In English

Несколько советов о том, как сделать конкурс лучше

13.08.2012, Вайнштейн Виктор
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/22188

Несколько советов о том, как сделать конкурс лучше Сегодня для госструктур и организаций, в которых государство присутствует в той или иной степени, конкурсная процедура является практически обязательной, ее проведение гарантируется законом.

Действительно, на «бумаге» подобная схема кажется идеальной: позволяет снижать цену и оптимизировать затраты клиентов. Однако на пути ее реализации очень много подводных камней. Одно дело, когда речь идет о закупке легко специфицируемых стандартных сервисов или услуг, не очень критичных для бизнеса. В таком случае побеждает лучшее предложение по цене. И это справедливо.Для крупных коммерческих структур конкурсы являются обязательными де-факто. Решение о проведении тендера принимается в отделе закупок: в компаниях считают, что с помощью конкурсов можно оптимизировать затраты. Таким образом, во многих организациях именно решение отдела закупок является окончательным. А процессы, которые проводит отдел закупки, максимально дистанцируются от процессов, которые инициирует непосредственно заказчик сервиса или услуги. Заказчик сервиса отправляет в отдел закупок запрос, а сервисного партнера выбирает отдел закупок. Именно он формализует предложение, проводит конкурс и объявляет победителя. Делается это для снижения коррупционных рисков.

Когда мы говорим об аутсорсинге, сервисе, ИТ-проектах или проектах сопровождения ИТ-систем заказчика, в казалось бы, понятной конкурсной процедуре появляются проблемы.

Скажем, когда речь идет о государственных заказчиках, основная проблема заключается в том, что контракты, как правило, заключаются только на год. Любой проект (и долгосрочный, и проект, связанный с сопровождением систем) «бьется» на этапы. И каждый год проводится новый конкурс. В результате зачастую мы сталкиваемся со следующей картиной: систему начинает разрабатывать одна компания, а в результате конкурса на следующий год к работе над ней приступают уже другие подрядчики.

Что может сделать новый подрядчик с чужой наполовину разработанной системой, сказать трудно. Риски для заказчика огромны. Но, с формальной точки зрения, он вроде бы как «в выигрыше». Ведь он получил «более дешевое» предложение.

В коммерческих структурах, по логике вещей, все должно быть более разумно. Однако проблем хватает и здесь. Возьмем, например, конкурс на сопровождение ИТ-систем или оказание услуг по тестированию. На мой взгляд, в таком случае неправильным и не оптимальным для заказчика окажется подход, при котором конкурс будут объявлять на каждый этап проекта. Просто потому, что если какой-то подрядчик уже начал работу над системой, он приобретает в процессе определенные компетенции, навыки. И если на следующем этапе от услуг этого подрядчика отказаться, а привлечь того, кто может дать формально более привлекательные условия, то на приобретение компетенции ему понадобится время и силы. И даже если компания сэкономит, то получит проблемы и потерю времени.

Поэтому мы всегда советуем объявлять конкурс в начале пути. А потом работать с проверенным партнером, меняя его или объявляя новый конкурс только в двух случаях. Либо в ситуации, когда есть определенная неудовлетворенность работой партнера и компания решает поискать других подрядчиков, либо раз в год (или раз в два года) проводить конкурс просто для того, чтобы понять ценовой уровень. Если цены партнера окажутся выше, чем цены тех, кто подаст на конкурс заявки, появляется повод подумать. А партнер, зная это, будет понимать, что «зарываться» и завышать цены бессмысленно.

Стоить помнить и еще об одном. Процесс смены партнера надо осуществлять аккуратно. Мне известны примеры, когда после победы в конкурсе нового подрядчика, прежняя команда просто уходила из проекта. И заказчик оставался вообще без какой-либо поддержки. Ведь новую команду надо еще сформировать, найти людей, а потом еще и «войти» в ситуацию. Особенно, если проект находится в активной стадии. В таком случае требуется большая команда.

На этот случай в контракте следует предусматривать такую процедуру, как «передача знаний» (knowledge transfer). Это означает, что в случае смены команды предыдущий подрядчик обязан обеспечить передачу знаний по проекту в течение какого-то разумного срока. Причем этот пункт следует прописывать и фиксировать в момент, когда заключается самый первый контракт.

Подобная процедура давно применяется на Западе, но в России встречается редко. Об этом думают обычно потом, когда становится уже поздно. Западные же заказчики на подобные «мелочи» не скупятся.

Как-то раз мы забирали проект у одной иностранной компании. Так вот, несмотря на то, что в роли предыдущего подрядчика выступала индийская компания, заказчик обеспечил поездку наших людей в Индию на месяц. Так что третий совет очень прост: заключая договор, подумайте о том, что будет, когда вы решите сменить подрядчика!

Центральный федеральный округ