In English

Об «усталости» ветеранов ИТ-рынка и новом поколении менеджеров

11.08.2011, Яппаров Тагир
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/13414

Об «усталости» ветеранов ИТ-рынка и новом поколении менеджеров В серии ближайших колонок мне хотелось бы обсудить вопрос о так называемой «усталости» акционеров российских ИТ-компаний первой волны. Попробуем понять, откуда берется эта самая «усталость ветеранов», как она влияет на рынок и — что нам со всем этим делать.

Как известно, нашу индустрию создавали энтузиасты. Люди, в основном приходившие из науки и не имевшие достаточного опыта ведения бизнеса (да и откуда же ему было взяться?). Во главе практически всех ИТ-компаний, возникших в 90-е годы, по сей день стоят люди, которые прежде сами занимались разработкой технологий, а затем начали применять свои знания в условиях зарождавшегося рынка. В такой «биографии» много плюсов. Но есть и минусы. И один из них — особый, чрезмерно личностный подход к бизнесу. Отечественные ИТ-предприниматели моего поколения с самого начала не рассматривали создаваемые компании в качестве проектов, у которых имеются определенный жизненный цикл и рыночная стоимость.

Бизнес воспринимался как средство выживания и как возможность обеспечить семью. Как сверхзадача и как «семья». Но уж точно — не как товар, который может быть отторгнут от своего создателя или вверен в управление «посторонним людям».


Что мы видим в итоге? «Ветераны» по большей части продолжают управлять своими компаниями. А ведь давно известно: на продолжительных отрезках времени такой подход неэффективен. Куда выгоднее и полезнее выступать в роли инвестора и стратега, формирующего команды квалифицированных управленцев с последующей передачей им оперативного менеджмента.

Думаю, в этом и состоит первый источник пресловутой «усталости». Причем это не столько «физическая» или «психологическая» усталость, сколько — «усталость модели». Модели управления, которая была хороша на старте, но давно должна была бы измениться.

Поколение, пришедшее в бизнес в 2000-е годы, на этом (да что там — на нашем) фоне выглядит гораздо более прагматичным. «Молодые» в большей степени ориентированы на классические бизнес-цели (капитализация, управляемость, прозрачность для инвесторов и т.п.). Ведь они выросли уже в рыночных условиях, а значит, и впитали другие ценности (в отличие от «ветеранов», сформировавшихся в советское время).

Я, например, был воспитан в традициях научной инженерной школы. А потому и будущая карьера казалась мне (и моим родителям) совершенно прогнозируемой. Институт, аспирантура, преподавание, исследовательская деятельность, кандидатская диссертация, докторская… Но потом все вокруг очень быстро изменилось. И пришлось строить новый жизненный план.

Теперь, спустя годы, может показаться, что все это было довольно легко. Не думаю. Внутренняя перестройка обошлась «ветеранам» дорого. Да и потребовала времени. В этом еще один исток «усталости» управляющих собственников российских ИТ-компаний первой волны. Тем временем следующее поколение управленцев и предпринимателей естественным путем формировалось в рыночных условиях.

Кроме очевидных преимуществ у «молодых» имеются и вполне очевидные минусы. Как и у нас, «первопроходцев», помимо недостатков есть явные козыри. Это нормально. Так и должно быть. Главное теперь — умело использовать все лучшее, чем обладают «ветераны» и «новое поколение», попутно минимизируя влияние отрицательных факторов с той и другой стороны.

Каким образом кондиции менеджеров «новой волны» связаны с «усталостью» управляющих собственников и акционеров? Самым прямым. Теперь нам есть кому передавать управление — людям, не просто выросшим в рынке, но и мыслящим более рыночными категориями. Порой они даже лучше чем мы формируют стратегии. И уж точно более эффективны (по крайней мере потенциально) с точки зрения управленческих навыков. Наконец, среди «молодежи» сегодня куда меньше «потерянных» людей, чем в нашем поколении.

Мне отчасти повезло. Смена эпох началась в тот момент, когда я только закончил аспирантуру. По крайней мере сломанной карьеры у меня еще было. Была — «не начавшаяся» карьера инженера, ученого, исследователя. А вот тем, кто преодолевал перелом в более зрелом возрасте, было труднее.


Мы, акционеры группы АйТи (как и многие наши «ровесники», основавшие свои компании в начале 90-х), тоже долгое время действовали в рамках «закрытого» подхода к бизнесу. В первые пять лет мы ориентировались «на интерес». То есть, не столько на интерес коммерческий, сколько — чисто человеческий. Нам хотелось, чтобы работа была своего рода продолжением университетской жизни. А карьера на рынке — продолжением той самой, не начавшейся научной и технологической карьеры.

Затем настал период поиска новых ориентиров. Но лишь недавно задачей акционеров нашей компании стало формирование бизнеса, имеющего определенную стоимость, четкую и прозрачную структуру. И это удачный момент, чтобы победить «усталость», сделав ставку на сильный менеджмент. На молодых, активных, энергичных профессионалов, готовых работать над сложными долгосрочными проектами.

Если коротко, то «усталость ветеранов» российского ИТ-бизнеса состоит в сохранении ранней, патерналистской модели управления. А она все в меньшей степени соответствует рыночным реалиям. Вот почему сегодня мы привлекаем и молодых ребят, и опытных менеджеров. Задача стоит в усилении команды. При этом мы признали, что рутинный ежедневный тактический менеджмент — больше не задача акционеров.

Отход акционеров от оперативного управления приводит к смене парадигмы и корпоративной культуры в целом. Однако это не только естественный, но и как раз желаемый результат. Мы ведь и хотим сделать бизнес другим! Не случайно подобные процессы наблюдаются сегодня во всех крупных ИТ-компаниях, собственники которых с момента основания пребывают «у руля». Теперь акционеры «уходят в стратегию». А для этого надо сделать так, чтобы компании могли развиваться и дальше без постоянной опеки со стороны «родителей». Тем более, повторюсь, сегодня на рынке появляется много менеджеров нового поколения, которые способны взять на себя задачи, которые слишком задержались в руках основателей бизнеса.

Таким образом, полагаю, «ветераны» смогут в значительной степени победить «усталость». А попутно изменится и рынок. Ведь одна из проблем «акционерного управления» состояла в том, что полноценная консолидация компаний, а значит и укрупнение рынка, оказывались невозможными в силу субъективных причин. Слишком уж персонифицировано воспринимали собственники перспективы слияния с другими игроками, а уж тем более — перспективы продажи бизнеса (пусть даже части — в результате прихода инвесторов).

Так мы получили то, что получили: отечественный рынок оказался представлен средними и небольшими компаниями. Действительно, крупных игроков — почти нет. Названия ИТ-холдингов, в которых работают тысячи сотрудников, легко назвать по памяти. Тем временем в Европе много компаний такого же профиля, в которых заняты десятки и сотни тысяч человек.

О чем говорить, если в России нередко получается, что ИТ-службы наших клиентов крупнее, чем мы сами — поставщики! «Ограничителями» процесса укрупнения как раз и выступали акционеры. Похоже, от этой модели рынок и правда «устал».


Отношения между акционерами и компаниями слишком долго развивалось у нас по модели «родители-дети». И вот уже много лет коллеги из-за рубежа говорят участникам российской индустрии ИТ: это неправильно, это ошибка! Бизнес — не более чем проект, у которого есть цели и сроки, а не эмоции. Впрочем, легко судить со стороны. И совсем другое дело — самому оказаться в такой ситуации. Я, например, очень долго сопротивлялся. Это же наши технологии! Это наши продукты. Это наши люди, наши стены. То есть — «дом», почти «семья».

«Ветераны» (и я в их числе), как любые энтузиасты, были очень увлечены своими детищами. На мой взгляд, это любопытная особенность как раз ИТ-рынка в России. В других сегментах переход к «проектному» и «инвестиционному» восприятию бизнеса произошел как-то быстрее и легче. В итоге устали не только «пионеры» отрасли. Устала сама отрасль. Переход к новой парадигме язык не поворачивается назвать легким. Но он объективно необходим.

Я знаю, что владельцы известных компаний все еще очень личностно относятся ко всему происходящему. Да что там, обсуждая действия коллег, мы по-прежнему ассоциируем бизнесы с их основателями: «Это Жора, это Толя, это Сергей»…


Повторюсь, справиться с «родительским инстинктом» очень не просто. Акционерам АйТи приходится много работать над собой, чтобы перейти от системы «акционеры как отцы» к логике «акционеры как стратеги и инвесторы». Это большая работа (и внутренняя, и организационная). Например, я в этом году сложил с себя полномочия генерального директора системного интегратора, входящего в группу. Это видимый всему рынку шаг. Но самое главное, разумеется, происходит внутри компании.

Таковы, на мой взгляд, истоки и последствия «усталости» ветеранов российского рынка ИТ.

В следующей колонке поговорим об инерции, от которой тоже можно устать. А также — о новых идеях, от которых порой захватывает дух. 

Кнопка жизни
Центральный федеральный округ