In English

Формула эффективности бизнеса

10.05.2012
Издание: Секрет фирмы
В январе этого года на российском рынке появилась новая консалтинговая компания «Логика бизнеса 2.0». Она стала первой и пока единственной в России компанией, интегрировавшей инструменты управления корпоративным контентом (Enterprise Content Management) и управления бизнес-процессами (Business Process Management). Кроме того, «Логика бизнеса 2.0» первой решила выводить на российский рынок новейшие инструменты управления бизнес-процессами класса BPM 2.0. О том, как родилась идея создания такой компании, о первых результатах ее работы и о том, как приживаются в России новейшие IT-технологии, рассказала глава компании Мария Каменнова.


Ваша компания первой в России решила объединить технологии ЕСМ и ВРМ. Расскажите, как возникла идея интегрировать эти инструменты и создать такую компанию?

Это не было мгновенным озарением. Мы провели тщательный анализ основных трендов мирового рынка, но в первую очередь проанализировали требования наших клиентов, которые они предъявляли во время реализации различных проектов. Вообще, компания «Логика бизнеса 2.0» была образована по соглашению двух людей – меня и председателя совета директоров группы компаний АйТи Тагира Яппарова. Каждый из нас пришел к решению создать такую компанию своим путем и со своих позиций. Тагир, общаясь с топ-менеджерами компаний, которые заказывали его проекты, понимал, что для суперуспешности этим проектам не хватает бизнес-составляющей. Дело в том, что внедрение даже маленькой ИТ-системы отражается на бизнес-процессах и общей ситуации в компании. Когда же внедряется огромная ИТ-система, скажем, электронный архив финансовой документации, то это существенным образом отражается на бизнес-процессах. В том смысле, что с новым ИТ-инструментом финансистам нужно и работать по-новому. По мнению Тагира, не хватало взгляда со стороны бизнеса, и он принялся искать подходящие решения. С другой стороны, я, занимаясь много лет проектами по управлению бизнес- процессами, все время отдавала себе отчет, что важно не только показать клиенту, как должны работать его бизнес-процессы, но и как их грамотно внедрить (читай – автоматизировать). Иначе все замечательные модели процессов так и останутся на бумаге.

Последние проекты, с которыми я столкнулась еще на моей предыдущей работе, показали, что управление контентом и его доставка к месту использования в рамках бизнес-процессов тоже очень важны. Далеко не всегда это закладывается в проект, потому что, например, в нашей прежней «процессной» команде просто не было нужных людей – контент-менеджеров, которые могли это сделать. И я со своей – процессной – стороны пришла к необходимости добавлять в проекты по управлению бизнес-процессами какие-то элементы, связанные с управлением корпоративным контентом. Это две стороны одной медали – управление контентом и управление бизнес-процессами. Это просто формула эффективности: ECM + BPM=эффективность бизнеса. Так что мы с Тагиром с двух сторон пришли к этой формуле, которая считается сейчас одним из основных трендов мирового рынка ИТ.

То есть, вы использовали опыт европейских компаний?

Конечно, это тоже один из мотивов, который побудил нас говорить об интеграции ECM и BPM. Моя предыдущая работа была связана с выведением на рынок специального инструментария для интеграции различных информационных систем (т.н. сервисной шины предприятия). И я серьезно изучала западный опыт – смотрела, как это работает и где используется. Как правило, это были весьма масштабные проекты, связанные с энергетикой, телекоммуникациями, где крутится огромные объемы контента. Например, Smart Metering для крупных энергетических компаний, которые должны понимать, сколько у них клиентов, сколько энергии они потребляют и какие им за это выставить счета. Представьте, какие это массивы контента, который нужно собрать, обработать и проанализировать. Так что понимание необходимости интеграции в управленческих проектах ECM и BPM пришло, в том числе, из анализа западных крупномасштабных проектов.

Расскажите о первых итогах работы компании? Уже были какие-то проекты, в которых задействованы объединенные системы?

Да, такие проекты уже идут. Когда я пришла в компанию «Логика бизнеса 2.0», здесь уже начинались очень большие проекты с крупными нефтяными компаниями (Роснефть, например) и государственными структурами (Росреестр, ФНС). Я поучаствовала в заседаниях проектных групп и сразу увидела то, о чем говорил Тагир: проектируется большая система, очень интересное ИТ-решение, но не хватает части, связанной с разработкой бизнес-процессов. Например, если речь идет о создании единого хранилища электронных документов, это означает, что документы должны где-то сканироваться и вводиться в систему. Сразу возникает логичный вопрос, как организован процесс сканирования в компании: должны ли документы сканироваться сразу на месте их возникновения и дальше пересылаться по каналам связи в централизованное хранилище, или же лучше их накапливать, а потом на большом грузовике везти в специальный центр сканирования, где стоят промышленные сканеры. Это и есть организация процесса, без чего очень сложно внедрить архивную систему на предприятии. Кроме того, нужно еще продумать, как эта система должна быть связана с другими системами, которые уже работают в этой компании, и как ее внедрение скажется на существующих бизнес-процессах. Все это называется концепцией архитектуры предприятия, и любой крупномасштабный проект должен начинаться с ее разработки. Когда концепция создана, сразу становится ясно, как внедряемая система впишется в инфраструктуру и оргструктуру предприятия, как она будет контактировать с другими информационными системами, какое подразделение должно за нее отвечать и так далее. Люди, понимающие в бизнес-процессах, которые смотрят на компанию как на их совокупность, сразу видят, что нужно сделать для успешного внедрения ИТ-системы. Клиенты же не всегда имеют представление об архитектуре своего предприятия, но из разговоров с ними я поняла, что именно этого им не хватает. Возьмем, например, Росреестр: это огромное учреждение с большим количеством территориальных подразделений, его нужно представить в единой модели (архитектуре предприятия) и именно с этого начинать большой проект внедрения. Именно такая экспертиза сейчас имеется в нашей компании.

А как люди, которые объединились в рамках вашей компании, взаимодействуют между собой?

Расскажу немного о создании «Логики бизнеса 2.0». Полтора года назад из компании АйТи выделились два департамента: один занимался системами электронного документооборота, другой – электронными хранилищами данных. Рядом работала компания, которая занималась разработкой тиражных программных продуктов «БОСС-Референт». Две эти компании сформировали ECM-блок. Я пришла руководить этим блоком. Объединение двух компаний (раньше они были разделены юридически) под одним зонтичным брендом было естественным, потому что нужно было оптимизировать коммуникации между людьми, которые разрабатывают тиражные программные продукты, и теми, кто разрабатывает похожие решения в проектах. Никакого дискомфорта от объединения никто, я думаю, не почувствовал, скорее, наоборот. Люди, занимавшиеся реализацией проектов, продолжают это делать. Среди разработчиков была проведена реструктуризация, сформулированы новые правила взаимодействия – и коммуникации стали более тесными и эффективны ми. Плюс в коллектив влилась группа BPM-консультантов, но они очень гибкие и могут работать в любой среде.

Расскажите про систему BPM 2.0, которую ваша компания первой решила использовать в России

BPM 2.0 – это потрясающая вещь! Чтобы было понятнее, расскажу сначала о классическом BPM. Его отличает очень правильная последовательность – жизненный цикл – работ по совершенствованию бизнес-процессов. Начинается все с разработки стратегии: как компания хочет видеть свои бизнес-процессы (например, процессы, связанные с обслуживанием клиентов, бюджетированием, работой с поставщиками) через год, два или пять. Дальше существующие процессы описываются и анализируются, в результате чего определяются слабые места (бутылочные горла) и формулируются предложения, как от них избавиться. Затем новые, оптимизированные процессы внедряются. Раз процессы меняются, должны поменяться (или появиться) информационные системы. Для этого формулируются требования к этим системам, потом они разрабатываются – и внедряются. В общем, очень длинный цикл – не меньше года. Но все меняется сейчас фантастически быстро, и менять процессы, подстраивая их под внешние условия, тоже надо быстро. Желательно – немедленно. Поэтому появился BPM 2.0. Я считаю, что сейчас лидером по методологии BPM 2.0 (или S-BPM, субъектно-ориентированный BPM) является маленькая инновационная компания Metasonic AG, которая предложила инструментарий и программное обеспечение для немедленного исполнения (автоматизации) обновленных процессов. Это легко сделать, поскольку для описания процесса используется всего пять элементов. Сделать это может любой не программист. Сделав модель процесса, можно тут же запустить его и проверить всю логику процесса – правильно он работает или нет. Если выясняется, что неправильно или не оптимально, процесс можно очень быстро перестроить. То есть с помощью BPM 2.0 все делается очень быстро: автоматизировали процесс, начали работать, увидели – что-то не так, тут же изменили.

Metasonic сегодня делает первые шаги в России, но у них уже достаточно много проектов в Японии. Бизнес-процессы в Японии хорошо отлажены, но все равно S-BPM позволил их оптимизировать до 75%. Например, если у компании на поставку товара уходило два дня, то, используя S-BPM, добивались, что поставка формировалась за полдня. Когда бизнес-процессы надо автоматизировать и оптимизировать, что называется, на ходу, S-BPM незаменим.

Были ли у вас какие-то проекты с использованием этой системы?

Сейчас идет несколько пилотных проектов, достаточно интересных. Я думаю, что на нашем форуме «Миссия выполнима 2012», который состоится 20 июня и на который приедут представители Metasonic, мы о некоторых результатах расскажем. Мы начали с пилотных проектов, потому что эта технология совсем новая, и нужно обучить свою команду.

Как вы считаете, насколько российские компании сегодня готовы к использованию таких новейших технологий?

У них нет другого выбора: чтобы выжить на современном рынке, они должны использовать новейшие технологии. В России компании тоже должны быть конкурентоспособными, мобильными, гибкими, ведь у нас все очень быстро меняется – законодательство, рыночные правила. Я считаю, что подход, который мы предлагаем, – просто находка для России.

А госструктуры?

Сегодня госучреждения закладывают в бюджеты достаточно средств на информатизацию. Они нуждаются в системах электронных услуг, системах электронного документооборота. У госорганов есть понимание, что эти ИТ-решения нужно внедрять. Сегодня от продвинутости руководства госструктур зависит, какими будут эти решения: более консервативными или более инновационными. Но в целом работа с госструктурами сейчас очень похожа на работу с коммерческими предприятиями, потому что там сменилось и поколение «айтишников». Например, в Башкортостане мы сотрудничаем с Эльдаром Ямаловым, заместителем министра связи и массовых коммуникаций республики. Он рассматривает самые передовые технологии, которые у нас есть, и мы планируем делать совместный масштабный проект по внедрению системы электронного документооборота.