In English

Зачем нам директор по инновациям и каков фронт его работы

14.10.2011, Яппаров Тагир
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/4009

Зачем нам директор по инновациям и каков фронт его работы Недавно услышал такое мнение: дескать, менеджеров и директоров по инновациям, которые начали появляться в некоторых российских компаниях, ждет «участь директоров по качеству». Мол, и в том и в другом случае не следует ждать результатов. Вот давайте и обсудим.

Начну с систем менеджмента качества. В основе СМК лежит, как известно, весьма прагматичная концепция, а все подходы и стандарты давно отработаны. Внедрять СМК — дело дорогое, тяжелое, затратное и, я бы сказал, нудное. Но, с другой стороны, внедрение СМК — важный этап и показатель зрелости компаний, а то и целых отраслей рынка.

Не соглашусь с тем, что сертификация СМК в российских компаниях была делом бессмысленным. Уровень корпоративного управления действительно удалось повысить. То есть результат — есть. Как минимум, технология внедрения систем менеджмента качества всегда предполагает тщательный аудит бизнес-процессов. А это полезно всегда и без оговорок.

А вот с управлением инновациями в компаниях (особенно крупных и давно сложившихся) дела обстоят на порядок сложнее. Ведь здесь задействованы процессы, которые не удается четко описать и процедурно измерить. Речь ведь идет о создании модели развития! Модели, которая мотивировала бы корпоративный механизм в целом и каждого человека в отдельности к продуктивным изменениям.

Для нашей компании тема управления инновациями — вовсе не теоретический, а совершенно практический вопрос. Мы хотим создать и заставить работать концепцию, позволяющую добиться более решительного движения вперед. Хотим научиться быстрее воспринимать и «отрабатывать» те изменения, которые происходят на рынке. Задача — создать гибкий механизм оперативной смены не только технологических решений и продуктов (как используемых компанией, так и, что еще важнее, — предлагаемых заказчикам), но и бизнес-моделей.

На рынке ИТ-сервисов бизнес-модели меняются сейчас в нескольких направлениях. И эти перемены, мне кажется, являются куда более драматическими, чем эволюция самих технологий. Занявшись этими вопросами, мы вскоре заметили, что упустили один очень серьезный аспект. А именно — взгляд со стороны заказчика.

Таким взглядом сегодня должна обладать любая компания, иначе невозможно оценить собственную эффективность. Но как этого добиться, как выработать этот навык, если почти все менеджеры компании выросли на стороне поставщика услуг и решений, а не на стороне заказчика. Результат (вполне естественный) — некоторая «замыленность» и ограниченность взгляда.

В попытке найти решение мы много фантазировали, пытались «угадать» правильный ответ. А в какой-то момент пришло понимание: если мы хотим двигаться хотя бы на шаг впереди рынка (хотя, конечно, желательно иметь более существенный отрыв), нам нужен человек, имеющий опыт работы именно на стороне заказчиков, способный сформулировать их потребности. Требовался топ-менеджер, «социализированный» в клиентской среде, а не в среде ИТ-компаний. Тот, кто стал бы для нас выразителем мнений и ожиданий корпоративных потребителей ИТ-решений. Но при этом — «свой».

Мне кажется, что абстрактные «инновации вообще» просто не существуют. Они всегда конкретны. Так, в индустрии ИТ инновации — это прежде всего попытки ответить на изменение потребностей и моделей самого рынка. Кстати, в этом смысле российским игрокам отрасли информационных технологий повезло. У нас есть «машина времени» — западный рынок, от которого мы отстаем на несколько лет. Это позволяет легче моделировать будущее и не тратить много времени на тестирование. За нас все тесты и пробы ставят зарубежные коллеги. Как следствие, есть шанс сэкономить на бесплодных попытках нащупать новые пути. То, что «не пошло» у них, скорее всего у нас тоже «не пойдет».

Однако полагаться на эту «машину времени» полностью нельзя. Она не гарантирует от фальстартов. Одни компании пытаются повторить опыт передовиков западного рынка ИТ и терпят неудачи. А затем в той же нише кто-то предпринимает вдруг очередную попытку и — выигрывает. К тому же, ни одной конкретной компании «машина времени» преимуществ не дает. Ведь за развитием новых трендов следят все. И мы, и наши конкуренты. В итоге получается, что без собственных инноваций все-таки не обойтись.

Тяжелый старт рынка ИТ-аутсорсинга в России — весьма показательный пример. А вот рынок ERP-систем в нашей стране поднялся, напротив, довольно быстро.

Если «машина времени» не универсальна, значит, ответ на вопрос о том, чего ждут от нас заказчики сегодня (и чего будут, скорее всего, ждать завтра), нужно искать на стороне клиента. Вот почему мы решили, что «директором по инновациям» в АйТи должен быть именно человек, имеющий опыт работы «на той стороне». И такой человек появился. Это Борис Славин (на фото), который имеет большой опыт руководства ИТ-службами предприятий и занимал пост председателя правления Союза ИТ-директоров России. Я его хорошо знаю. Мы давно общаемся и даже вместе учились. И это тоже хорошо, поскольку фактор доверия играет ощутимую роль.

Задача директора по инновациям в АйТи — формирование новой коммуникационной среды, состоящей из многих участников (сам по себе, в одиночку, самый гениальный директор по инновациям будет бессилен). Основу этой среды составляют потребители, производители и даже другие игроки рынка (в частности, наши партнеры). А результатом должны стать новые стратегии и направления, по которым будет двигаться компания.

Задачи, стоящие перед инновационным директором, на мой взгляд, таковы.

Во-первых, он должен видеть задачи «от заказчика», а не изнутри компании.
Во-вторых, должен уметь разделять фантазии и реальную работу.
В-третьих, с учетом сказанного выше, — выстраивать необходимые процессы внутри компании.
В-четвертых, налаживать внешние и внутренние коммуникации для проверки технологий и «пилотных» проектов.
И, наконец, в-пятых, такой топ-менеджер должен выстраивать взаимодействие с институтами развития, которые в нашей стране заняты поддержкой инноваций.

Последнее — тяжелая, кропотливая, во многом «бумажная», но очень важная работа. Когда я общаюсь с коллегами из ИТ-кластера «Сколково», они говорят очень правильные вещи: «Ребята, вы просто не понимаете наших возможностей, не организуете правильные коммуникации и, вообще, ведете себя так, как будто не заинтересованы в развитии, как будто вам ничего не надо! Так, как будто все, что делает государство, невозможно применить».

Тут я согласен. Применять возможности, адресованные государством участникам рынка инноваций, действительно можно. Но для этого нужен отдельный топ-менеджер. Эффективная модель взаимодействия с такими структурами, как «Сколково» или «Российская венчурная компания», сама по себе не появится.

Многие говорят, что интерфейсы, обращенные к бизнесу, «неправильные». Не согласен. Мне кажется, это наша проблема. Мы привыкли считать, что «с государством нельзя иметь дело», что «так будет всегда» и т.п. Но все это отговорки. Большинство проблем — результат элементарной «нестыковки по форматам». Так что мешает нам, игрокам рынка, выстроить соответствующие шлюзы и включить в состав управленческих команд людей, умеющих этими шлюзами управлять? И стоит ли уверять, что «все неправильно», если не предпринимать никаких усилий со своей стороны?

Кстати, первое, что сделал наш директор по инновациям, — полетел в Екатеринбург на крупную конференцию по инновациям. Приехал с отчетом и с планом, что делать.

Выращивание внутренних стартапов также входит в сферу ответственности нашего директора по инновациям. И это большое подспорье для меня лично, как для Председателя совета директоров группы компаний АйТи. До появления подобной позиции в компании многие из вопросов в буквальном смысле падали на меня. Их просто некому было делегировать. Теперь кое-что меняется.

P.S. Любопытное следствие разработки плана управления инновациями в нашей компании: мы пришли к выводу, что у нас должно появиться гораздо большее количество «внешних спикеров». Тех, кто общается с рынком, СМИ, заказчиками. Думаю, модель «одна компания — один спикер» перестает работать. К тому же «молчащие» компании часто своими руками формируют имидж, совершенно не адекватный их реальным возможностям. В России частные компании в основном «молчат». Думаю, до поры до времени. Разговаривать нужно. Особенно если есть о чем поговорить.

Центральный федеральный округ