In English

Ценообразование в аутсорсинге (Продолжение)

03.04.2013, Вайнштейн Виктор
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/26097

Ценообразование в аутсорсинге (Продолжение)
В сервисном бизнесе люди «на вес» не продаются, ведь их работа заключается в выполнении совершенно конкретных задач. И ставки — это еще далеко не единственный элемент ценообразования. Подрядчики стараются защитить себя: если им навязали низкие ставки, они добавляют в цену такие показатели, как трудоемкость, риски. Или придумывают что-то еще. Таким образом, выбирая победителя по категории «самая низкая ставка», заказчик может получить общую цену решения гораздо выше той, которую он хотел бы видеть.

Именно поэтому компании, которая стремится к выбору лучшего подрядчика в категории «цена», можно порекомендовать... не спешить. И перед тем, как объявлять конкурс, я советую вложить деньги в проработку пилотного проекта. В рамках тендера у претендентов можно будет потребовать оценки этого проекта по хорошо проработанному техническому заданию. А стоимость будущего решения — оценивать уже «по совокупности», рассматривая не только ставку, но и то, как была сделана оценка проекта.

Однако и это еще не все.

Даже низкая ставка и хорошая проработка пилотного проекта не дают гарантии заказчику. Необходимо понять, может ли компания-победитель обеспечить ту потребность в ресурсах, которая есть у заказчика.

Скажем, маленькая региональная компания блестяще выступила в пилотном проекте, победила в ценовой игре. Однако если от нее потребуется предоставить 50 сотрудников, станет понятно: такая компания просто физически не сможет предоставить заказчику столько людей.

Будущее в какой-то момент становится прошлым. И для того, чтобы понять, как подрядчик будет себя вести в будущем, у заказчика есть только один способ — собрать отзывы о работе и произвести формальную оценку поставщика. Большую часть необходимой информации можно получить из бухгалтерского баланса сервисной компании. Оценив оборот компании, нетрудно получить представление о количестве персонала. И если в этот момент становится понятно, что для работы с заказчиком подрядчику надо вырасти, например, в четыре раза, то... лучше не рисковать. При всем желании компания не сможет обеспечить необходимое качество работ.

По моим оценкам, сервисная компания вполне нормально может расти на 100% в год. Но «переварить» рост на 300% уже очень тяжело. При этом не обязательно совсем отказываться от услуг так хорошо показавшей себя компании. Можно попробовать распределить работу между несколькими подрядчиками.

Я уже писал о том, что лучше всего работать сразу с несколькими поставщиками. Как показывает практика, работа с двумя или тремя подрядчиками позволяет держать их в тонусе и снижает риски клиента. Кроме того, появляется небольшая внутренняя конкуренция и возможность перераспределять риски.

Конечно, на хитрости, связанные с выбором подрядчика, умные компании отвечают контраргументами. Поэтому вопрос выстраивания доверия в процессе работы — один из главных. Если доверие выстроено, люди ориентированы на долгосрочные отношения. И маленькое «лукавство» не будет играть существенной роли во взаимоотношениях. Подрядчик, которому дали заработать и предоставили возможность получить разумную прибыль, подрядчик, с которым наладили долгосрочное сотрудничество — не захочет рисковать этим багажом, «накручивая» и обманывая. Все очень похоже на семейную жизнь. Хотя в сервисе наиболее крепкими оказываются, как я уже говорил, «полигамные семьи».

Кроме того, необходимо помнить, что лучшая цена — не всегда лучшее решение. Многие заказчики, получившие не слишком приятный опыт от общения с подрядчиками, решают сами «выращивать экспертизу». Такой подход действительно часто себя оправдывает. ИТ в бизнесе начинают играть уже не только «поддерживающую роль», но являются серьезным аргументом в конкурентной борьбе (некоторое время назад я рассказывал о проблемах такого подхода). В том случае, когда не удается обеспечить всем сотрудникам постоянную загрузку (работа то есть, то ее нет) возникает вопрос: что делать с людьми во время простоя? К тому же специалисты, которые работают над одними и теми же задачами, могут потерять рыночную перспективу, перестав развиваться. Выходом может стать объединение внутренней (на стороне заказчика) и внешней команды (подрядчика), которые вместе работают над проектами.

Порой можно услышать разговоры о том, что ИТ-компании слишком завышают цены на свои сервисные услуги, поскольку не зарабатывают на поставках «железа» и софта. Известно и противоположное мнение: если компания много продает, на сервисе ее можно сильно «утрамбовать», так как основную прибыль она получает именно от продаж оборудования и ПО. Однако такие разговоры теряют свой смысл, когда речь идет о профессиональных сервисных компаниях, которые не занимаются продажами. Наконец, все эти «кросс-модели» не являются рыночными. Заказчики, работающие на реальном рынке, никогда не дадут возможность подрядчику получить сверхприбыль. «Невидимая рука рынка» всегда все расставляет по своим местам. Давайте об этом помнить.

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ