In English

Мифы об аутсорсинге, или О «разнице в 20%» (часть 2)

17.02.2012, Вайнштейн Виктор
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/17477

Мифы об аутсорсинге, или О «разнице в 20%» (часть 2) В своем предыдущем посте я поднял тему демифологизации экономической и технической составляющей аутсорсинга.

Скажем: какова истинная мотивация «своего» программиста, работающего в организации? Он получает зарплату, практически не привязанную к результатам (выше положенного «потолка» прыгать бессмысленно, главное — выполнять базовые требования). Премия по итогам работы? Она, скорее всего, будет скромной. Большие премии программисты получают редко. Так какова его заинтересованность в успехе создаваемого решения? Чем его мотивировать на максимальную отдачу? И как наказать, если сроки сорваны или задача решена некачественно? Только этой небольшой премией, которая, конечно же, не спасает от срыва сроков и не способствует полной профессиональной отдаче.

Увольнение как самая страшная кара? Ну, во-первых, «кнут» в отсутствие «пряника» (а «пряник» в виде премии, как мы знаем, мал, черств и не слишком сладок) — далеко не лучший инструмент управления персоналом. А во-вторых, российский Трудовой кодекс, как известно любому работодателю, весьма несимметричен. «Ах, вам не нравится, как я работаю? — говорит программист. — Так вот вам заявление и — через две недели я вам сделаю ручкой!». И вы остаетесь вообще без программиста. Надо искать нового, который может оказаться еще хуже. А вот если вы сами намерены уволить такого сотрудника, то сделать это вы сможете, только уведомив его за два месяца. За это время работник явно найдет себе другое место. А вы должны будете еще и выплатить ему компенсацию. Даже если он не справился. Трудовой кодекс такие мелочи не интересуют.

Вот почему я утверждаю: рычагов управления «своими» ИТ-специалистами у компании-заказчика гораздо меньше, чем в случае с привлечением услуг аутсорсинга (а степень зависимости от персонала — выше). Тем временем в аутсорсинговом контракте можно предусмотреть множество вариантов и «подстелить соломку». Например, аутсорсеру можно не платить за работу до тех пор, пока она не будет выполнена надлежащим образом.

Отсюда следует вывод: для организаций, которым требуется нефиксированный объем ИТ-услуг, аутсорсинг всегда будет более эффективным и выгодным подходом, просто за счет того, что аутсорсинг «квантуется», легко делится на отдельные блоки.

Аутсорсинговая компания работает с разными заказчиками. А потому может гибко распределять между своими сотрудниками трудоемкие задачи и предоставлять клиентам требуемые услуги именно тогда, когда это требуется (и в требуемом объеме!). Да и управлять аутсорсинговыми разработчиками удобнее, чем своими сотрудниками.

Я уже не говорю ситуации, когда организации требуется услуга, связанная с уникальными, редкими технологиями. Допустим, нужно разработать приложение для мобильной платформы (что сейчас очень модно). В случае если компания берет такого разработчика в штат, он скоро превратится в «гуру» (ведь он один такой специалист в компании!), старающегося не делиться ни с кем своим опытом (зачем ему плодить себе конкурентов?). А затем его производительность и квалификация начнут падать. Ведь внутри организации ему не с кем соперничать! Как следствие, начнет снижаться качество разработок и отдача от них. А это уже потери. И порой куда более значительные, чем мифическая «экономия», достигаемая отказом от аутсорсинга.

Другое дело — коллектив компании-аутсорсера, где профессионалы работают в команде и просто вынуждены постоянно развиваться. Для них развитие — залог эффективности и успеха!

Напомню и о том, что ИТ-разработчикам (а особенно одному единственному разработчику) всегда сложнее погружаться в среду компании, для которой ИТ не являются основным бизнесом (а равно и развиваться в такой структуре). Исследования показывают: собственные отделы разработки предприятий-заказчиков, как правило, быстро начинают отставать в развитии от своих рыночных коллег — ИТ-компаний. Задачи они решают на уровне технологий трех-четырехлетней давности, поскольку внятных мотивов к развитию нет. Да и убедить руководство в том, что надо двигаться вперед и изучать новое, трудно. Руководство ведь совсем не «айтишное»!

Подведу промежуточный итог. Весь мой опыт свидетельствует: инсорсинг в организациях хорош только в одном случае: когда ИТ для компании являются суперключевым, супердолгосрочным направлением с большим фиксированным объемом трудоемких работ и оказываемых сервисов. При условии, что организация смогла сформировать крепкую команду менеджеров и разработчиков. Во всех прочих ситуациях, когда требуются ИТ-услуги с различной трудоемкостью, или речь идет об использовании технологий, которые самой компании смысла развивать нет, — аутсорсинг гораздо более эффективен.

Разницу в стоимости, эти самые 20%, аутсорсеры «отрабатывают» за счет лучшей эффективности, более высокий скорости и меньшего количества ошибок. Отрабатывают с лихвой.

Центральный федеральный округ