In English

Ценообразование в аутсорсинге (Продолжение)

03.04.2013, Вайнштейн Виктор
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/26097

Ценообразование в аутсорсинге (Продолжение)
В сервисном бизнесе люди «на вес» не продаются, ведь их работа заключается в выполнении совершенно конкретных задач. И ставки — это еще далеко не единственный элемент ценообразования. Подрядчики стараются защитить себя: если им навязали низкие ставки, они добавляют в цену такие показатели, как трудоемкость, риски. Или придумывают что-то еще. Таким образом, выбирая победителя по категории «самая низкая ставка», заказчик может получить общую цену решения гораздо выше той, которую он хотел бы видеть.

Именно поэтому компании, которая стремится к выбору лучшего подрядчика в категории «цена», можно порекомендовать... не спешить. И перед тем, как объявлять конкурс, я советую вложить деньги в проработку пилотного проекта. В рамках тендера у претендентов можно будет потребовать оценки этого проекта по хорошо проработанному техническому заданию. А стоимость будущего решения — оценивать уже «по совокупности», рассматривая не только ставку, но и то, как была сделана оценка проекта.

Однако и это еще не все.

Даже низкая ставка и хорошая проработка пилотного проекта не дают гарантии заказчику. Необходимо понять, может ли компания-победитель обеспечить ту потребность в ресурсах, которая есть у заказчика.

Скажем, маленькая региональная компания блестяще выступила в пилотном проекте, победила в ценовой игре. Однако если от нее потребуется предоставить 50 сотрудников, станет понятно: такая компания просто физически не сможет предоставить заказчику столько людей.

Будущее в какой-то момент становится прошлым. И для того, чтобы понять, как подрядчик будет себя вести в будущем, у заказчика есть только один способ — собрать отзывы о работе и произвести формальную оценку поставщика. Большую часть необходимой информации можно получить из бухгалтерского баланса сервисной компании. Оценив оборот компании, нетрудно получить представление о количестве персонала. И если в этот момент становится понятно, что для работы с заказчиком подрядчику надо вырасти, например, в четыре раза, то... лучше не рисковать. При всем желании компания не сможет обеспечить необходимое качество работ.

По моим оценкам, сервисная компания вполне нормально может расти на 100% в год. Но «переварить» рост на 300% уже очень тяжело. При этом не обязательно совсем отказываться от услуг так хорошо показавшей себя компании. Можно попробовать распределить работу между несколькими подрядчиками.

Я уже писал о том, что лучше всего работать сразу с несколькими поставщиками. Как показывает практика, работа с двумя или тремя подрядчиками позволяет держать их в тонусе и снижает риски клиента. Кроме того, появляется небольшая внутренняя конкуренция и возможность перераспределять риски.

Конечно, на хитрости, связанные с выбором подрядчика, умные компании отвечают контраргументами. Поэтому вопрос выстраивания доверия в процессе работы — один из главных. Если доверие выстроено, люди ориентированы на долгосрочные отношения. И маленькое «лукавство» не будет играть существенной роли во взаимоотношениях. Подрядчик, которому дали заработать и предоставили возможность получить разумную прибыль, подрядчик, с которым наладили долгосрочное сотрудничество — не захочет рисковать этим багажом, «накручивая» и обманывая. Все очень похоже на семейную жизнь. Хотя в сервисе наиболее крепкими оказываются, как я уже говорил, «полигамные семьи».

Кроме того, необходимо помнить, что лучшая цена — не всегда лучшее решение. Многие заказчики, получившие не слишком приятный опыт от общения с подрядчиками, решают сами «выращивать экспертизу». Такой подход действительно часто себя оправдывает. ИТ в бизнесе начинают играть уже не только «поддерживающую роль», но являются серьезным аргументом в конкурентной борьбе (некоторое время назад я рассказывал о проблемах такого подхода). В том случае, когда не удается обеспечить всем сотрудникам постоянную загрузку (работа то есть, то ее нет) возникает вопрос: что делать с людьми во время простоя? К тому же специалисты, которые работают над одними и теми же задачами, могут потерять рыночную перспективу, перестав развиваться. Выходом может стать объединение внутренней (на стороне заказчика) и внешней команды (подрядчика), которые вместе работают над проектами.

Порой можно услышать разговоры о том, что ИТ-компании слишком завышают цены на свои сервисные услуги, поскольку не зарабатывают на поставках «железа» и софта. Известно и противоположное мнение: если компания много продает, на сервисе ее можно сильно «утрамбовать», так как основную прибыль она получает именно от продаж оборудования и ПО. Однако такие разговоры теряют свой смысл, когда речь идет о профессиональных сервисных компаниях, которые не занимаются продажами. Наконец, все эти «кросс-модели» не являются рыночными. Заказчики, работающие на реальном рынке, никогда не дадут возможность подрядчику получить сверхприбыль. «Невидимая рука рынка» всегда все расставляет по своим местам. Давайте об этом помнить.

Центральный федеральный округ