А у руководителя компании, которая финансируется государством либо частным бизнесом, такой мотивации не будет?

− На самом деле, очевидно, что бизнес, в котором мы работаем, требует увлеченности и реального энтузиазма, поэтому фактически в нашей индустрии была придумана модель мотивации через опционы. И многие компании (в основном западные) ее успешно применяют.

− Это материальная увлеченность, но есть же еще и другая увлеченность.

− Несомненно. Увлеченность, связанная с участием в создании технологии, новых продуктов тоже важна и существует. Однако в настоящее время в индустрии ИТ идет очень серьезный процесс, связанный с девальвацией корпоративной лояльности и корпоративного подхода. На самом деле, если говорить о России, то сейчас потребность в специалистах настолько высока, что фактически рынок труда описывается как рынок сотрудников. У нас в АйТи много людей, которые работают по 10-15 лет, но я вижу, что с точки зрения выбора работы и отношения к компании, у молодежи гораздо меньше лояльности и гораздо больше прагматизма. И это касается не только индустрии ИТ.

− Какие качества Вы цените в людях? Кто может прийти и надолго остаться в Вашем бизнесе? Кого Вы категорически отсеиваете? Кто не вписывается в Вашу компанию?

− Прежде всего, человек должен быть профессионалом, хорошо знать индустрию, при этом она должна быть ему интересной и приносить удовольствие. Если человек работает без удовольствия, то это бессмысленно, поскольку очень много работы нужно делать с усилием. Вторым важным для меня критерием являются моральные качества. В целом, если охарактеризовать людей, которых я хотел бы видеть вокруг себя, – это заинтересованные профессионалы, придерживающиеся определенных моральных принципов, готовые работать на долгосрочный результат.

Однако в России, по сравнению с той же Америкой, люди очень часто ориентированы на быстрый результат. К сожалению, отсутствует понимание того, что в бизнесе можно быть активным на разных жизненных этапах. В начале января СМИ облетело печальное известие – на 88-м году ушел из жизни Бен Коул, один из основателей «Яндекса». В проект он вошел, когда ему было под 70… А в нашей культуре это пока невозможное явление. Чтобы семидесятилетний человек создавал инновационную компанию, сделал из нее лидера и фактически занимался бизнесом до самой своей смерти. Мы очень рано стареем в своей профессии. Например, в науке люди остаются до глубокой старости, пока работает голова. В мировом бизнесе подход схожий – если человек строит карьеру, то он занимается этим до тех пор, пока хоть что-то может делать. И это считается нормой, на которую все ориентируются. Так выращиваются следующие поколения.

Мне кажется, одна из актуальных задач бизнеса − это доведение профессионалов до понимания своей жизненной карьеры, которую сейчас многие видят очень ограниченно. И когда я думаю, чем стал бы заниматься в 50-70 лет, понимаю, что на каждом этапе есть интересная работа. К примеру, мне хотелось бы на каком-то этапе вернуться преподавать в Университет, потому что считаю свою университетскую жизнь незаконченной, в какой-то момент она была прервана неправильно. Можно заниматься бизнес-консалтингом, помогать уже не с точки зрения операционного управления, а с точки зрения стратегического. При таком подходе работа будет в любом возрасте, было бы желание.

− Можно получить Ваш комментарий по поводу действий капитана, который посадил корабль на мель у берегов Италии? Следствие покажет, конечно, в чем была его ошибка, но хотелось бы узнать Ваше мнение на этот счет.

− Мне кажется, что быть подготовленным к таким ситуациям, подбирать и готовить таких профессионалов, − достаточно сложная задача. Ее нужно рассматривать не только с профессиональной точки зрения, но и с точки зрения личностной, человеческой. Понятно, что в такой момент проявляются именно личностные качества человека. Кто-то, даже если он хорошо обучен, теряет контроль. Дальше уже все, если человек запаниковал, то его поведение совершенно не соответствует ситуации, он скорее разрушает в этот момент. И как сделать так, чтобы люди вели себя в этот момент собранно и профессионально, − это большая работа по подбору и подготовке. И через такие ситуации людей надо «прогонять» и готовить к этому. На самом деле, одна из проблем, что мы не готовы к таким ситуациям. А когда не готовы те, кто управляет, это в сто крат сложнее. Этому надо учить на уровне сценариев и их отработки.

Вообще, в мире, например в Америке, к чрезвычайным ситуациям, подходят сценарно. Существует несколько сот сценариев того, что в Америке может случиться. Каждый сценарий – это взаимодействие отдельных органов власти, структур, людей, план их поведения и т.д. Эти сценарии отрабатываются. Нужно людей просто готовить к таким ситуациям. Потому что не подготовленный человек потом отрабатывает, как может. Бывают героические ситуации, когда люди ведут себя фантастически, но это что-то исключительное. Люди, которые посадили в тайге самолет, − это герои.

− Мне было бы интересно узнать о Вашей корпоративной политике именно в отношении молодежи.

− На самом деле, индустрия, где мы работаем, − это индустрия молодых. И этому есть простое объяснение – такую технологическую динамичность может переварить только молодое поколение. Кроме того, в базовом технологическом бизнесе очень короткий цикл профессиональной работы на некоторых важных для нас этапах. Например, программист-разработчик, по моим оценкам, продуктивно работает лет пять. Потом у него начинаются карьерные движения – он уходит либо из разработки в экспертизу, либо просто в менеджмент. Фактически это означает, что если в АйТи сейчас примерно 500 разработчиков, то каждый год мы «системно теряем» около 100 человек. А для того, чтобы компания продуктивно работала, в противовес к оттоку необходимо обеспечить как минимум такой же приток. Поэтому в 1998 году мы пошли в университеты с предложением стать его базовым предприятием, тем самым реализовать на практике модель, доказавшую свою состоятельность еще в советское время. И мы стали первым в России частным базовым предприятием для Московского инженерно-физического института (МИФИ). Затем мы обратились и к другим крупнейшим российским вузам, со многими из которых у нас впоследствии сложились отличные деловые взаимовыгодные отношения.

Ведя переговоры с вузами, мы пытались объяснить, что нам нужны не просто люди, владеющие языками программирования, нам нужны специалисты, знающие и понимающие стандарты, процессы разработки, умеющие грамотно применять инструменты, использующиеся в автоматизации процессов, способные работать в проектах и т.д. Обучение всему этому не предусмотрено стандартной учебной программой, а такие знания нужны. И обладающие ими специалисты востребованы на рынке. В результате было сформировано вполне конкретное предложение – мы готовы помочь готовить вузам тех студентов, которые нужны ИТ-индустрии. Плюс к этому, мы начали делать спецкурсы по рыночным технологиям (Oracle, IBM, Java) с последующей сертификацией.

Кстати, сейчас у нас внутри компании работает «Университетская программа», ориентированная на активную поддержку обучения студентов в области информатизации. В рамках этой программы реализуется много интересных проектов, в том числе стажировки, практики, мастер-классы, семинары и многое другое. Применение этой программы позволяет, с одной стороны, помочь студенту параллельно с основной учебой получить востребованные на рынке навыки и компетенции, а с другой стороны, на более ранней фазе выявлять заинтересованных людей, начинать с ним работать и выращивать новые кадры.

За годы действия «Университетской программы» АйТи сдружилась со многими российскими вузами, а в некоторых из них даже открыла свои кафедры. В МТУСИ это кафедра «Структурированные кабельные системы», а в МГСУ — кафедра «Интеллектуальных систем автоматизации и управления зданиями, сооружениями и комплексами».

Центральный федеральный округ