In English

ИТ-аутсорсинг: «барьер входа» и «барьер зрелости»

12.04.2012, Вайнштейн Виктор
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/19078

ИТ-аутсорсинг: «барьер входа» и «барьер зрелости» Продолжим наши беседы об ИТ-аутсорсинге, начатые в предыдущих колонках (см. Мифы об аутсорсинге, или О «разнице в 20%» (часть 1 и часть 2), Как программисты становятся шантажистами).
Итак, в свете преимуществ, которые сулит аутсорсинг, почему же компании не решаются передать свою ИТ-систему на сопровождение аутсорсеру. Во-первых, как это отмечалось комментаторами, имеются риски, что и у аутсорсера все будет не так гладко, как он обещает (хотя я продолжаю считать, что эти проблемы решаемы в нормальной рыночной модели отношений). А во-вторых, существует так называемый «барьер входа». Дело в том, что первым этапом процедуры передачи информационной системы на сопровождение является ее изучение с целью принятия кода на сопровождение. А эта работа требует тщательности и времени. Проще говоря, разбираться в чужом коде (текстах программ) — дело долгое и тяжелое. Кроме того, для заказчика эта работа не имеет видимой ценности, его потребность – качественное сопровождение и побыстрее.

Ничего удивительного, что в процессе переговоров о цене на эту услугу компании-аутсорсеру приходится проводить дополнительную работу с заказчиком. Объяснять, что и каких денег будет стоить. И вот тут возникает некоторая коллизия. Точно оценить, сколько времени будет длиться процесс приемки кода и сколько будет стоить эта работа, довольно сложно, да и стоимость такой работы может быть серьезной.

При выставлении аутсорсером этой суммы как авансовой, многие проекты так и замораживались на предпроектной стадии.

Но если аутсорсер является солидной компанией с финансовыми ресурсами – решение есть. Надо просто «размазать» эту стоимость по платежам за сопровождение в течение действия договора. При двухлетнем контракте это будет вполне терпимая добавка.

При этом следует отметить, что если компания меняет одного аутсорсера на другого... планка снижается. Просто потому, что требования к аутсорсинговой компании строже, чем к своим собственным программистам. Она всегда обязана предоставить всю документацию на код.Так что однажды «уйдя в аутсорсинг», заказчик вовсе не «привязывается» намертво к одному единственному поставщику (а часто такие разговоры звучат). Напротив — он получает новую степень свободы и сможет при необходимости сменить аутсорсера.

Но хочу отметить, что контракт с аутсорсером вовсе не отменяет планомерной работы Заказчика с Подрядчиком на этапе исполнения договора. Даже на Западе бывают разные коллизии, чего уж говорить о России.

Был случай, когда мы принимали код у другой аутсорсинговой компании. Заказчик был западный, а в роли аутсорсера выступала индийская компания. Когда наши специалисты посмотрели на то, с чем придется работать, оказалось: вместо нормального, объектно-ориентированного и легко читаемого программного кода был создан один огромный... класс, в который была «засунута» все логика кода. И разобраться в этом переплетении программных элементов было практически невозможно. В результате нам пришлось провести серьезный реинжиниринг кода (самую сложную часть работы), благо, что разработчики хорошо разбирались в этой области.

Мы сопровождали эту систему более пяти лет, а потом передали ее китайскому подрядчику, уже без особых эксцессов.

Как-то мы работали у заказчика параллельно с другой командой, их предыдущим партнером. Но на этот раз удивились не сами, а — удивили заказчика. Он был поражен, узнав, что мы потратили на реализацию бизнес-задачи меньшие силы и сделали работу в три раза быстрее, чем другая команда. И это при том, что нареканий на работу предыдущего аутсорсера у заказчика не было. Такая вот иллюстрация на тему себестоимости и цены услуг ИТ-аутсорсинга.

Кстати сказать, это довольно характерная ситуация, скорее, для инсорсинга. То есть для тех случаев, когда организация сама выполняет непрофильные функции, разрабатывая и сопровождая силами собственных специалистов информационные системы. Вроде бы «работа идет». Но поскольку сравнивать не с чем, то никто не знает, можно ли эту работу делать быстрее и лучше. Какая-та команда может решить задачу в течение трех месяцев и силами пяти человек, а кто-то — за месяц и двумя сотрудниками.

Хочу сказать еще об одном барьере, который может возникнуть при работе с поставщиками услуг аутсорсинга. Для того чтобы работать по этой модели, заказчику необходима зрелость. Он должен уметь более аккуратно принимать работу, понимать методики оценки и предлагать их со своей стороны. А еще — постоянно следить за тем, чтобы ПО и услуга сдавалась аутсорсерами в нормальном документированном виде.

Взять программиста на работу легче, чем написать и подготовить нормальный контракт с аутсорсинговой компанией и исполнять его. Переход к модели аутсорсинга — дело серьезное, требующее определенных усилий от заказчика. Так что разговоры о том, что можно подписать контракт, например, с IBM, а потом «сеть и расслабиться» — миф. Полностью передать аутсорсинговой компании ответственность за все, что происходит, — невозможно!

Впрочем, в России уже есть заказчики, которые очень хорошо умеют выстраивать отношения с аутсорсерами. Например, компания ТНК-BP. Здесь, на мой взгляд, выстроена правильная структура управления как собственными ИТ-ресурсами в целом, так и — схема взаимодействия с любыми аутсорсинговыми компаниями в частности. Мало того, в каждом бизнес-подразделении есть специальный менеджер, который отвечает за взаимодействие бизнеса с ИТ.

Жаль только, что таких клиентов в нашей стране пока не слишком много...

Центральный федеральный округ