In English

Кризис доверия и миграция шаблонов поведения

19.02.2014, Яппаров Тагир
Ссылка на запись:
http://www.globalcio.ru/workshops/257/

Кризис доверия и миграция шаблонов поведения
Многие проблемы, которые существуют на российском рынке ИТ-проектов, редко обсуждаются в СМИ и на других публичных площадках. И это, я считаю, неправильно. Их нужно обсуждать, нужно совместными усилиями искать компромиссы и решения, поскольку, на мой взгляд, ситуация кризисная, эффективно в ней работать не может ни одна из сторон. Например, одной из таких редко обсуждаемых публично проблем, является проблема взаимоотношений подрядчиков и заказчиков. В последнее время, мне уже не раз доводилось слышать даже о кризисе в таких отношениях. Давайте попробуем в этом разобраться….

Кризис взаимоотношений подрядчиков и заказчиков имеет несколько аспектов, и основной из них – отсутствие доверия. Модель «мы вам платим деньги и диктуем условия» в сложных задачах, где успех зависит от обеих сторон, не работает. Она не мотивирует ни заказчика, ни исполнителя. В любом ИТ-проекте заметная доля работ ложится на заказчика. Если он занимает позицию «я плачу – вы делаете», проект гарантированно провален.

Кроме того, совместная работа должна строиться на долгосрочной модели. Задачи клиентов обычно имеют многолетний цикл. По годовым контрактам невозможно сделать что-то серьезное. Пока войдешь в проект, что-то сделаешь и уже нужно сдавать. Ежегодная модель контрактования приводит к тому, что поставщик услуг зачастую не инвестирует серьезно в разрабатываемое решение, ведь неизвестно, удастся ли ему продолжить проект. В многолетних ИТ проектах, причем не только в аутсорсинговых, но и в разработке/ внедрении по объективным причинам прибыль возникает в финале, а первый год или годы исполнитель только несет убытки.

В России вообще в отношениях мало доверия друг к другу, в том числе в бизнесе, в том числе в ИТ. Это ключевой вопрос, поскольку многие вещи надо делать до того, как они формально утверждены. Если доверие низкое, то возникает формальное с обеих сторон поведение. Заказчик говорит: «я действую только в рамках закона». Подрядчик говорит: «а я не инвестирую в будущее».

Есть еще одна фундаментальная проблема. Контракты жестко фиксируют деньги и сроки, но не требования. Это системный деформатор отношений. Понимание, что требования могут измениться в любой момент, и ты даже не сможешь этого оспорить, приводят к следующему – подрядчик все риски переделок включает в цену, что сразу делает предложение неконкурентным по стоимости. Но ведь сразу ясно, что реально работу придется делать и переделывать два или три раза. Поэтому бизнес заказной разработки в мире очень прибыльный, а в России он нестабилен и неинтересен для подрядчиков. В мире нормой считается схема «время/материалы», поскольку известно, что изменения будут в любом контракте, и это нормально, когда изменения надо оцифровывать и оплачивать. Поэтому размытость требований – большая проблема для обеих сторон.

В России те стандарты ведения дел, которые использует госсектор, быстро становятся общекорпоративными, начинают активно применяться и обычными коммерческими фирмами. Например, за последние 5 лет полностью исчезла предоплата в коммерческих проектах. Теперь нет аванса в 30-40%, хотя раньше это было нормой.

Когда после принятия ФЗ-94 начались суды с демпинговавшими фирмами, неспособными выполнить работы, и исчезавшими с этими авансами, гос.управляющие приняли верное на их позиции решение: не стоит платить аванс, потому что это не выгодно. Проще разорвать контракт и объявить новый конкурс, если что-то пойдет не так, чем пытаться потом этот аванс вернуть. А дальше это стало нормой. Таких мигрирующих элементов много, в том числе годовые контракты. Трудно прогнозировать на годы вперед. Будет день – будем решать, так все и стараются действовать. Среди подобных практик и невозможность для подрядчика менять текст контракта.

У нас есть неравноценность коммерческих денег и бюджетных денег. Любой спор двух бизнесов – это просто спор хозяйствующих субьектов. Он разрешается в арбитражном суде. Для менеджера в бизнесе на весах репутация, мотивация, карьера и прочее. В госконтракте на весах свобода. Когда люди переходят из бизнеса в госсектор, они это быстро понимают и перенастраивают модели взаимодействия в сторону собственной безопасности. То, за что в бизнесе максимум поругали бы, наказали бы рублем, скажем, не постановка вовремя системы на баланс, в госсекторе может закончиться уголовным делом, обвинением в мошенничестве, и в целом сломанной судьбой человека. И такие уроки всем известны, их десятки. Становится ясно, что бьют не за дело, а за соблюдение формальностей. Доминирует не здравый деловой смысл, а самосохранение.

И эта логика мигрирует в бизнес вместе со всеми теми многочисленными менеджерами, которые перемещаются из госкорпораций в бизнес и обратно. Бизнес, работая с госсектором, вынужден все эти правила учить, работать исключительно по ним. С игроками рынка никто не обсуждает правила. Нет дискуссии, как преодолеть сложившееся положение. В бизнесе всегда было принято считать, и так это остается за рубежом, что контракт – итог переговоров. В нашей стране госконтракт (его проект) сразу прилагается к конкурсной документации и почти никогда не может быть изменен. Поэтому, в частности, в России так мало прямых контрактов с западными вендорам, а крупные мировые, европейские интеграторы попытались сюда прийти, но работать не стали. Они не будут инвестировать в клиента, если с ним годовой контракт. Они не станут работать по контракту, где только они имеют обязательства, а клиент – никакой ответственности.

Что можно сделать в сложившейся ситуации? Есть несколько направлений развития. Одно - стандарты. До сих пор мы в проектном управлении ссылаемся на ГОСТы. Нет актуальных стандартов, и это системный тормоз. Второе - движение должно быть двусторонним, положение нужно обсуждать и искать из него выход.

У заказчиков тоже есть претензии к поставщиками, и прежде всего масштаб самих исполнителей. На европейском, американском рынке интеграторов с десятками тысяч человек множество, есть из кого выбрать. Обычно поставщик услуг в разы крупней, чем ИТ-служба покупателя. У нас же из кого будет выбирать РЖД, если у них самих 13 тысяч ИТ-сотрудников? О каком серьезном аутсорсинге может идти речь?

Есть и еще одна системная претензия, которую заказчики предъявляют ИТ-поставщикам - технологическая, ее мы обсудим отдельно в следующем посте.

Центральный федеральный округ