In English

Восемь способов сделать внедрение СЭД успешным

29.06.2015

Перевести компанию с одной СЭД-платформы на другую — пожалуй, более трудный проект, чем внедрение СЭД с нуля. По крайней мере гораздо сложнее убедить руководство в необходимости еще раз потратить деньги на СЭД. В этой ситуации необходимо тщательно готовить аргументы, анализировать критические факторы успеха проекта, разработать грамотный тактический план внедрения и скрупулезно его выполнять.

1 — Убеждайте руководство в том, что компании необходима не новая СЭД, а обновленная модель документооборота

Чтобы добиться у руководства согласия на реализацию проекта, нужно четко его позиционировать, выделив основную создаваемую ценность. Я объяснял руководству, что документооборот — это не просто новая программа, а отражение ментальности компании, способ, которым она ведет дела. Мы предлагали не просто заменить одну программу другой, а изменить схему документооборота: исключить «кольцовку», обмен факсами, снизить объем внутрикорпоративных сообщений, отправленных по электронной почте. Предлагали поставить на контроль исполнение решений, принятых на пленарках, выполнение протоколов совещаний, чтобы у руководства появилась возможность контролировать процессы делопроизводства.

Если до начала проекта в электронный документооборот было вовлечено пятьсот человек, то по его окончании число вовлеченных должно было вырасти почти до трех тысяч. И когда мы рассказали, что можем охватить новой системой от 30% до 60% делопроизводства компании, руководство этим заинтересовалось и дало согласие на проект.

2 — Рассчитайте кейс, определите ожидаемые сроки и схемы окупаемости

Произвести такие расчеты при внедрении СЭД довольно сложно, поскольку основные эффекты выражаются не в деньгах, а в качественных изменениях. Но нам удалось доказать, что внедрение новой системы документооборота выгодно для компании. Исключение факсимильных аппаратов, снижение расходов на курьеров, качественные преимущества позволяли нам утверждать, что в течение максимум двух лет система себя окупит. Существенно сэкономить можно было на расходах на канцелярию.

МГТС ежедневно получает внушительный объем входящих документов из мэрии и других административных институтов города. Внедрение СЭД позволяло изменить схемы работы с этими документами, облегчить труд сотрудников канцелярии, частично сократить штат людей, которые выполняли рутинную работу.

3 — Сделайте своими единомышленниками рядовых пользователей

Заручиться поддержкой руководства — обязательное, но не единственное условие успешности проекта. Также необходимо сделать своими единомышленниками рядовых пользователей. В этом нам сильно помогли сжатые сроки проекта. Если бы мы растянули проект на год, то неизбежно столкнулись бы с сопротивлением пользователей и огромным объемом согласований. Но по нашей инициативе и при поддержке руководства проект было решено реализовать всего за три месяца. То есть мы решили «взять бастион» старого документооборота «кавалерийской атакой».

В этом нас поддержали внедренцы: в течение недели мы разработали подробный совместный план действий и поставили коллектив компании перед фактом, что процесс внедрения новой системы пошел. Мы выбрали настолько высокие темпы реализации проекта, что сотрудники не успевали за изменениями, у них просто не оставалось времени на осознанное сопротивление.

4 — Особое внимание уделите обучению пользователей

В рамках проекта мы создали институты обучения. В учебном центре МГТС оборудовали специальный класс, затем сформировали выездную группу обучения, которая отправлялась в подразделение, где в данный момент шло внедрение системы, и помогала пользователям на местах освоить работу в системе. Организовать обучение пользователей, наладить с ними диалог в горячий период опытной эксплуатации новой системы — очень важный фактор успеха проекта.

5 — Учтите опыт коллег

Обучая пользователей, мы параллельно провели обследование сложившейся системы документооборота, изучили ее текущее состояние, составили список всех видов документов, которые будут фигурировать в СЭД. При этом пользовались как наработками компании, так и сторонним опытом.

Мы точно не смогли бы проделать такую огромную работу за месяц, если бы у нас не было возможности изучить схемы делопроизводства и опыт компаний, входящих в АФК «Система»: МТС и «Башнефть». Этот бенчмаркинг внутри группы компаний помог нам четко понять, какую схему документооборота необходимо реализовать в МГТС. Таким опытом (тем, что называется best practice) должен обладать и вендор, систему которого вы внедряете. Обязательно попросите его поделиться с вами лучшими корпоративными практиками.

6 — Составляя план внедрения системы, заранее определите самые «проблемные» подразделения

Выявить точки локализации потенциальных проблем при внедрении — значит сделать большой шаг к минимизации рисков. В начале внедрения мы провели встречу с директорами, на которой честно предупредили, что в течение месяца проект будет негативно влиять на ход бизнеса компании, но мы приложим все усилия, чтобы минимизировать этот негатив. Руководители поняли, согласились, но очертили жесткие временные рамки для ликвидации отрицательного влияния проекта.

Составляя план, мы заранее определили подразделения, которые будут недовольны переменами больше других: юристы и канцелярия. Если для технических служб, ИТ-департамента документооборот — деятельность вторичная, то для канцелярии и юристов — основная. Поэтому внедрение СЭД мы начали с технических служб, ИТ-департамента, службы логистики, постепенно «окружая» новой системой ключевые службы. И когда система заработала более или менее устойчиво, справляясь с нагрузкой, когда был хорошо отлажен процесс обучения сотрудников и подключения их к работе в новой СЭД, тогда мы пришли в «проблемные» подразделения и внедрили там систему в течение двух недель.

7 — Установите жесткий контроль за исполнением поручений в новой системе

Сопротивление сотрудников может выражаться и в форме саботирования работы в новой системе. Как этого избежать? Мы договорились, что департамент контроля, даже не вникая в суть поручения, контролирует его исполнение и требует отчета от нерасторопных сотрудников.

Такой жесткий контроль сразу сказался на исполнительской дисциплине, поскольку формальные признаки (исполнено /не исполнено) отражаются на размере премий и бонусов и сотрудники получили стимул к своевременному выполнению своей работы. Более того, они сами стали отслеживать в системе ход выполнения порученных им дел и в случае возникновения препятствий не откладывали по обыкновению дело «в долгий ящик», а обращались к поручителю, аргументируя необходимость переноса сроков.

8 — Сведите к минимуму дополнительную разработку

На старте проекта мы поставили жесткое условие: никаких изменений в коде. Решение должно оставаться «коробочным»: это важно для окупаемости проекта. В итоге мы остались в рамках функционала «коробочного решения», или не выходили далеко за них, что позволило сократить расходы на техподдержку.

Совсем без доработок не обойтись. Уже в ходе проекта обнаружилась необходимость внесения определенных исправлений в код программы. Например, изменения затронули модуль «Канцелярия», поскольку в столице переписка с властными структурами очень насыщенная. Появились некоторые атрибуты, связанные с работой МГТС с гостайной. Раз необходимость доработок возникает, мы разработали релизную политику.

Она заключалась в том, что частные исправления в продукт не вносятся, все замечания пользователей собирает специальная рабочая группа, и затем они рассматриваются на релизном комитете. Возглавляет его представитель финансового департамента.

Комитет определяет, будет ли компания выделять средства на внесение того или иного изменения. Релизный комитет оказался очень действенным инструментом: фильтр финансовых критериев побуждает пользователей строже анализировать свои пожелания и соотносить их с финансовой целесообразностью. Релизный комитет проработал в плотном режиме около полугода, затем активность пользователей пошла на спад, и сегодня он собирается реже раза в два месяца.


Об авторе:
Виктор Дурыгин, заместитель директора по ИТ компании МГТС, работает в телекоммуникационной и ИТ-отрасли более 17 лет. Прошел большой карьерный путь от должности инженера-системотехника до директора департамента бизнес-единицы «МТС Россия». Руководил внедрением SAP, созданием единой биллинговой системы. В 2012 году под руководством Виктора был реализован масштабный проект по замене в компании СЭД. Более 2600 сотрудников МГТС теперь работают в новой системе «Логика СЭД» на платформе IBM Notes/Domino.



Центральный федеральный округ