In English

Люди — больше не «винтики», или Кто может заменить Эйнштейна?

30.07.2012, Каменнова Мария
Ссылка на запись:
http://i-business.ru/blogs/21920

Люди — больше не «винтики», или Кто может заменить Эйнштейна? Все чаще руководители российских компаний называют кадровую проблему одной из ключевых. «Демографическая яма», о наступлении которой уже давно говорили социологи, стала реальностью. Качество подготовки молодых специалистов вызывает немало критики, а конкуренция за опытных, квалифицированных работников нарастает. Естественное стремление любого работодателя в такой ситуации — по возможности минимизировать зависимость эффективности бизнеса от качества человеческого капитала.

Аналогичные задачи решают ныне и зарубежные предприятия. В развитых странах руководители компаний стремятся таким образом выстраивать бизнес-процессы, чтобы обеспечить требуемое качество их реализации вне зависимости от профессиональных компетенций конкретного сотрудника.

Не случайно в сфере управления бизнес-процессами (ВРМ) сегодня наблюдается повышенная активность: разрабатываются более эффективные концепции, применяются новые шаблоны и разработки. В самых продвинутых компаниях топ-менеджмент уделяет все больше внимания не только выстраиванию эффективных систем обучения, развитию персонала, но и формированию корпоративных баз знаний, аккумулирующих лучшие деловые практики, сформированные в организациях.

Еще одно перспективное направление — обеспечение как можно более удобного доступа к необходимым данным, информации, документам (в целом — к контенту) непосредственно с рабочих мест сотрудников. Причем, особо хочу подчеркнуть: это не красивая «теория», а — реально используемые, работающие механизмы.

Задача состоит в том, чтобы минимизировать риски, связанные с потерей сотрудника, а также расходы, вызванные необходимостью «закрыть» вакансию и интегрировать нового специалиста в систему бизнес-процессов. Проще говоря, если опытный работник уходит, а на его место приходит новичок, организация не должна сильно страдать.

Один из эффективных подходов связан с разрушением стен и барьеров, прежде разграничивавших сферы компетенций отдельных сотрудников, которые выполняли свои задачи «от и до». А ведь хороший специалист способен во многих случаях заменить не только своих непосредственных контрагентов (тех сотрудников, с которыми он непосредственным образом связан в процессе решения порученных ему вопросов), но даже руководителей!

Подобную логику превосходно иллюстрирует исторический анекдот. Как-то раз Альберту Эйнштейну очень не хотелось выступать перед аудиторией. Перед этим он прочитал уже много лекций и почувствовал себя уставшим. Склонный к оригинальным и неожиданным поступкам, гениальный физик сказал своему шоферу: «Ты столько времени ездишь со мной и постоянно сидишь на моих выступлениях, что наверняка выучил лекцию наизусть! Здесь меня не знают в лицо. Прочитай-ка лекцию вместо меня, а я отдохну на заднем ряду! Если будут какие-то сложные вопросы, я отвечу».

Легенда гласит, что шофер (человек очень неглупый и сметливый) согласился. Лекция прошла успешно, водитель и правда знал ее наизусть. Но из зала поступил довольно сложный вопрос, ответ на который требовал уже не просто хорошей памяти, а — глубокого понимания научных вопросов. Однако привыкший к неожиданностям на дороге водитель и тут не спасовал. «Вы задали такой простой вопрос, что ответить на него способен даже мой шофер — вон он сидит в последнем ряду!», шофер указал на Эйнштейна. Тот встал и ответил на «простой» вопрос.

Не буду утверждать, что своего личного водителя генеральному директору следует отправлять на переговоры. Однако в повседневной деловой практике возникает множество простых, типовых ситуаций, в которых правильное решение вполне способен принять почти любой сотрудник организации. При условии, что он существует не в информационном вакууме, а — интегрирован в общую систему бизнес-процессов.

Другой любопытный тренд в сфере оптимизации бизнес-процессов связан с постепенным, но уверенным расширением сферы принятия решений. С верхних этажей корпоративных иерархий эти функции все чаще делегируются вниз.

Прежде доминировала управленческая «классика»: решения принимались исключительно «наверху», а «внизу» — исполнялись. Процесс этот оказывался довольно медленным. Ведь руководители были вынуждены заниматься множеством вопросов (в том числе частных, незначительных), а затем система управления должна была транслировать указания на уровень исполнителей. До определенного момента со столь неповоротливой схемой менеджмента удавалось мириться. Но уже в середине 80-х многие индустрии вступили в пору настолько бурного развития, что «классика» превратилась в тормоз: предприятия просто перестали успевать реагировать на происходящие изменения.

Именно тогда появилось понимание: для того, чтобы сделать бизнес динамичным, следует опустить уровень принятия многих решений на несколько управленческих ступеней вниз. Но темп жизни продолжал возрастать. И около пяти лет назад компании оказались перед необходимостью еще в большей степени снизить планку. Теперь решения часто принимает даже не тот, в чьем ведении находится тот или иной бизнес-процесс, а его непосредственный участник, исполнитель.

В традиционной интерпретации синоним «лица, принимающего решения» — «руководителя». Но теперь это уже не так. Лиц, принимающих решения, становится все больше. И это далеко не всегда «начальники». Начинается эра социализации бизнес-процессов. В итоге ситуация в управлении отчасти начинает напоминать то, что мы видим в социальных сетях.

Можно ли добиться качества управления в условиях такой «демократии»? Ведь на каждый случай и для каждого человека регламент не пропишешь! Оказывается, подобные модели работают.

Несколько лет назад группа специалистов, имеющих огромный опыт работы в автомобильной индустрии, объединились в интернете, чтобы создать принципиально новый автомобиль. Каждый занимался тем, что умел лучше всего: дизайном, трансмиссией, электроникой... И спустя довольно непродолжительное время проект был готов, выйдя на этап запуска опытного производства.

Появится ли на рынке автомобиль, разработанный благодаря краудсорсингу не «корпорацией», а сетью экспертов, объединенных одной целью, — второй вопрос. Важно, что сформированный на столь непривычных основаниях коллектив смог превратить идею в полный набор проектной, конструкторской и производственной документации.

Здесь не было начальников и директоров, не использовались шаблоны и традиционные методы управления. При этом работа шла быстро и с высоким уровнем качества.

Мне кажется, что и в российском бизнесе в скором времени начнет происходить что-то похожее: пространство принятия решений придется распространить вплоть до рядовых исполнителей. Но к этому нужно готовиться. В том числе технологически. Вот почему и в России, как и во всем мире, растет интерес к новациям, возникающим на стыке BPM, систем управления корпоративным контентом и других ИТ-решений, способных обеспечить переход к более прогрессивным управленческим моделям.