In English

Альфа-Банк: Инновационные ИТ-проекты создают банк будущего

17.09.2014
Издание: Cnews
Недавно в жизни Мартина Пилецки, руководителя ИТ-блока «Альфа-Банка», произошло чудо, которое, по его словам, запомнится на всю жизнь. На одном из совещаний руководитель со стороны бизнеса признал свою вину в срыве сроков ИТ-проекта. С тех пор в банке перестали винить во всех бедах «айтишников». Перелом в отношении к ним произошел в том числе благодаря процессному подходу и методологии Scrum.

CNews: Расскажите, как меняются банковские технологии в последние годы.

Мартин Пилецки: Я буду говорить о тенденциях мировой банковской индустрии, потому что российские банки здесь никак не отличаются. Первое, что в последнее время привлекает мое внимание, – почти все индустрии с точки зрения автоматизации нормируются. Это не только мой вывод, но и мнение авторитетных экспертов: банковская индустрия – одна из последних – живет своей жизнью. Например, не нормирована цена за одну проводку. Уже многие отрасли, в которых компании применяют ИТ как основное средство своего развития, прошли путь к четкому нормированию. Мы можем наблюдать эту тенденцию и у мобильных операторов, розничных сетей, в производстве. Есть стандартные системы, такие как SAP, которые играют лидирующую роль в той или иной индустрии.

Банки здесь сильно отличаются, потому что есть много самописных систем, много типов решений, которые развиваются десятки, порой до сорока лет. Некоторые западные банки живут на платформах, разработанных на языке Cobol. Это как ездить на автомобиле 60-х годов. Почему так происходит? Не из-за того, что банкиры более осторожные и консервативные. Причина в том, что банки – самый зарегулированный бизнес на этой планете. Всевозможные надзорные органы, Базельский комитет генерируют свои системные требования. Каждый год банку приходится автоматизировать десятки-сотни запросов. Это отнимает гигантское количество свободных ИТ-ресурсов. Отсюда консерватизм.

К тому же банки работают не только со своим капиталом, но и с вкладами. Если банк имеет проблемы процессного или производственного характера, это вызывает очень резкую реакцию у клиентов. Это еще одна причина, почему банки так вяло реагируют на приход новых технологий.

С другой стороны, близится время изменений. Я ощущаю, что не позже, чем через 10 лет, банковский мир будет гораздо более простой. Я жду новых типов финансовых учреждений – банки будут объединяться, чтобы достичь синергетического эффекта. Произойдут яркие и сильные изменения в подходах к бэк-энду. Тот, кто первый упростит бизнес-процессы банка, будет способен оказывать услуги за гораздо меньшие деньги.

CNews: В России эта гонка началась?

Мартин Пилецки: Я наблюдаю за российский банковской сферой уже почти 15 лет и вижу гигантской рывок вперед – с точки зрения технологий, решений, концептов, яркого менеджмента.

Конкуренция становится гораздо более острой, я бы даже сказал, опасной. Когда 15 лет назад создавался розничный рынок, у более продвинутых банков не было конкуренции. Сейчас большинство банков очень похожи: у них сопоставимые услуги, подходы. Банки, которые отставали, сейчас начали идти вперед, просто копируя успешные технологии. И это копирование не идет годами, внедрения занимают считаные месяцы. Сейчас у всех очень сильный инновационный дух.

В России и в странах СНГ рынок сильно меняется. Появляются новые каналы продаж, учитывающие потребности клиентов, анализируются большие данные. Я вижу все больше экспертов, разбирающихся в управлении процессами. Внедрение индустриальных решений «под ключ» приводит к слиянию клиентских сегментов. Розница, корпоративный и массовый бизнес ищут основы взаимодействия.

«Мы кормим бегемота и жирафа на одном конвейере»

CNews: Сложно ли «Альфа-Банку» держать планку инновационного банка? По каким направлениям вас трудно догнать?

Мартин Пилецки: Сложный вопрос. Наше гигантское преимущество – это единый бэк-энд. Мы построили единое ядро, которое обслуживает все: корпоративный бизнес, розничные каналы, массовые. Автоматизированная банковская система Misys Equation сейчас способна поддерживать больше проводок, обслуживать больше клиентов. Мы работаем одновременно во всех часовых поясах России на одной системе. То есть и Владивосток, и Калининград работают на одном ядре. В этом гигантское преимущество. Система стабильная, она не падает. Мы можем спокойно внедрять новые продукты, делать доработки.

Второе наше преимущество в том, что вокруг этой системы мы построили сервисные функции. У нас, к сожалению, как у каждого банка, есть «зоопарк систем». У нас есть и «бегемоты», и «змеи», и «жирафы». Но все эти «звери» подключены к единой сервисной шине. Если надо «покормить» и «бегемота» и «жирафа», то удовлетворение одинаковых потребностей идет по одному конвейеру, одним пакетом. Это тоже сильно выделяет нас. Такая система строилась очень много лет.

Третье преимущество – команда. Мы были одними из первых на рынке, кто внедрял единый бэк-энд, электронную коммерцию. В этих функциях наше видение гармонии. Их реализовывала наша команда, не западные консультанты, не маркетинг, не только Мартин Пилецки или Сергей Меднов. Это были сотни сотрудников, поставщиков, которые работали в одном большом оркестре. Многие из них впоследствии перешли в другие компании. Если посмотреть на другие банки, везде найдете «альфовцев». Люди, работавшие в нашей команде, транслируют эти подходы, обогащают рынок. Несмотря на то, что мы отдали рынку очень много наших выдающихся людей, мы снова строим компетенции, привлекаем новых лидеров, ярких специалистов. Кузница кадров работает.

CNews: Держите ли вы в своем зоопарке «хадуповских» слонов?

Мартин Пилецки: Да, Hadoop – одна из технологий в периметре наших решений. Мы сейчас делаем первые крупные проекты, используя эту технологию. Она позволяет нам лучше понять потребности клиентов. Мы не пошли путем внедрений. Мы нашли людей, ярких студентов, которые развивают свои компетенции у нас и помогают сделать пилотные проекты. Интересно, что топ-менеджмент, в частности Алексей Марей, очень сильно поддерживает технологии больших данных. Он как ментор работает с этой командой.

CNews: Как технологические инновации, о которых вы рассказали, ощущает каждый отдельный клиент? И что будет дальше, как будет выглядеть офис «Альфа-Банка» лет через пять? В нем будут живые люди?

Мартин Пилецки: У меня в голове есть целостный концепт. Но подробности пока не расскажу. Я восхищаюсь банками Азии. Моя идея – банк, в котором клиент сам создает продукты. Процессное управление поможет этот концепт будущего воплотить. Поэтому я верю в то, что именно интеракция с клиентом будет другая.

Я лично не верю в безлюдные офисы. Наверное, это возможно в Японии. Еще много лет назад я видел там очень интересные киоски самообслуживания – японцы любят общение с техникой. Но нам, славянам, требуется теплое человеческое общение. Наша культура построена на эмоциях, не на технологиях. Нам нужна обратная связь, порой хочется покритиковать, увидеть реакцию человека. Но я верю, что технологии могут снять с сотрудников «Альфа-Банка» очень много рутинной работы.

Для банка важно объединить свои каналы так, чтобы клиент не повторял сто раз один и тот же запрос. Представьте: вы звоните в колл-центр, говорите, что вам нужна некая услуга. Там направляют в филиал. Вы идете в филиал, а там спрашивают: «Кто ты такой и что хочешь?» А ты опять снова и снова объясняешь, что тебе надо. Кому-то все равно, а у кого-то это может вызвать дикое раздражение. Требуется одна точка входа.

Банк будущего будет понимать желания клиентов. Один вопрос – один ответ. Одна сквозная информация о клиенте везде: в филиалах, службе комплаенса, колл-центре, службе безопасности... Все эти подводные течения никто из клиентов не должен видеть. Нельзя трогать клиента больше, чем он сам требует! Нужно быть конвейером, механизмы которого где-то крутятся, а клиент слышит вопрос только один раз. Не повторять один и тот же глупый вопрос – в этом есть магия будущего. Кто это сделает, тот победит в цене.

«Культурный переворот»

CNews: Полтора года назад банк взял курс на оптимизацию бизнес-процессов. Каковы основные цели этой работы?

Мартин Пилецки: Для начала приведу пример. Я был в банке Lloyds в Англии. Почему они пошли в ВРМ? У них были страшные проблемы – уходили клиенты. В Англии каждый второй-третий клиент банка – пенсионер. Был случай: родственники умершего дедушки пришли закрывать его счета. Они провели в очереди полчаса, заполнили бумаги, им сказали, что счет закрыт. Через месяц они получают письмо от банка Lloyds, где написано, что дедушка должен заплатить за ипотеку. Они пошли в другое отделение закрывать ипотеку. Через месяц к ним приехала милиция: «Вы не пополняете накопительный счет, у вас долг перед банком». Операция закрытия счета заняла полгода. Люди были в диком раздражении. Это была эпидемия. Lloyds терял десятки тысяч клиентов каждый год. Тогда они запустили ключевой проект по оптимизации процесса номер один – закрытие счетов.

Каждый банк смотрит на ВРМ-системы с точки зрения своих потребностей, ищет процессы, критичные для качества. У кого-то это привлечение новых клиентов, у кого-то – удержание старых, формирование отчетности или обеспечение безопасности. Банки здесь сильно отличаются.

В «Альфе» мы идем по пути понимания потребностей клиента, построения единых баз данных, хранящих сквозную информацию о клиентах. Мы стремимся к упрощению процессов, чтобы клиента в будущем меньше трогали.

Одновременно мы стремимся к пониманию потребностей не только внешнего клиента, но и сотрудников. У нас запущен проект, который мне очень нравится. Я считаю, он сильно поменяет банк. Сотрудники получают премии за обслуживание клиентов. Менеджеры видят, что банк платит за четкое понимание потребностей клиента, за успех в этом процессе. Это дает возможность сравнивать свою работу с работой коллег, учиться у них.

CNews: Трудно наводить процессный порядок в российской компании?

Мартин Пилецки: Должен сказать, россияне сильны в освоении новых технологий. Мы за один год сделали то, чем западные банки занимались года три. Но столкнулись и с большими проблемами. И они лежат не в плоскости технологий, а в культуре.

Идея ВРМ в том, чтобы ИТ и бизнес работали вместе. Если бизнес продолжает работать по старой технологии, ничего не получится. Важно создать творческую среду. Для России это проблема, потому что в традиции подчинение: я главный, плачу деньги, а ты иди вперед. С таким подходом ничего не внедрить. Забудьте об этом. Это выброшенные деньги. Нельзя сделать автомобиль, не зная, что такое колесо.

Внедрение процессного подхода требует гигантских культурных изменений. Все кивают головой, что это понимают. В итоге каждый сотрудник должен поменять свое поведение. Это переворот в компании, требующий объединения команд бизнеса и ИТ, разрушения барьеров. Надо, чтобы все думали на одном языке, прониклись единой идеологией. Должно смениться поколение. За этим будущее. Взаимодействие – краеугольный камень любых процессов.

Такие BPM-проекты – большая экспедиция. В них нужны лидеры, способные менять себя и свой коллектив. С чиновниками, которые будут сидеть и говорить «я хочу поставить себе галочку», такой проект не заработает. Если вы идете на остров Врангеля без команды единомышленников, вас съедят медведи, потому что кто-то пойдет в одну сторону, кто-то в другую, а кто-то вообще устанет и захочет назад. Поэтому надо всегда иметь команду единомышленников. Если ее нет, если люди не готовы, появляется карательный отряд, имеющий иные последствия.

CNews: У вас единомышленники, я так понимаю, есть…

Мартин Пилецки: У нас и то, и другое. Надо показывать и плохие, и хорошие примеры. Были карательные отряды, но мы с ними справились.

«Мы искали партнеров, рассматривающих «Альфа-Банк» не как трубу с деньгами»

CNews: Почему вы остановились на платформе Pega и как выбирали поставщика?

Мартин Пилецки: Интуиция, расположение звезд, судьба… Технология вторична. Если честно, мы искали партнеров, рассматривающих «Альфа-Банк» не как трубу с деньгами, а готовых помочь, дать лучших экспертов, создать лучшую практику для рынка. Таких единомышленников мы нашли в компании «АйТи».

CNews: Вы как-то сравнивали отношения заказчика и подрядчика с отношениями мужчины и женщины. Сложилась ли любовь с «АйТи» в этом проекте?

Мартин Пилецки: Лучшие отношения – когда женщина считает, что она играет главную роль в семье, но дает мужчине почувствовать, что он тоже имеет влияние. Аналогия с семейными отношениями уместна: сильный бывает очень слаб, а за слабым может оказаться сила. Вектор подчинения все время меняется. В партнерстве с «АйТи» мы знали, что нас не подведут. Самое страшное в отношениях – когда делают не то, что говорят. Или еще хуже: имеют намерение другого оскорбить, принести себе преимущество. Я рад, что в этом проекте ни того, ни другого ни с одной из сторон не случилось.

«Не имеет смысла идти против ветра»

CNews: Впервые в России Pega внедряется по методологии Scrum. Почему отсутствие успешного опыта на отечественном рынке не стало препятствием?

Мартин Пилецки: Что касается технологий, «Альфа-Банк» – компания сумасшедшая. Мы брали Misys Equation, когда все сидели на самописных системах. Когда мы внедряли электронную коммерцию, все говорили, что проект в банке не пойдет. Всегда, когда ты инноватор, ты должен брать неапробированные решения. Иначе ты никогда не сделаешь что-то новое.

Да, внедрений в России нет, но мы видим, что технологии работают в таких больших банках, как Alliance, Lloyds, American Express, Morgan Stanley. Они идут этим путем и имеют большое преимущество. Не имеет смысла идти против ветра. Надо научиться подавать ветер в свои паруса, использовать эту энергию для того, чтобы быстрее расти.

Когда я принес домой свой первый iPad, моя семья не понимала, зачем он нужен, когда есть Kindle. Они на меня злились, когда я отложил Kindle и интуитивно предпочел iPad. Тогда это было неапробированное решение. Первые пользователи были как инопланетяне.

CNews: Когда вы пришли к бизнес-пользователям со scrum-подходом, была ли реакция как у ваших родственников три года назад на iPad – зачем вы нам это принесли?

Мартин Пилецки: Любые изменения проходят болезненно. Они несут угрозу тому, к чему люди привыкли. Надо общаться по-другому, рушить стереотипы. Всем хочется следить за изменениями с другого берега. Никто не хочет участвовать в них. Сумасшедших, готовых все менять – 10%. Остальные по инерции не хотят перемен. Они могут говорить об инновациях, выступать на конференциях, но, когда доходит до дела, отвечают: «Я жду, когда это заработает. Еще слишком рано. Мы не готовы. Давай по-старому. Зачем мне сейчас, я и так тут свои деньги зарабатываю». Перемены всегда встречают сопротивление, иначе можно было бы уничтожить цивилизацию. 

CNews: Как вы убеждаете людей принять перемены?

Мартин Пилецки: Примером. Нет ничего лучше, чем когда люди перестают плакать и говорят: «Я это прошел и достиг успеха. Я чувствую себя гораздо комфортнее в своем бизнесе, я привлек больше денег, получил больше «лайков» от клиентов».


«Я увидел то, что никогда в своей жизни не видел»

CNews: В чем для вас преимущество scrum-подхода?

Мартин Пилецки: Первый проект был очень сложный. Я увидел то, что никогда в своей жизни не видел. В управляющем комитете были люди, которые этот подход не любили. Предстояло переносить сроки, и я уже ожидал, что будет финальный «расстрел». А в это время пришел руководитель со стороны бизнеса, который отвечал за PNL (profit and loss), и сказал: «Слушайте, эта технология открыла мне глаза. Я виноват как бизнес-заказчик в нарушении сроков. Я получил очень интересную игрушку и создал много требований к ИТ. Поэтому мы нарушаем сроки». Это для меня была кульминация всего проекта.

Я никогда в жизни подобного не слышал – ни в Австралии, ни в Англии, ни в Чехии, ни во Франции, ни в Германии. Всегда бизнес-руководители говорили: «У нас есть интересные идеи. Мы знаем, как это сделать. А айтишники все испортили». Такое отношение всегда было к ИТ. Scrum поменял отношение у того человека. Он говорил очень искренне. Его поведение вызывает у меня очень большое уважение. У всех, имевших негативное отношение к проекту, мир в голове поменялся. Они посмотрели на него другими глазами. Это было чудо. Я буду помнить его до конца своей жизни. Вот так.

CNews: Это локальный проект или он охватывает весь банк?

Мартин Пилецки: ВРМ – это программа, в которую заложены сотни проектов и достижений. Мы начали с одним проектом, а сейчас уже имеем целую программу, на которую в будущем придется порядка 20% наших бюджетов. Сейчас программа затрагивает претензионную работу, единый CRM, сквозной процесс обслуживания клиентов, выдачу кредитов. Сейчас открыто семь-восемь проектов в рамках программы. Через год их будет в 2 раза больше. Мы стараемся четко приоритизировать, смотреть на отдачу, которую банк получает. Мы хотим построить в банке сообщество людей, которые будут работать по-другому. Реальные изменения мы увидим через 3–4 года, за год людей не поменять. Да, нужно идти на Scrum, на совместную работу ИТ и бизнеса, писать меньше бумаг.

CNews: Что конкретно меняет Scrum?

Мартин Пилецки: Обычно бизнес-руководитель пишет формальные требования для ИТ, думая, что все телепаты, а в конце проекта в фазе тестирования он начинает бешено инициировать новые изменения системы, потому что в результате получили что-то не то. Получается, что в начале бизнес долгое время живет спокойно, потом нагрузка резко возрастает, меняются сроки, бюджеты, кого-то увольняют, все валят на ИТ-поставщиков.

В scrum-проектах по-другому. В начале проекта идет гигантская нагрузка на бизнес. Бывает, люди потом жалуются: «Каждую божью минуту кто-то звонит и что-то требует. Я не могу делать свою работу. У меня стоят заявки, ждут клиенты». Они думают, что так будет постоянно. Здесь кроется психологический барьер, мешающий перестроиться на Scrum. Я с этим сталкиваюсь каждый день. Ко мне ходят, жалуются. К высокой нагрузке надо людей готовить. Потом нагрузка снижается. Срок может отличаться, но не так кардинально.

CNews: Есть статистика, что более половины BPM-проектов считаются неудачными…

Мартин Пилецки: Более половины любых ИТ-проектов неудачны, потому что перемены болезненны. Я знаю только один залог успешности больших проектов: вовлеченность топов. Если главное лицо компании вкладывается в проект лично, как лидер, проект успешен. Если он смотрит на проект как на сказку в кино – «это не моя съемка, я тут зритель», – такие проекты неудачны. Большие проекты требуют вовлечения топов. Они должны принимать решения, успокаивать людей, показывать лидерство, участвовать в рабочих встречах. Если этого не происходит, все разваливается сразу.

CNews: Кто инспирирует BPM-проект?

Мартин Пилецки: Это Алексей Марей. Он принял вызов, вошел в команду, он подтверждает значимость проекта своим поведением.

Есть способ привлечь внимание топов. Я работал в одном гигантском проекте за сотни миллионов евро, который был очень неудачный. Я заставил совет директоров принять личное решение о выкупе этого проекта на уровне холдинга. Когда они это сделали, они сразу вовлеклись в проект. Это была личная ответственность. После того они устраивали караул каждый божий день, потому что чувствовали угрозу для своих позиций, своего имиджа.

CNews: В «Альфа-Банке» все ИТ-проекты получают поддержку высшего руководства?

Мартин Пилецки: Есть проекты, которые привлекают больше внимания, есть проекты, которым внимания уделяется меньше. Но в общем акционеры не дают нам расслабляться. Что отличает «Альфу» от других компаний? Наши акционеры понимают, как ИТ важны для бизнеса. Они знают, как любая технология может повлиять на прибыль компании.

CNews: Как влияет текущая политическая обстановка на вашу работу?

Мартин Пилецки: Мы должны готовиться к разным сценариям развития событий. Мы наблюдаем, смотрим на инсорсинг, на построение компетенций по ключевым технологиям, на поставщиков на азиатских рынках, оцениваем поведение западных компаний. Сейчас мы этому уделяем много внимания, определяем ключевые системы, оцениваем риски. Адекватная реакция на эти события занимает у меня и моих коллег уже где-то 20-30% рабочего времени. Риски слишком большие. Сейчас шок уже превратился в боевое настроение. Я должен защищать интересы «Альфа-Банка», сражаться, чтобы возможные изменения не нанесли огневой удар.

Алексей Лапшин: Почему мы выбрали Scrum

Алексей Лапшин, директор Центра проектного сервиса компании «АйТи»
Суть методологии Scrum можно сформулировать в трех постулатах. Первый постулат – в обычном проекте всегда есть ответственный. Например, менеджер проекта. Потом назначается еще кто-то ответственный, потому что менеджер проекта делать все не успевает. Появляется менеджер за интеграцию, за обучение. Потом обнаруживается проблема на стыке между этими менеджерами и назначается ответственный за эти стыки.

В Scrum возникает такое понятие как команда. Здесь всего три роли: владелец продукта, знающий, что он хочет; команда, принимающая решения и отвечающая за них; scrum-мастер, который помогает команде двигаться в заданном темпе.

Второй постулат – в обычном проекте после формулирования требований начинаются битвы между заказчиком и исполнителем против любых изменений, отхода от подписанных документов. По методологии Scrum изменение – это жизнь. Зачем с ним бороться? Давайте с ним жить. Scrum позволяет менять решения по поводу еще не реализованных требований.

И третье – Scrum очень прост организационно. В обычном проекте есть план с процентами исполнения. Я с трудом себе представляю, что такое задача, выполненная на 17%. Почему не на 16%, почему не на 18%? В Scrum все очень просто: задача протестирована и принята заказчиком – значит, она выполнена. Задача, не протестированная и не принятая заказчиком, не выполнена. И каждый день команда собирается и говорит: «Мы сделали вот это, есть следующие открытые задачи, сегодня мы будем делать то-то и то-то». И это говорит каждый. В итоге есть понимание, где мы находимся. Прозрачность процесса позволяет команде разработки быть честной с заказчиком.

Нам очень повезло, что «Альфа-Банк» обладает смелостью пробовать новые технологии и не боится этого делать. Я знаю большое количество примеров в других компаниях, где приход новой технологии вызывает отторжение на самом верху.


Центральный федеральный округ