In English

НИОКР: от оппортунизма — к стратегии

11.04.2011, Яппаров Тагир
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/11574

НИОКР: от оппортунизма — к стратегии Возможно, кто-то сочтет такое утверждение провокационным. Но мне кажется, пора признаться: одна из стратегических проблем российского рынка ИТ заключается в том, что в деятельности отечественных игроков индустрии практически полностью отсутствует направление НИОКР — в том виде, в каком оно признается необходимым не только в сфере информационных технологий, но и в других сегментах.

Все мы — представители российской отрасли ИТ — в гораздо меньшей степени ориентированы на создание собственных технологий и продуктов, чем наши зарубежные конкуренты.


По сути, национальный рынок информационных технологий преимущественно перерабатывает чужие технологии. Да, мы много чего делаем с ними. Настраиваем, адаптируем, локализуем, дорабатываем. Иногда даже улучшаем. Но при этом все-таки не создаем собственные уникальные технологии в том объеме, который позволил бы соперничать с нашими коллегами из более развитых стран.

Вызвано такое положение дел многочисленными факторами. Например, сама по себе российская индустрия ИТ все еще достаточно скромна по размерам. Для того, чтобы отечественные технологии начали появляться в значимых количествах, внутренний рынок должен быть существенно больше. Создать передовую технологию в России и вывести ее на международный уровень можно. Но нам это делать гораздо труднее, чем американским или европейским компаниям. Тем временем очевидно, что традиционный путь развития любой технологии предполагает сначала успех именно на локальном рынке, а уже затем — на глобальном. Наши же достижения зачастую недостаточны, чтобы перейти в международную «весовую категорию».

Ясно и другое: слабые результаты на внутреннем рынке НИОКР в сфере ИТ — следствие проблем с доступом отечественных компаний к капиталу. Научные исследования и разработки — процесс весьма капиталоемкий. Мало того, здесь требуются не только деньги как таковые, но и возможности для эффективного долгосрочного управление финансами. А о какой «долговременности» инвестиций можно говорить, если у абсолютно подавляющего большинства российских ИТ-компаний нет по-настоящему «длинных» стратегий? Все наши стратегии упираются в короткий горизонт трехлетнего планирования.

Видение ситуации через пять лет — это уже на уровне фантастики и фантазий. Предсказать состояние бизнеса через три года — реально. Через пять — вот это уже труднее. И если кто-то рассказывает о таких перспективах, то по большей части «для красоты».


У любого нового технологического проекта есть свой жизненный цикл. По моим оценкам, для того, чтобы вывести на рынок новый качественный продукт, сегодня требуется около пяти лет. А значит, НИОКР просто не вписываются в типичную для российских ИТ-компаний парадигму планирования. В итоге те продукты, которые, например, появляются в арсенале интеграторов, на самом деле вырастают «от клиентов», из конкретных проектов, то есть являются результатом текущей работы, а вовсе не целенаправленных инвестиций.

Я бы назвал такой подход в НИОКР «оппортунистическим». Есть opportunity — удобный случай, стечение обстоятельств — мы его и отрабатываем. Хорошо отработали — получилось. Вовремя увидели шанс, хорошо продали — можно развивать дальше. Ничего плохого в этом нет. Но и, увы, ничего особенно хорошего. Получается очень уж сложная картина, в которой к действительно большой цели всей индустрии — созданию технологий и продуктов международного уровня — ведет слишком извилистая тропинка.

Оценивая шансы повышения капитализации российских ИТ-компаний и говоря о долгосрочной стратегии, разумеется, следует ориентироваться на рынок больший, чем Россия. Не менее очевидно, что действительно значимых результатов можно будет добиться лишь при условии существенного повышения «веса» НИОКР-проектов в бизнесе. Однако ясно и то, что эти составляющие тесно связаны. В отсутствие инструментов повышения капитализации, трудно говорить о вероятности существенных вложений в исследования и разработки. А без них выход отечественных ИТ-компаний на международные рынки так и останется, скорее, довольно редким «частным случаем».

Вложения в НИОКР способны значительно увеличить масштабы деятельности компании. Но, с другой стороны, результативность таких инвестиций очень непросто прогнозировать. Да и риски высоки. Тем более, что в нынешних условиях любая попытка наращивать расходы на исследовательскую деятельность автоматически бьет по операционному бизнесу.


Мало того, задачи эффективного управления операционными результатами оказываются в прямой оппозиции к инвестициям в НИОКР. Ведь главная задача с точки зрения операционных показателей состоит в максимизации прибыли на коротком (текущем) промежутке времени. Тем временем инвестиционный подход — это существенные расходы, которые бизнес несет в течение длительного срока. Для любого руководителя попытка одновременной реализации этих плохо совместимых задач — серьезный вызов.

Операционные показатели могут существенно измениться в результате внешних факторов. Очередной финансовый кризис или резкое изменение спроса на те или иные услуги (продукты, решения) способны привести к тому, что инвестиционный проект не будет доведен до конца вообще. У нашей компании есть опыт вынужденного закрытия инвестиционных проектов после кризиса 1998 года. Есть такой опыт и у многих наших коллег по рынку.

Нынешний кризис точно так же привел к сокращению инвестиционных проектов. Но и конфликт инвестиций с критериями успешности операционного бизнеса не разрешен. Ведь вложения в НИОКР часто приводят к слишком ощутимому оттоку средств. Именно эти риски и опасность нарушения баланса денежных потоков приводят к тому, что российские ИТ-компании до сих пор не могут позволить себе сформировать полноценный бюджет на исследования и разработки — так, как его формируют крупные технологические фирмы во всем мире. Считается, что транснациональные игроки тратят 5-7% оборота на НИОКР. Но, извините, у проектных компаний в России похожими цифрами зачастую описывается EBITDA. Если такие средства тратить на создание новых технологий и продуктов — никакой баланс не сойдется!

Это большая и серьезная проблема для национальной отрасли информационных технологий. И один из барьеров, мешающих динамичному росту рынка. Что делать? На мой взгляд — разрабатывать модели, которые позволят запускать долгосрочные исследовательские и инновационные проекты. В этом смысле такие институты развития, как Сколково, РОСНАНО и РВК — первые инструменты, помогающие постепенно улучшить ситуацию.

Да, взаимодействовать с такими организациями, направляющими в высокотехнологичный сектор бюджетные инвестиции, очень непросто. Трудный и затратный документооборот, избыточная отчетность, сложности с определением степени «венчурности» или «инновационности» проектов — все это есть. Но, несмотря на известные недостатки, эти инструменты все-таки есть. И они работают.

Для реализации уже двух НИОКР-проектов АйТи использует инструменты государственного софинансирования. Так что говорить об их применимости я могу с фактами в руках. Да, инструменты это сложные, и с организационной точки зрения невероятно накладные. Но они действуют, если их правильно «настроить».

В том, что это за проекты, нет никакого секрета. Официально они именуются «Создание высокотехнологичного производства кросс-платформенных систем обработки неструктурированной информации на основе свободного программного обеспечения для повышения эффективности управления инновационной деятельностью предприятия в современной России» (вместе с НИУ ВШЭ) и «Создание высокотехнологичного производства комплексных решений в области предметно-ориентированных облачных вычислений для нужд науки, промышленности, бизнеса и социальной сферы» — это наша совместная работа с Санкт-Петербургским государственным университетом информационных технологий, механики и оптики (СПбГУ ИТМО). Если коротко, то в первом случае речь идет об «облачных» вычислениях в науке и образовании, во втором — о создании технологий обработки неструктурированной информации. Так вот, по обоим направлениям нам доступно достаточно долгосрочное по российским меркам трехлетнее финансирование. Причем вполне адекватное по размерам.

Итак, работа по этим проектам очень сложна. И ими нужно тщательно управлять. Зато они очень эффективны хотя бы с той точки зрения, что позволяют построить план исследований и разработок, основанный на формировании сильных научных коллективов и привлечении тех ресурсов, которых даже у крупной российской ИТ-компании нет. Я имею в виду именно человеческий ресурс: ведь основу штата большинства игроков составляют именно операционно-ориентированные специалисты, а не исследователи. «Операционные» специалисты могут быть высочайшей квалификации, но они заняты решением других задач.

Повторюсь, привлекая бюджетное финансирование, мы поняли, что такие инвестиции — инструмент сложный в управлении. Приходится учитывать очень много «организационных моментов», нюансов оформления бумаг и отчетности. Но в целом мы не потеряли оптимизма (пусть даже я сам потратил огромное количество времени, чтобы настроить эти процессы при работе с вузами, являющими нашими партнерами, с их управленческим аппаратом и научными командами). Мало того, у меня возникло ощущение, что этот инструмент может дать нам новое качество. «Нам» — означает не только группе компаний АйТи, но и — другим участникам российской индустрии ИТ.

Я знаю, что руководители многих компаний негативно оценивают такие инструменты, указывая на их объективные недостатки. Наш же подход состоит в том, что инструменты эти гораздо лучше, чем их полное отсутствие. И если их применение приведет к появлению у наших ИТ-компаний хотя бы среднесрочных планов технологического, инвестиционного, продуктового развития — это уже будет хорошим результатом.

Отечественные ИТ-компании, на мой взгляд, должны использовать любые (пока, увы, немногочисленные) возможности повышения своей капитализации — как нынешней, так и будущей. Ведь капитализация российских игроков напрямую зависит от уникальных технологий, которыми они обладают.


В стратегической перспективе только формирование крепкого портфеля технологий позволит добиться объективно высокой стоимости участников российской индустрии ИТ. Иначе нам останется добиться новых высот в том, в чем мы и так имеем достаточный опыт — в адаптации и локализации чужих технологий, чужих решений и продуктов.

Центральный федеральный округ